看完杜拉克給經(jīng)理人的這95個(gè)忠告，等于讀了一部管理經(jīng)典！
個(gè)人修煉能力《Individual
忠告1. 管理者最重要的責(zé)任在于創(chuàng)造績效
管理者必須對其所管理的機(jī)構(gòu)提供方向，思考機(jī)構(gòu)肩負(fù)的使命，為機(jī)構(gòu)設(shè)定目標(biāo)，并為機(jī)構(gòu)應(yīng)達(dá)到的績效統(tǒng)籌資源。有效性，也是管理者取得個(gè)人績效與成就的首要要求。 《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》1973 忠告2. 了解自身的長處、知道如何提升長處、明白自己的限制，這些是不斷學(xué)習(xí)的關(guān)鍵
組織只要有任何重大決策，都應(yīng)該寫下他們預(yù)期此舉會有什么影響。9個(gè)月后，再就實(shí)際結(jié)果與預(yù)期進(jìn)行比較。這樣一來，組織便能了解，哪些地方做得不錯(cuò)，具有哪些長處；以及哪些地方做得不好，具有哪些短處。這也是杜拉克奉行的「反饋比較法」，是了解自己很重要的步驟。 《Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi》1997 忠告3. 一開始就要做正確的事，而不是還過得去的事
杜拉克認(rèn)為，每個(gè)人到最后都會妥協(xié)，要是不知道什么是正確的事，就無法分辨什么是正確的妥協(xié)，到最后往往就會做出錯(cuò)誤的妥協(xié)。 《The Effective Executive》1966 忠告4. 經(jīng)理人一方面必須埋頭苦干，同時(shí)也要將眼光放遠(yuǎn)──這簡直就是特技
經(jīng)理人做出的每一個(gè)決策、采取的每一項(xiàng)行動，都必須同時(shí)考慮到眼前的需要和長遠(yuǎn)的需求。犧牲任何一方，都會危及企業(yè)發(fā)展。 《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》1973 忠告5. 成功的最佳方法，就是跟對一個(gè)平步青云的成功上司
列出你的上司名單，每年至少拜訪每個(gè)人一次，問他們：「我所做的哪些事，以及我部屬做的哪些事，對你的工作有幫助？」以及「我們做的哪些事妨礙了你，讓你的工作不順利？」你的責(zé)任是讓你的上司覺得輕松愉快，因?yàn)槟愕墓ぷ骺梢詮?qiáng)化他們的長處，而非受限于他們的短處。要讓上司相信，他手下的經(jīng)理人會設(shè)法展現(xiàn)他的長處，并且也會保護(hù)上司的弱點(diǎn)。 《The Effective Executive》1966 忠告6. 熱愛工作的人才會有所表現(xiàn)
杜拉克形容，他所遇見的成功商業(yè)人士都認(rèn)為，反正工作得做好，而我之所以樂在其中，是因?yàn)槲覙吩诠ぷ?；而這也正是「學(xué)習(xí)型組織」和一般組織的差別。 〈Meeting of the Minds〉摘自《Across the Board: The Conference Board Magazine》 忠告7. 著眼于任務(wù)，而不是自己。重要的是任務(wù)，你不過是仆人
杜拉克認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的基本能力之一，就是領(lǐng)悟到自己和任務(wù)比起來，是微不足道的，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者看重任務(wù)甚于自己。而某些自我中心的領(lǐng)導(dǎo)者喜歡搞個(gè)人崇拜，希望藉此延伸自己的使命，這并不可取。 《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990 忠告8. 高階主管如果不甘于只是做一個(gè)懶散的人力管理員，就應(yīng)該承擔(dān)開創(chuàng)未來的責(zé)任
《Managing for Results》1964 忠告9. 高階經(jīng)理人應(yīng)該常到公司以外的地方走動
要了解那些非顧客并不容易，而到市場上逛逛卻是擴(kuò)大本身知識的唯一方法，這就是走到門外的「走動式管理」。 《Managing in the Next Society》2002 忠告10. 經(jīng)理人是企業(yè)動力的來源
