索尼的績效之痛

“過去它像鉆石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無光?！闭谑廊艘虺錾?a tag="keyword" class="keywordA" href="http://www./chrd/php/search.php?type=tag&keyword=%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86" title="點擊搜索 績效管理" target="_blank" style="font-size: 16px; margin: 0px; padding: 0px; text-decoration: none;">績效管理造就了巨無霸索尼并趨之若鶩爭相取經的時候，索尼公司前常務董事天外伺朗卻在《績效主義毀了索尼》一文中寫道：由于尊崇績效主義，索尼近幾年已經風光不再，并且在一些管理問題上積重難返。而此時，索尼已經走過了它創(chuàng)業(yè)的第60個年頭。由于批判的是人們奉為“管理圣經”的績效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈爭論。

天外伺朗認為，由于過度推崇績效管理，索尼公司已經發(fā)生并存在如下嚴重問題：

“激情集團”消失了

“挑戰(zhàn)精神”消失了

“團隊精神”消失了

創(chuàng)新先鋒淪為落伍者……

主要表現為：

過于注重績效考核結果與薪酬的關系。

“業(yè)務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作”，而不再具有過去的奉獻精神。

量化主義導向。

“為衡量業(yè)績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。因為要考核業(yè)績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標?！?/font>

追求短期利益。

“因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及‘老化處理’工序都受到輕視?！?/font>

利益主義抬頭，責任感缺失。

“索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業(yè)務部門進行經濟考核，由此決定整個業(yè)務部門的報酬。最后導致的結果是，業(yè)務部門相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。”

不信任感破壞團隊精神。

“績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當成有感情的人看待，而是一切都看指標、用‘評價的目光’審視部下……于是大家都極力逃避責任。這樣一來就不可能有團隊精神?！?/font>

破解績效管理3大魔咒

績效管理造就無數企業(yè)的輝煌，但也有成千上萬的企業(yè)因為績效管理造成積重難返，像索尼一樣將績效管理的兩大弊端暴露于我們面前：

1.工具問題：績效管理脫胎于工業(yè)生產時代，而現在不少企業(yè)內部大多是知識員工，用來管理產業(yè)下人的績效管理要怎樣適應知識員工？社會分工的高度細化使得“績效量化主義”本身難以面面俱到，如何與時俱進改進績效管理這一超級工具？

2.人的問題：正是由于績效管理這一工具本身存在著缺陷，比如不能全面反映員工工作情況，無法全面量化或者量化跟不上變化，對團隊精神的破壞和對企業(yè)文化的凌駕等等，與“以人為本”的基本原則背道而馳，作為管理者如何操控“績效管理”這一“唯利是圖”的工具來和諧人本？而不是使人變成“工具的工具”？

績效管理本是企業(yè)“從玻璃變鉆石”的圣經，卻成為索尼“從優(yōu)秀到卓越”的魔咒。筆者認為；要解決以上兩大難題，必須從根本上解決以下關于績效管理的3個具體魔咒，這3個魔咒每一個都包含“工具問題”和“人的問題”兩方面的毛?。?/font>

魔咒一：“績”和“效”被機械割裂

和索尼一樣，無數企業(yè)已經在過去應用績效管理的成功中享受了“量化管理”的快感，更加片面地強調量化?？冃Ч芾碇员槐姸嗥髽I(yè)扭曲為“量化管理”來應用，主要原因是不能全面理解“績效管理”分為“績的管理”和“效的管理”，“績”是可量化的（例如利潤提高了5%），“效”是不可量化的（例如“員工非常敬業(yè)”）。過分強調量化管理，必然重績不重效，相關的政策自然會引導員工追求短期私利，而逐步散失了創(chuàng)業(yè)之初的激情、團隊精神和主人翁精神。改變重績不重效的管理，可以從幾個方面加強：

1.在設計績效管理模式的時候，分出績的指標和效的指標?？冃Ч芾聿荒苤挥锌兊闹笜恕＠?，銷售額是完全屬于績的指標；而員工經常自動做對公司有益的事情（哪怕是看到地面有個紙屑拾起來），看上去似乎和企業(yè)利潤或者控制成本沒有關系，但往往很多企業(yè)管理者忽略了引導這種氛圍。

2.“管理”的范疇一是“人”，二是“事”?？兊闹笜酥饕槍Α笆隆钡姆懂牻缍?，而要針對“人”界定效的政策。例如，A員工今年為企業(yè)貢獻了100萬的利潤，而B員工只做了50萬，但是B員工卻培養(yǎng)了某區(qū)域個市場（盡管效益還沒看到）、或者在某些能力上更進一步提升。雖然現在銷售能力比不上A員工，但在綜合能力上，是企業(yè)數年后更加需要的員工。如果只是用績的標準重獎A員工，那么，就會鼓勵員工只追求短期利益。很多企業(yè)在發(fā)展過程中，流失了大量像B這樣的潛力員工。但如果沒有設置“效”的政策就同時重獎B員工，則A員工覺得干多干少一個樣，會嚴重挫傷積極性。因此，績和效兩者不可偏廢。

魔咒二：績效管理凌駕于企業(yè)文化之上

“索尼績效管理的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛”。任何管理工具和模式的導入，都必須首先適應企業(yè)的文化，然后再在融合中改進企業(yè)的文化。如果有些企業(yè)的文化原本就非常強調歷史問題及和諧員工關系，急促導入績效管理，就容易產生消化不良的狀況，也受到強烈的抵制，最后的失敗被歸咎于績效管理。避免績效管理和企業(yè)文化的割裂，可以從以下方面進行改善：

