在四川綿陽，有一家中國電子制造業(yè)的龍頭企業(yè)，它就是長虹集團(tuán)。如今，這家企業(yè)正在突飛猛進(jìn)發(fā)展。在過去的這些年里，長虹都經(jīng)歷了哪些變化？

戰(zhàn)略變革帶來財務(wù)管理變革

長虹的發(fā)展，也經(jīng)歷了好幾個階段。2000年以前的長虹以彩電為主，通過聚焦戰(zhàn)略成為了國內(nèi)的彩電大王。進(jìn)入新世紀(jì)以后，長虹的發(fā)展也進(jìn)入了一個新的階段，開始從單一產(chǎn)品向多元化發(fā)展，以彩電為龍頭，開始進(jìn)軍空調(diào)、視聽產(chǎn)品等領(lǐng)域。這就對了長虹的人才隊伍、供應(yīng)鏈體系等方面提出了更高的要求。此時的長虹通過引入SAP的ERP系統(tǒng)，給業(yè)務(wù)部門有力的支撐，獲得了穩(wěn)定的發(fā)展。

從2004年到2010，長虹開始同時面向國內(nèi)國外兩大市場，在“三坐標(biāo)”戰(zhàn)略的指引之下，進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的快速擴(kuò)張期。在此期間，長虹收購了美菱電器、華意壓縮以及IT業(yè)務(wù)，營收從100多億元增長到了900多億元，年均復(fù)合增長率接近30%。這個階段長虹的信息化建設(shè)也取得了大發(fā)展，信息化工具和系統(tǒng)覆蓋了公司的研發(fā)、采購、制造、生產(chǎn)、銷售全流程。

為了適應(yīng)公司戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，長虹的組織結(jié)構(gòu)也發(fā)生了很大的變化，過去是集中采購、集中生產(chǎn)、集中銷售的經(jīng)營模式，它所帶來的問題是市場反應(yīng)遲鈍、各產(chǎn)業(yè)公司責(zé)任不明確、資源浪費。轉(zhuǎn)變的核心就是將各產(chǎn)業(yè)公司由“生產(chǎn)型”向“經(jīng)營型”轉(zhuǎn)變，由“產(chǎn)－供－銷”向“銷－產(chǎn)－供”的市場化流程轉(zhuǎn)變，并逐步成熟為獨立子公司。長虹由以前比較高度集權(quán)的管理，將一些職能管控的運營方面的權(quán)責(zé)進(jìn)行下放，對產(chǎn)業(yè)公司進(jìn)行了授權(quán)經(jīng)營。

從2006年開始，長虹進(jìn)一步推行了“明確責(zé)任主體，完善授權(quán)經(jīng)營”的管理變革，對內(nèi)部的組織架構(gòu)做出了比較重大的調(diào)整。產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展到二三十個領(lǐng)域，為了協(xié)同和資源的有效調(diào)配，趙勇以產(chǎn)品線為標(biāo)準(zhǔn)對其進(jìn)行“編隊”，形成SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元），梳理出以多媒體、白電、零部件、IT產(chǎn)業(yè)、服務(wù)、房地產(chǎn)、新能源、新興產(chǎn)業(yè)等九大SBU。九大SBU將推行戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元首長負(fù)責(zé)制，即在管控模式方面對控股子公司實施戰(zhàn)略型管控，而對參股子公司實施財務(wù)型管控；在各層次角色定位上，母公司成為“投資控股公司”，SBU成為獨立的利潤中心，而總部職能部門則更多行使戰(zhàn)略指導(dǎo)、綜合服務(wù)等職能。經(jīng)營權(quán)完全下放到各SBU，各SBU板塊都將具備獨立的決策權(quán)力，也將完全承擔(dān)公司經(jīng)營的風(fēng)險。而長虹研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門仍將以獨立部門的形式存在，但是按照產(chǎn)品線劃分由一個領(lǐng)導(dǎo)分管，呈線性結(jié)構(gòu)。相比較各產(chǎn)業(yè)子公司而言，長虹集團(tuán)的角色已經(jīng)不再是單純的生產(chǎn)者，而是經(jīng)營管理者。

長虹財務(wù)共享中心-哈佛

最近幾年，移動互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，對于長虹這種傳統(tǒng)的信息產(chǎn)品制造型企業(yè)帶來了非常大的挑戰(zhàn)。經(jīng)過公司長時間的準(zhǔn)備和思考，2013年底，長虹正式發(fā)布了以“新三坐標(biāo)”為代表的智能戰(zhàn)略，著力打造智能技術(shù)平臺、智能制造平臺和智能交易平臺這三大平臺。而為了配合這個智能戰(zhàn)略，長虹在組織模式、管控模式上面都需要進(jìn)行相應(yīng)的變革。

2004年開始的高速擴(kuò)張，給長虹的財務(wù)管理帶來了巨大的挑戰(zhàn)。在此之前，長虹分散的獨立財務(wù)組織效率低下，成本高昂。各主體分別配置了一套完整的財務(wù)人員，包括財務(wù)經(jīng)理、會計和出納。但分散的主體人員少，無法專業(yè)化分工，產(chǎn)能不均造成工作量波動時在不同主體間不能調(diào)配。

分散的財務(wù)組織也缺乏對業(yè)務(wù)的支持和戰(zhàn)略的推進(jìn)能力。財務(wù)人員無法擺脫基礎(chǔ)工作，有限的能力和精力被頻繁重復(fù)的瑣事所占領(lǐng)。集團(tuán)缺乏對基層業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)單位及子公司的監(jiān)控能力，集團(tuán)的政策下放到各業(yè)務(wù)基層難以得到有效的落實和執(zhí)行，財務(wù)人員的考核和薪酬關(guān)系受制于子公司，公正性難以保證。各個子公司沒有統(tǒng)一的企業(yè)信息系統(tǒng)，使得長虹總部無法及時有效地掌握各個子公司及分公司的經(jīng)營狀況，公司整體的財務(wù)信息化水平較低，無法滿足精細(xì)化財務(wù)管理的要求