若沒有經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)，「生產(chǎn)資源」永遠(yuǎn)只是資源，永遠(yuǎn)無法變成產(chǎn)品或服務(wù)。 《The Practice of Management》1954 忠告11. 大部分人都不能發(fā)揮所學(xué)，所知道的可能是所用的好幾倍
大部分的人都無法把自己擁有的各種知識加以整合，因而不能把它用在實(shí)務(wù)工作上。 《Post-Capitalist Society》1993 忠告12. 任何一個(gè)有知識的人，只要在4或5年內(nèi)沒有學(xué)習(xí)新知，就會跟不上時(shí)代
各領(lǐng)域的知識變化太快，每隔7年就會折半，除非知識工作者在工作上不斷學(xué)習(xí)，否則很快就會落伍。 《Managing in a Time of Great Change》1995 忠告13. 口號、義務(wù)、昨天的問題，是妨礙效率的最大元兇。
《The New Realities: in Government and Politics, in Economics and Business, in Society and World View》1989 忠告14. 埋頭苦干，不為全體負(fù)責(zé)者，無法成為高階主管
一個(gè)人不該只為自己的成果負(fù)責(zé)，而該為整體績效負(fù)責(zé)，如此一來，即使你位卑職小，也可稱為高階主管。 《The Effective Executive》1966 忠告15. 負(fù)責(zé)是成功的關(guān)鍵因素
只要能對自己負(fù)責(zé)，其他的事自然就會水到渠成。而對你最重要的事，不是地位，而是責(zé)任；為了讓自己有責(zé)任感，你必須非常認(rèn)真地看待自己的工作：我一定要和工作一起成長。 《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990 忠告16. 你希望后人記住你什么？
這句話是杜拉克的經(jīng)典問句之一。因?yàn)檫@句話將引導(dǎo)你自我更新，并督促你把自己視為一個(gè)你想成為的人。杜拉克的宗教學(xué)老師曾經(jīng)在課堂上告訴學(xué)生，如果你到了50歲還回答不出這個(gè)問題，就算是浪費(fèi)了生命。 《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990 忠告17. 對自我的要求如果不高，就會對自我的成長造成阻礙
如果能嚴(yán)格地自我要求，就可能成為一個(gè)杰出的人物；而其中所付出的心力，并不會比那些一事無成的人多。 《The Effective Executive》1966 忠告18. 績效也可說是一種能力，一個(gè)能在長期與多樣化任務(wù)下，創(chuàng)造出成果的能力
《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973 忠告19. 你只能憑借著你所有的一切來努力，建立起自己的績效紀(jì)錄，而這也是可以增進(jìn)別人信任及支持你的唯一條件
工作者的首要責(zé)任，便是確定你可以把自己所有的潛能都發(fā)揮出來，而這都是為了你自己。 《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990 忠告20. 有效管理者……有一個(gè)共同點(diǎn)，就是做對的事
杜拉克看過許多有效管理者，他們的脾氣、能力、職業(yè)、工作方式、性格、知識、興趣都有天壤之別，卻都有以上這個(gè)共同點(diǎn)。 《The Effective Executive》1966 忠告21. 有效的管理者著重貢獻(xiàn)
他們會從工作著眼，并使工作朝著目標(biāo)前進(jìn)。他們會自問：「我該貢獻(xiàn)什么，才能大幅影響我任職機(jī)構(gòu)的績效和成果？」他強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任。結(jié)果，貢獻(xiàn)愈多，影響力愈大。 《The Effective Executive》1966 忠告22. 對于你不太勝任的領(lǐng)域，要盡可能花費(fèi)最少的力氣