1.用企業(yè)文化的非量化因素淡化量化因素。例如，為員工創(chuàng)造舒適氛圍，營造家庭氣氛，并盡力解決員工的一些后顧之優(yōu)等。

2.非量化因素是客觀存在的。為管好這些因素，就必須設置自上而下的統(tǒng)一價值觀和原則，防止因為沒有量化的考核標準，而產生跨越原則的個人標準，給員工以“干好干壞，上司說了算”的感覺。也就是用企業(yè)文化的力量來管理。比如，阿里巴巴用六大價值觀管理和提拔員工。

3.領導人必須時刻強調價值觀和那些不帶績效考核因素的榮譽感、使命感，并尋找亮點，獎勵標桿。如，設置非量化激勵的原則，并給予各級管理人員一定的評價空間。筆者所在公司的“敬業(yè)獎”，就沒有什么標準，而是采用事件法，由各級管理人員用事實進行評價。例如，A員3232作比B員工更加有成效，但是B員工總是會將別人下班忘記關閉的電腦給關上，因此他獲得敬業(yè)獎，以此鼓勵員工的主動負責精神，引導形成良好的員工行為文化。

成功的企業(yè)很注重績效管理和企業(yè)文化的和諧統(tǒng)一。阿里巴巴就是價值觀和績效主義并行的佼佼者。在外界看來，阿里巴巴似乎是一個績效狂人，有著嚴格甚至苛刻的績效管理。曾經有一個業(yè)務經理，他太太正在醫(yī)院生小孩，他仍然要去拜訪完三個客戶。他告訴我：如果有一個拜訪記錄是假的，無論你曾經有過如何巨大的貢獻，你都會被開除出阿里巴巴。但鮮為人知的是：締造今天阿里巴巴業(yè)績的，并不只是苛刻的績效管理，而更多的是阿里巴巴的文化。

天外伺朗看到“績效主義毀了索尼”，是因為績效管理凌駕并摧毀了過去索尼人身上那種以公司為家的激情和使命感，而機制上的原因是績效考核幾乎成為評價員工的最主要標準。而阿里巴巴則是“50%的評價是員工的價值觀，對企業(yè)文化的認同”。筆者在和阿里巴巴、雅虎的合作中，見證過為阿里巴巴創(chuàng)造過輝煌業(yè)績的銷售明星，企圖劍走偏鋒去做一些看上去能創(chuàng)造更好業(yè)績、但是卻觸犯阿里巴巴價值觀的事情，最后苦苦求情，阿里巴巴照樣無情地手起刀落。正是此，成就了阿里巴巴人今天更大的驕人成績。

魔咒三：片面將“績效優(yōu)先，按勞（績）分配”當成是人本的惟一體現

“因實行績效主義，索尼公司內追求、眼前利益的風氣蔓延?！痹鴰缀螘r，“績效優(yōu)先，按勞（績）分配”被認為是真正做到“以人為本”。但事實上，“不患貧而患不均”的心理不平衡，迅速將“績效主義”界定成“制造浮躁、制造不平等、制造不負責任、唯利是圖”甚至“泯滅人性”的始作俑者。

績效管理并不是萬能的

筆者通過在多個團隊多年的管理記錄發(fā)現：信任是成就一個優(yōu)秀團隊的最基本要素，而不是團隊成員的拔尖程度，也不是績效管理機制的完善程度。

1.利益因素上：建立信任面對的最大挑戰(zhàn)，是如何防止無法避免的個人目標變得具有破壞性。團隊內部成員的個人目標或者計劃沖突，是破壞團隊成員相互信任的重要因素。

2.感情因素上：信任的最基本和主要的前提是互相尊重，而尊重的前提是互相了解和理解。

3.要建立一個成功的團隊，不一定需要聘用一批天才，而是要找到一群可以合作的人，共同分享愿景和利益、承擔目標、互相信任和共同分擔責任。相反，一群頂尖的人走在一起，如果失去相互信任，甚至由于績效考核而互相不信任，績效將遠遠落后于一群普通但互相信任的員工組合。

這些結論看上去都和績效管理的優(yōu)點無關，甚至對績效管理產生排斥。也就是說：人本主義是比績效主義更加底層和核心的東西。

舉例來說：我公司的客戶服務團隊有30個人。在過去3年中，我曾任命了一個內斂而善解人意的員工做經理，團隊融洽一致，但是缺乏活力；根據測評結果，原來的團隊成員主要是“和諧質、服務型”的人，所以團隊總是很難有活躍氣氛。而近一年我招聘和選拔了一個行為風格風風火火的經理，業(yè)績很快得到改善，但是很快又跌了下去

客戶滿意度有所提高，但是內部員工的滿意度下降，還引起團隊的波動，原因就是其凌厲的領導風格引起內部員工之間行為風格和處事方式的沖突。最后，我從其行為風格的角度出發(fā)，幫助他去建立和諧團隊。

在整個過程中，公司績效管理體制并沒有得到根本性的改變。只是在改任命風格凌厲的經理之前，提高激勵比例，但是并沒有看到成績的改善。也就是說：在團隊管理中，人本因素先于績效管理的底層，在發(fā)揮著更加根本的影響作用。不能拋開人本因素去談績效管理，兩者必須有機結合，才能產生最佳效果。