營銷能力 Marketing

忠告29. 管理人才是件「營銷工作」

「營銷」問的不是「我們要什么？」而是「對方要什么？」義工之所以能夠不支薪，是因為他們從工作中獲得很大的滿足感；而能夠激勵支薪的知識工作者的，正是工作挑戰(zhàn)。《Managing for the Future》1992

忠告30. 和銷售息息相關(guān)的不再是生產(chǎn)，而是通路

電子商務(wù)徹底消除了距離，也加速了企業(yè)的崩解。它更使銷售和制造分家，因為它不需局限于營銷、銷售單一廠商的產(chǎn)品或品牌。《Managing in the Next Society》2002

忠告31. 真正的營銷并不是跟顧客說：「這是我們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)?！苟鴳?yīng)該說，「這些是顧客追求、重視及需要的滿足?！?strong>《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》1973

忠告32. 營銷的目的就是要對顧客有徹底的了解及認識，使產(chǎn)品與服務(wù)能完全符合顧客的需求，進而讓推銷變得多此一舉《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973

創(chuàng)新與變革能力 Innovation

忠告33. 每個組織都需要的一項核心能力 就是「創(chuàng)新」

杜拉克認為創(chuàng)新有三種：產(chǎn)品與技術(shù)的創(chuàng)新、社會創(chuàng)新（產(chǎn)品上市后對消費者價值的改變及創(chuàng)造）以及管理創(chuàng)新（產(chǎn)品或服務(wù)透過流程改變以提高消費者的滿足感）。 《Managing for the Future》1992

忠告34. 就算是基層員工也得具備「管理者的態(tài)度」，這樣要求本身就是種創(chuàng)新

要激發(fā)員工的效能和生產(chǎn)力，關(guān)鍵不在于技術(shù)和薪資，而在于一種「態(tài)度」；也就是所謂「管理者的態(tài)度」。有了這種態(tài)度，員工就能夠從較宏觀的管理者角度，著眼于整個團隊，并重新看待自己的工作和產(chǎn)品。 《The New Society》1950

忠告35. 根據(jù)對市場和顧客的貢獻，衡量創(chuàng)新

企業(yè)衡量創(chuàng)新的那把尺，不在于科技上的突破，而在于創(chuàng)新對顧客及市場的重要性：是否能創(chuàng)造新價值，使顧客更加滿足？
這里有個顯而易見的例子：「分期付款」對顧客及市場造成的沖擊，絕不亞于20世紀其他的偉大科技發(fā)明，這就是社會創(chuàng)新。《Managing for the Future》1992

忠告36. 對公司、產(chǎn)業(yè)可能造成重大影響的科技，其實源自本業(yè)外的領(lǐng)域

異業(yè)的知識和經(jīng)驗，往往會為企業(yè)帶來意想不到的好點子。比如說，最初用在裝盛谷物的大袋子上的拉鏈，最后卻在成衣業(yè)發(fā)揚光大；而發(fā)明掀起通訊革命的光纖電纜企業(yè)，并非美歐的大型通訊實驗室，而是一家玻璃制造公司康寧（Corning）。《Managing for the Future》1992

忠告37. 成功企業(yè)家不會坐等「福至心靈」，等待天外飛來一個好點子才行動，他們會從動手做當中發(fā)掘好構(gòu)想 《Innovation and Entrepreneurship》1985

忠告38. 主動淘汰自己的產(chǎn)品、流程或服務(wù)，是避免被對手淘汰的唯一途徑

創(chuàng)新組織不會將資源或時間用于捍衛(wèi)昨日，而是按部就班地放棄昨日，如此便能釋出資源，尤其是資源中最重要的人才資源，為創(chuàng)新事物而努力。《Managing for the Future》1992

忠告39. 人不能管理變局，只能走在變局之前

《Management Challenges for the 21st Century》1999

忠告40. 創(chuàng)業(yè)家的創(chuàng)新必須成為管理的重心及核心

《The Ecological Vision》1993

忠告41. 預(yù)測未來是自找苦吃

沒有預(yù)測這回事。打理手頭上已經(jīng)擁有，而且能創(chuàng)造應(yīng)該創(chuàng)造的未來，才是最該做的事。《Managing in Turbulent Times》1980

忠告42. 杜拉克說，在他所認識的成功創(chuàng)業(yè)家中，他們的共通點不在于擁有特定的人格特質(zhì)，而是他們都致力推動有系統(tǒng)的創(chuàng)新 《Peter Drucker on the Profession of Management》1998

忠告43. 要成功地管理變革，最有效的方法就是主動創(chuàng)造變革 《Managing in the Next Society》2002

忠告44. 抗拒變革源自于無知，以及對未知世界的恐懼。我們必須把變革視為機會，才不會感到恐懼

《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973

忠告45. 現(xiàn)行的企業(yè)應(yīng)該設(shè)計一套以創(chuàng)新精神為中心的組織

企業(yè)應(yīng)該確保所有的報酬、激勵措施、薪資、人事決策及政策等，都會對正確的創(chuàng)新態(tài)度給予獎勵，而不是造成妨礙。《Innovation and Entrepreneurship》1985