要從「不太勝任」進(jìn)步到「馬馬虎虎」，其中所花費(fèi)的精力和功夫，遠(yuǎn)多于從「一流表現(xiàn)」提升到「優(yōu)秀卓越」。 《Management Challenges for the 21st Century》1999 忠告23. 如果你發(fā)現(xiàn)自己身在一個(gè)不適合你的組織，例如組織很腐敗，或是你的表現(xiàn)不能受到上司肯定，離職會是一個(gè)正確的決定，能不能升遷，反而不應(yīng)該是離職的理由
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990 忠告24. 一旦覺得自己對例行性的公事開始熟悉后，那就是該強(qiáng)迫自己有所改變的時(shí)機(jī)了，就像植物一樣，需要被換盆子栽種
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990 忠告25. 自我管理的第一步，就是要為你的人際關(guān)系負(fù)責(zé)
大多數(shù)的人都要與他人共事，并透過其他人得到成果。因此，良好的人際關(guān)系的唯一定義是，對自己的工作與待人的關(guān)系上，都很強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)。善于與人相處，并不就代表擁有良好的人際關(guān)系；績效，才是正當(dāng)?shù)娜穗H關(guān)系?！禡anagement Challenges for the 21st Century》1999 忠告26. 老板的一言一行、隨口說的評論、習(xí)慣，甚至他的癖好，在部屬眼中都被認(rèn)為是經(jīng)過老板的設(shè)計(jì)、安排，而且充滿意義的
《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973 時(shí)間管理能力 Effectiveness
忠告27. 時(shí)間是最珍貴的資源，不能管理時(shí)間，便什么也無法管理
高效能經(jīng)營者不會一開始就做計(jì)劃，而是先檢討他們把時(shí)間花在哪些事情上。接下來再開始管理時(shí)間，少花點(diǎn)時(shí)間在沒有生產(chǎn)力的事情上。最后，再把可以支配的時(shí)間，整合成較長的時(shí)段。 《The Effective Executive》1966 忠告28. 一個(gè)人能完成許多大事的祕訣就是，一次只做一件事
愈能集中時(shí)間、精力及資源，就能完成更多任務(wù)。許多一事無成的人，通常會同時(shí)辛苦地做很多事情。 《The Effective Executive》1966 營銷能力 Marketing
忠告29. 管理人才是件「營銷工作」
「營銷」問的不是「我們要什么？」而是「對方要什么？」義工之所以能夠不支薪，是因?yàn)樗麄儚墓ぷ髦蝎@得很大的滿足感；而能夠激勵(lì)支薪的知識工作者的，正是工作挑戰(zhàn)。 《Managing for the Future》1992 忠告30. 和銷售息息相關(guān)的不再是生產(chǎn)，而是通路
電子商務(wù)徹底消除了距離，也加速了企業(yè)的崩解。它更使銷售和制造分家，因?yàn)樗恍杈窒抻跔I銷、銷售單一廠商的產(chǎn)品或品牌。 《Managing in the Next Society》2002 忠告31. 真正的營銷并不是跟顧客說：「這是我們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)?！苟鴳?yīng)該說，「這些是顧客追求、重視及需要的滿足?！?/SPAN>
《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》1973 忠告32. 營銷的目的就是要對顧客有徹底的了解及認(rèn)識，使產(chǎn)品與服務(wù)能完全符合顧客的需求，進(jìn)而讓推銷變得多此一舉
《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973 創(chuàng)新與變革能力 Innovation
忠告33. 每個(gè)組織都需要的一項(xiàng)核心能力 就是「創(chuàng)新」
杜拉克認(rèn)為創(chuàng)新有三種：產(chǎn)品與技術(shù)的創(chuàng)新、社會創(chuàng)新（產(chǎn)品上市后對消費(fèi)者價(jià)值的改變及創(chuàng)造）以及管理創(chuàng)新（產(chǎn)品或服務(wù)透過流程改變以提高消費(fèi)者的滿足感）。 《Managing for the Future》1992 忠告34. 就算是基層員工也得具備「管理者的態(tài)度」，這樣要求本身就是種創(chuàng)新
要激發(fā)員工的效能和生產(chǎn)力，關(guān)鍵不在于技術(shù)和薪資，而在于一種「態(tài)度」；也就是所謂「管理者的態(tài)度」。有了這種態(tài)度，員工就能夠從較宏觀的管理者角度，著眼于整個(gè)團(tuán)隊(duì)，并重新看待自己的工作和產(chǎn)品。 《The New Society》1950 忠告35. 根據(jù)對市場和顧客的貢獻(xiàn)，衡量創(chuàng)新
企業(yè)衡量創(chuàng)新的那把尺，不在于科技上的突破，而在于創(chuàng)新對顧客及市場的重要性：是否能創(chuàng)造新價(jià)值，使顧客更加滿足？ 忠告36. 對公司、產(chǎn)業(yè)可能造成重大影響的科技，其實(shí)源自本業(yè)外的領(lǐng)域
異業(yè)的知識和經(jīng)驗(yàn)，往往會為企業(yè)帶來意想不到的好點(diǎn)子。比如說，最初用在裝盛谷物的大袋子上的拉鍊，最后卻在成衣業(yè)發(fā)揚(yáng)光大；而發(fā)明掀起通訊革命的光纖電纜企業(yè)，并非美歐的大型通訊實(shí)驗(yàn)室，而是一家玻璃制造公司康寧（Corning）。 《Managing for the Future》1992 忠告37. 成功企業(yè)家不會坐等「福至心靈」，等待天外飛來一個(gè)好點(diǎn)子才行動，他們會從動手做當(dāng)中發(fā)掘好構(gòu)想
《Innovation and Entrepreneurship》1985 忠告38. 主動淘汰自己的產(chǎn)品、流程或服務(wù)，是避免被對手淘汰的唯一途徑
創(chuàng)新組織不會將資源或時(shí)間用于捍衛(wèi)昨日，而是按部就班地放棄昨日，如此便能釋出資源，尤其是資源中最重要的人才資源，為創(chuàng)新事物而努力。 《Managing for the Future》1992 忠告39. 人不能管理變局，只能走在變局之前
《Management Challenges for the 21st Century》1999 忠告40. 創(chuàng)業(yè)家的創(chuàng)新必須成為管理的重心及核心
《The Ecological Vision》1993 忠告41. 預(yù)測未來是自找苦吃
沒有預(yù)測這回事。打理手頭上已經(jīng)擁有，而且能創(chuàng)造應(yīng)該創(chuàng)造的未來，才是最該做的事。 《Managing in Turbulent Times》1980 忠告42. 杜拉克說，在他所認(rèn)識的成功創(chuàng)業(yè)家中，他們的共通點(diǎn)不在于擁有特定的人格特質(zhì)，而是他們都致力推動有系統(tǒng)的創(chuàng)新
《Peter Drucker on the Profession of Management》1998 忠告43. 要成功地管理變革，最有效的方法就是主動創(chuàng)造變革
《Managing in the Next Society》2002 忠告44. 抗拒變革源自于無知，以及對未知世界的恐懼。我們必須把變革視為機(jī)會，才不會感到恐懼
《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973 忠告45. 現(xiàn)行的企業(yè)應(yīng)該設(shè)計(jì)一套以創(chuàng)新精神為中心的組織
企業(yè)應(yīng)該確保所有的報(bào)酬、激勵(lì)措施、薪資、人事決策及政策等，都會對正確的創(chuàng)新態(tài)度給予獎(jiǎng)勵(lì)，而不是造成妨礙。 《Innovation and Entrepreneurship》1985 忠告46. 在創(chuàng)新概念獲得證明之前，創(chuàng)新型企業(yè)永遠(yuǎn)會支持一個(gè)人或一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而不是支持一項(xiàng)「方案」