忠告46. 在創(chuàng)新概念獲得證明之前，創(chuàng)新型企業(yè)永遠會支持一個人或一個團隊，而不是支持一項「方案」

支持方案，只是支持一個未知數(shù)；支持一個人或團隊，卻能激發(fā)他們的動力。《Frontiers of Management》1986

忠告47. 變革領(lǐng)導(dǎo)者的第一套預(yù)算是營運預(yù)算，顯示維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)的支出。變革領(lǐng)導(dǎo)者還要有第二套預(yù)算，那就是針對未來發(fā)展

《Management Challenges for the 21st Century》1999

忠告48. 一項成功的創(chuàng)新，它的目標就是要成為同業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者

成功的創(chuàng)新并不一定會讓公司成為「大型企業(yè)」，但如果一開始不以業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)者為目標，那就不太可能會有足夠的創(chuàng)新，也就很難建立自己的市場地位。《Innovation and Entrepreneurship》1985

忠告49. 創(chuàng)新永遠得接近市場，專注于市場，并且由市場來推動

創(chuàng)新是對社會經(jīng)濟體系的一種巨大的影響，連帶成為顧客行為的一種改變。《Innovation and Entrepreneurship》1985

忠告50. 創(chuàng)新必須讓普通人也會操作

創(chuàng)新并不是耍小聰明。不要分心，不要一次想做完全部，一次做一件事即可。《Innovation and Entrepreneurship》1985

忠告51. 創(chuàng)新代表創(chuàng)造新價值，讓顧客獲得新的滿足

《Management Challenges for the 21st Century》1999

忠告52. 善用改變的人很少會遇到競爭，因為其他的同業(yè)還在根據(jù)昨天的情況經(jīng)營事業(yè)

《Managing in a Time of Great Change》1995

忠告53. 每隔3年，創(chuàng)新企業(yè)就會衡量所有產(chǎn)品、流程、科技、服務(wù)及市場

企業(yè)應(yīng)該用放大鏡檢視每個環(huán)節(jié)，并捫心自問：「依我們所知，現(xiàn)在會去推廣這項產(chǎn)品或服務(wù)嗎？」若答案是否定的，企業(yè)不會說：「那我們再研究看看?！苟菚枺骸肝覀冊撊绾纬冯x這個市場？」 《Frontiers of Management》1986

忠告54. 少了勤奮、堅毅、投入，光靠天分、才氣及知識也成不了事

創(chuàng)新不是只靠天分，還需要辛勤、專注及目標明確的操作。《Peter Drucker on the Profession of Management》1998

忠告55. 一個目標在于掀起偉大產(chǎn)業(yè)革命的遠大創(chuàng)意，大都不會成功

創(chuàng)新最好是從小規(guī)模開始，只需要少數(shù)的金錢、人力及小型市場。否則，就不會有足夠的時間去調(diào)整及改變。 《Innovation and Entrepreneurship》1985

決策能力 Decision

忠告56. 有效管理者不用做太多決策，他們只負責重大的決策

有時候，不做任何決策可能正是最佳的決策。因為每個決策都像是一次外科手術(shù)，對身體都是一種干預(yù)，都會有休克的風險。除非萬不得已，一位優(yōu)秀的外科醫(yī)師絕不輕言動刀。《The Effective Executive》1966

忠告57. 決策者的決定都必須考慮「已經(jīng)發(fā)生的未來」

決策者必須注意，哪些過去發(fā)生的事情，并不符合他們現(xiàn)在的假設(shè)；也就是說，他們賴以決策的前提可能已經(jīng)過時。這時，他們可能需要一套新的知識架構(gòu)，以從當今的市場中勝出。《The New Realities: in Government and Politics, in Economics and Business, in Society and World View》1989

忠告58. 策略決策者面臨的問題，不是組織在未來應(yīng)該做些什么，而是「我們現(xiàn)在必須做什么，才能對不確定的未來做好準備？」

《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973

忠告59. 在管理決策上，最重要及最困難的不在于找出正確答案，而在找出正確的問題

《The Practice of Management》1954

忠告60. 從人事決策的內(nèi)容里，可以看出一個管理者的能力、他的價值，以及他是否認真地看待自己的工作

《Frontiers of Management》1986

忠告61. 愈優(yōu)秀的人，犯的錯就愈多

這是因為他會想嘗試新的事物。而一個從來不犯錯的人，尤其是不犯大錯的人，絕對不該被拔擢擔任高階工作，因為他的表現(xiàn)一定平庸。
《The Practice of Management》1954

忠告62. 任何企業(yè)如果試圖將責任和決策都集中在高層身上，必會招致毀滅

這樣的組織就如同恐龍一樣，試圖用一個微小、集中的神經(jīng)系統(tǒng)來控制龐大的身軀，但因為無法適應(yīng)環(huán)境的快速變遷，終致滅亡。《The Practice of Management》1954

忠告63. 高層主管接班人的人選是最重要的人事決策，一旦做錯，也最難挽回

什么樣的人不應(yīng)該成為接班人？第一，他不該和即將卸任的主管像是同一個模子刻出來的；第二，跟隨主管數(shù)十年卻從未有獨自決策經(jīng)驗的助理，也不適合；第三，銜著金湯匙出生的天之驕子也不適合，他們是媒體寵兒，但卻可能對績效表現(xiàn)避之唯恐不及。 《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990