支持方案，只是支持一個(gè)未知數(shù)；支持一個(gè)人或團(tuán)隊(duì)，卻能激發(fā)他們的動力。 《Frontiers of Management》1986 忠告47. 變革領(lǐng)導(dǎo)者的第一套預(yù)算是營運(yùn)預(yù)算，顯示維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)的支出。變革領(lǐng)導(dǎo)者還要有第二套預(yù)算，那就是針對未來發(fā)展
《Management Challenges for the 21st Century》1999 忠告48. 一項(xiàng)成功的創(chuàng)新，它的目標(biāo)就是要成為同業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者
成功的創(chuàng)新并不一定會讓公司成為「大型企業(yè)」，但如果一開始不以業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)者為目標(biāo)，那就不太可能會有足夠的創(chuàng)新，也就很難建立自己的市場地位。 《Innovation and Entrepreneurship》1985 忠告49. 創(chuàng)新永遠(yuǎn)得接近市場，專注于市場，并且由市場來推動
創(chuàng)新是對社會經(jīng)濟(jì)體系的一種巨大的影響，連帶成為顧客行為的一種改變。 《Innovation and Entrepreneurship》1985 忠告50. 創(chuàng)新必須讓普通人也會操作
創(chuàng)新并不是耍小聰明。不要分心，不要一次想做完全部，一次做一件事即可。 《Innovation and Entrepreneurship》1985 忠告51. 創(chuàng)新代表創(chuàng)造新價(jià)值，讓顧客獲得新的滿足
《Management Challenges for the 21st Century》1999 忠告52. 善用改變的人很少會遇到競爭，因?yàn)槠渌耐瑯I(yè)還在根據(jù)昨天的情況經(jīng)營事業(yè)
《Managing in a Time of Great Change》1995 忠告53. 每隔3年，創(chuàng)新企業(yè)就會衡量所有產(chǎn)品、流程、科技、服務(wù)及市場
企業(yè)應(yīng)該用放大鏡檢視每個(gè)環(huán)節(jié)，并捫心自問：「依我們所知，現(xiàn)在會去推廣這項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)嗎？」若答案是否定的，企業(yè)不會說：「那我們再研究看看?！苟菚枺骸肝覀冊撊绾纬冯x這個(gè)市場？」 《Frontiers of Management》1986 忠告54. 少了勤奮、堅(jiān)毅、投入，光靠天分、才氣及知識也成不了事
創(chuàng)新不是只靠天分，還需要辛勤、專注及目標(biāo)明確的操作。 《Peter Drucker on the Profession of Management》1998 忠告55. 一個(gè)目標(biāo)在于掀起偉大產(chǎn)業(yè)革命的遠(yuǎn)大創(chuàng)意，大都不會成功
創(chuàng)新最好是從小規(guī)模開始，只需要少數(shù)的金錢、人力及小型市場。否則，就不會有足夠的時(shí)間去調(diào)整及改變。 《Innovation and Entrepreneurship》1985 決策能力 Decision
忠告56. 有效管理者不用做太多決策，他們只負(fù)責(zé)重大的決策
有時(shí)候，不做任何決策可能正是最佳的決策。因?yàn)槊總€(gè)決策都象是一次外科手術(shù)，對身體都是一種干預(yù)，都會有休克的風(fēng)險(xiǎn)。除非萬不得已，一位優(yōu)秀的外科醫(yī)師絕不輕言動刀。 《The Effective Executive》1966 忠告57. 決策者的決定都必須考慮「已經(jīng)發(fā)生的未來」
決策者必須注意，哪些過去發(fā)生的事情，并不符合他們現(xiàn)在的假設(shè)；也就是說，他們賴以決策的前提可能已經(jīng)過時(shí)。這時(shí)，他們可能需要一套新的知識架構(gòu)，以從當(dāng)今的市場中勝出。 《The New Realities: in Government and Politics, in Economics and Business, in Society and World View》1989 忠告58. 策略決策者面臨的問題，不是組織在未來應(yīng)該做些什么，而是「我們現(xiàn)在必須做什么，才能對不確定的未來做好準(zhǔn)備？」
《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973 忠告59. 在管理決策上，最重要及最困難的不在于找出正確答案，而在找出正確的問題
《The Practice of Management》1954 忠告60. 從人事決策的內(nèi)容里，可以看出一個(gè)管理者的能力、他的價(jià)值，以及他是否認(rèn)真地看待自己的工作
《Frontiers of Management》1986 忠告61. 愈優(yōu)秀的人，犯的錯(cuò)就愈多
這是因?yàn)樗麜雵L試新的事物。而一個(gè)從來不犯錯(cuò)的人，尤其是不犯大錯(cuò)的人，絕對不該被拔擢擔(dān)任高階工作，因?yàn)樗谋憩F(xiàn)一定平庸。 忠告62. 任何企業(yè)如果試圖將責(zé)任和決策都集中在高層身上，必會招致毀滅
這樣的組織就如同恐龍一樣，試圖用一個(gè)微小、集中的神經(jīng)系統(tǒng)來控制龐大的身軀，但因?yàn)闊o法適應(yīng)環(huán)境的快速變遷，終致滅亡。 《The Practice of Management》1954 忠告63. 高層主管接班人的人選是最重要的人事決策，一旦做錯(cuò)，也最難挽回
什么樣的人不應(yīng)該成為接班人？第一，他不該和即將卸任的主管象是同一個(gè)模子刻出來的；第二，跟隨主管數(shù)十年卻從未有獨(dú)自決策經(jīng)驗(yàn)的助理，也不適合；第三，啣著金湯匙出生的天之驕子也不適合，他們是媒體寵兒，但卻可能對績效表現(xiàn)避之唯恐不及。 《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990 領(lǐng)導(dǎo)能力 Leadership
忠告64. 領(lǐng)導(dǎo)者的唯一定義就是：一個(gè)有追隨者的人
有績效貢獻(xiàn)，才會有追隨者。 《Managing for the Future》1992 忠告65. 執(zhí)行長如果在公司里有「友誼」……就無法保持公正客觀
杜拉克始終對前通用汽車執(zhí)行長史隆（Alfred P. Sloan. Jr.）贊譽(yù)有加。史隆曾經(jīng)說過，執(zhí)行長必須不論個(gè)人好惡，一律包容部屬的工作方式。朋友是造成不客觀的原因，執(zhí)行長看人的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是績效和品德。 《Management Cases》1978 忠告66. 領(lǐng)導(dǎo)的真諦在于提升愿景
領(lǐng)導(dǎo)要有使命，把使命轉(zhuǎn)化為目標(biāo)；而目標(biāo)應(yīng)該是愿景，而不是數(shù)字。 忠告67. 要知識工作者發(fā)揮生產(chǎn)力，便要視他為、待他們?yōu)橘Y源，而非成本
用人之短，是一項(xiàng)威脅；用人之長，則是一項(xiàng)資源。用人之長，才能發(fā)揮生產(chǎn)力。 忠告68. 有效的領(lǐng)導(dǎo)者不一定要很聰明， 而是要言行一致
「言行一致」就是指「說到做到、以身作則」，才會獲得部屬信任。 忠告69. 有效能的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，他應(yīng)該為同事及部屬所犯的錯(cuò)，負(fù)起最終的責(zé)任
同時(shí)，他也會視同事及部屬的成功為他的成功，而不是對他的威脅。 忠告70. 只在意部屬的缺點(diǎn)，這不僅是愚蠢， 也是不負(fù)責(zé)任的
管理者對組織的義務(wù)就是要盡量善用部屬的長處，而他對部屬的義務(wù)則是，盡量讓他們發(fā)揮出本身的長處。只看人的短處，不配做為管理者。 《The Effective Executive》1966 組織與個(gè)人 Organization
忠告71. 組織的目的在于使平凡人做不平凡事
組織要讓每一個(gè)人的長處發(fā)揮貢獻(xiàn)，用人之長，納人之短，就能使組織做出不平凡的事。 《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973 忠告72. 組織成長得愈快，個(gè)人成長的空間就愈大
個(gè)人的能力開發(fā)愈快，組織的成就就愈高。 《Landmarks of Tomorrow》1957 忠告73. 組織的精神是由高層領(lǐng)導(dǎo)人塑造的
優(yōu)良的企業(yè)來自優(yōu)良的高層領(lǐng)導(dǎo)，如果企業(yè)腐化，也是由于高層主管腐化所致。部屬可以原諒主管的無能、粗心、善變或態(tài)度惡劣，可是他們卻無法寬待品格低劣的人，以及當(dāng)初選用這種人的管理階層。 《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973 忠告74. 組織是以信任為基礎(chǔ)，信任的基礎(chǔ)則是溝通和互相了解
組織中的每個(gè)人都不一樣，但重點(diǎn)是每個(gè)人是否都能有所表現(xiàn)。你應(yīng)該讓一起工作的人知道你如何工作，你也必須了解其他同事的長處、工作方式及價(jià)值觀，整個(gè)團(tuán)體才會有穩(wěn)定的績效表現(xiàn)。 《Managing for the Future》1992 忠告75. 組織必須是教導(dǎo)型的組織
組織中的人人都可以互相教導(dǎo)、學(xué)習(xí)，人人都是管理者和領(lǐng)導(dǎo)人。知識工作者必須時(shí)時(shí)自問：我需要學(xué)習(xí)什么，才能讓知識符合工作所需？我的知識領(lǐng)域可以對組織和同事的工作產(chǎn)生何種助益？ 《Managing for the Future》1992 忠告76. 組織的功能是讓知識發(fā)揮作用──無論是用在工具、產(chǎn)品、流程、工作設(shè)計(jì)，甚至是知識本身
《Managing in a Time of Great Change》1995 企業(yè)經(jīng)營Business
忠告77. 企業(yè)的目的只有一個(gè)：創(chuàng)造顧客
《The Practice of Management》1954 忠告78. 我們的事業(yè)是什么？我們的顧客是誰？在顧客心中，價(jià)值是什么？
世界銀行（World Bank）稱此為杜拉克的三個(gè)經(jīng)典問句。盡管這三個(gè)問題的答案都非常難以界定，但找出答案卻是高階經(jīng)理人最重要的責(zé)任。 忠告79. 核心能力融合了顧客價(jià)值與廠商的優(yōu)勢
《Managing for the Future》1992 忠告80. 如果企業(yè)的態(tài)度只是要規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，到頭來反而會承擔(dān)最大、最不理性的風(fēng)險(xiǎn)，也就是要承擔(dān)「什么都不做」的風(fēng)險(xiǎn)
《Managing for Results》1964 忠告81. 在變動的時(shí)代中，任何成長策略的第一要?jiǎng)?wù)，就是系統(tǒng)化地拋棄過去，再加上有系統(tǒng)地集中資源
《Managing in Turbulent Times》1980 忠告82. 要改變專門化與多角化之間的平衡，有時(shí)候最好的方式就是「兼并」
兼并，經(jīng)常是為企業(yè)注入新能力及新知識的最佳途徑。 《Managing for Results》1964 忠告83. 要讓機(jī)構(gòu)確實(shí)運(yùn)作，管理階層必須完成三種任務(wù)：找出機(jī)構(gòu)的特定目的與使命、增進(jìn)生產(chǎn)，并讓員工有成就感、經(jīng)營社會影響力及負(fù)起責(zé)任
《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973 忠告84. 企業(yè)要問自己的第一個(gè)問題就是，「哪些是我們過去一直做得很好，而且也不會感到特別吃力，但其他人卻沒辦法做好的工作？」
接著再問「哪些是我們做得不好，但其他人卻似乎是毫不費(fèi)力就完成的工作？」 《Managing for Results》1964 忠告85. 企業(yè)的目的是要?jiǎng)?chuàng)造顧客，因此企業(yè)只有兩種基本功能：營銷與創(chuàng)新
《The Practice of Management》1954 忠告86. 獨(dú)占企業(yè)不會有所謂的領(lǐng)導(dǎo)地位，因?yàn)轭櫩透緞e無選擇
獨(dú)占企業(yè)的顧客隨時(shí)都在等待第二個(gè)供應(yīng)商的出現(xiàn)，一旦出現(xiàn)，顧客就會立刻蜂擁而上。 《Managing for Results》1964 忠告87. 企業(yè)內(nèi)部只有「成本中心」，而「利潤中心」是個(gè)誤稱
企業(yè)只有在顧客付錢買了公司的產(chǎn)品或服務(wù)后，才會產(chǎn)生利潤。而只要公司不結(jié)束，利潤就必須不斷地再投入生產(chǎn)，因而始終被視為成本。 《Post-Capitalist Society》1993 忠告88. 控制成本要針對大項(xiàng)目。削減5萬美元與削減500萬美元的成本一樣，都是要耗費(fèi)10%的精力
《Managing for Results》1964 忠告89. 在知識社會中，真正的投資不是機(jī)器和工具，而是知識工作者
《Managing in a Time of Great Change》1995 創(chuàng)業(yè)精神 Entreprenehip
忠告90. 一個(gè)需要萬事確定才會有所行動的人，無法成為一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)家
創(chuàng)業(yè)家需要去做決策，而任何決策的本質(zhì)，都是不確定的。因此，創(chuàng)業(yè)精神是一種態(tài)度，而不是人格特質(zhì)。 《Innovation and Entrepreneurship》1985 忠告91. 現(xiàn)有組織衰敗最大的原因，就是不創(chuàng)新。新事業(yè)失敗最大的原因，就是不懂得如何管理
《The New Realities: in Government and Politics, in Economics and Business, in Society and World View》1989 忠告92. 除非新事業(yè)能夠發(fā)展成一個(gè)新行業(yè)，并且獲得完善的「管理」。否則，不論它的創(chuàng)業(yè)理念多么出色、吸引多少資金、產(chǎn)品如何頂尖，甚至市場有多么殷切的需求，它都無法存活
《Innovation and Entrepreneurship》1985 忠告93. 在創(chuàng)業(yè)之初，新事業(yè)不該過于重視獲利，應(yīng)該到最后才加以關(guān)心。最初應(yīng)該關(guān)心的是現(xiàn)金流量、資本及控制
企業(yè)成長需要財(cái)務(wù)資源的供給，若有「可靠」的現(xiàn)金流量預(yù)測，現(xiàn)金流量管理就變得容易多了。「可靠」指的是「設(shè)想最糟的狀況」，你要假設(shè)公司的應(yīng)付帳款必須比預(yù)期早60天付清，應(yīng)收帳款則會晚60天收到。 《Innovation and Entrepreneurship》1985 忠告94. 大家都做的事情是變化，大家談?wù)摰木褪橇餍?/SPAN>
創(chuàng)業(yè)家會去尋找變化、回應(yīng)變化，并把變化視為機(jī)會而加以利用。 《Managing in the Next Society》2002 忠告95. 成功的創(chuàng)新者都相當(dāng)穩(wěn)健
因此，他們重視的是機(jī)會，而不是冒險(xiǎn)。創(chuàng)業(yè)者之所以「有風(fēng)險(xiǎn)」，主要是因?yàn)楹苌偃舜_切知道自己在做什么，他們既沒有方法論，又不遵守普世法則。 《Innovation and Entrepreneurship》1985 |
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