尤其是在2004年以后，長虹規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)類型和管理層級不斷增加，分公司、子公司的多套財務(wù)機(jī)構(gòu)會使集團(tuán)財務(wù)人員與管理費用快速膨脹、財務(wù)流程效率降低、財務(wù)人員疲于應(yīng)付基礎(chǔ)會計核算業(yè)務(wù)的壓力越來越大，為保證會計日常核算和三張報表的編制投入了大量的人力，而在對業(yè)務(wù)的財務(wù)信息分析、決策支持等方面的投入明顯不足；重復(fù)設(shè)備投資規(guī)模加大、內(nèi)控風(fēng)險上升，多個獨立、粗放而臃腫的財務(wù)“小流程”使總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)財務(wù)變得越來越困難，增加盈利的代價就是加大風(fēng)險。

財務(wù)共享之路

在外部市場的競爭及內(nèi)部所面臨的挑戰(zhàn)的共同作用下，長虹走上財務(wù)共享的道路。長虹財務(wù)共享服務(wù)中心由長虹電器股份有限公司在2008年內(nèi)部發(fā)起創(chuàng)建，主要從事集團(tuán)內(nèi)財務(wù)共享服務(wù)和流程外包的專業(yè)服務(wù)商，為客戶提供財務(wù)核算、管理咨詢和信息化服務(wù)。中心總部設(shè)在四川省綿陽市，網(wǎng)點分布在全國各主要中心城市。

長虹確立了三個不同層面的財務(wù)管理職能。集團(tuán)戰(zhàn)略財務(wù)管理側(cè)重于整個集團(tuán)的稅務(wù)政策與籌劃、投融資、內(nèi)部審計與風(fēng)險控制、財務(wù)管理等工作，對公司整體的資金、資本資源集中管控。子公司經(jīng)營業(yè)務(wù)支持財務(wù)管理主要側(cè)重于具體產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展息息相關(guān)的經(jīng)營計劃和預(yù)算、業(yè)務(wù)模式和分析、成本管理等工作。而共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)整個集團(tuán)簡單、大量重復(fù)的會計核算業(yè)務(wù)，使財務(wù)交易處理形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，服務(wù)于集團(tuán)的各個層面。財務(wù)共享前，集團(tuán)內(nèi)各個企業(yè)主體和產(chǎn)業(yè)單元財務(wù)集所有財務(wù)職能于一體，并分散在各個主體，共享后，集團(tuán)將財務(wù)職能分解，分布于不同的層面，分散的更分散，集中的更集中。實現(xiàn)財務(wù)管理、決策支持、會計核算的職能剝離之后，集團(tuán)需要充實強(qiáng)化傳統(tǒng)財務(wù)機(jī)構(gòu)下集團(tuán)專業(yè)財務(wù)管理和子公司財務(wù)決策支持的職能職責(zé)。

財務(wù)平臺建立以來，長虹開始著手確立母子公司不同層級的管理權(quán)限，在公司內(nèi)部形成了母公司與子公司兩級財務(wù)管控體系。在公司統(tǒng)一的管理原則框架下，母公司制定總部核心管理體系，子公司在母公司管理制度的原則指引下制定子公司層面的財務(wù)管控體系。所有子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人統(tǒng)一由母公司委派；子公司遵照執(zhí)行母公司的會計政策；子公司資金由母公司統(tǒng)一集中管理；子公司按母公司的預(yù)算管理要求進(jìn)行業(yè)務(wù)計劃及預(yù)算編制；長虹從經(jīng)營的不同方面制定了大量的審計制度。

2007年，長虹提出《服務(wù)承諾制》，要求所有財務(wù)人員執(zhí)行首問負(fù)責(zé)制，隨后的兩年，財務(wù)共享服務(wù)中心自成立后延伸了服務(wù)承諾的范圍。服務(wù)向客戶展示的標(biāo)準(zhǔn)化包括了三個部分：一是財務(wù)服務(wù)受理方式及范圍的標(biāo)準(zhǔn)化，長虹通過實現(xiàn)電子化受理接單和全面的服務(wù)受理接單，提高業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門交接效率的同時，對交接信息進(jìn)行易保存、便查詢的電子記錄；二是服務(wù)內(nèi)容的范圍和外延的標(biāo)準(zhǔn)化，對財務(wù)部門所有管理和核算節(jié)點進(jìn)行明確，界定業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的切換界面；三是服務(wù)流程、服務(wù)輸入、輸出內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)化，共享中心在完成內(nèi)部的核算流程梳理的同時將協(xié)同業(yè)務(wù)部門對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面梳理，并確定財務(wù)核算的啟動條件及輸出結(jié)果。

服務(wù)向內(nèi)部展示的標(biāo)準(zhǔn)化是財務(wù)部門高效運轉(zhuǎn)的保證，2009年開始，長虹從內(nèi)部流程梳理、操作手冊擬制、交接管理等方面進(jìn)行內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計。內(nèi)部流程梳理方面：按照采購模塊、銷售模塊、費用模塊、資產(chǎn)模塊、資金結(jié)算模塊和綜合模塊進(jìn)行分類，共設(shè)計出67個業(yè)務(wù)流程。進(jìn)行業(yè)務(wù)流程設(shè)計前，先制定業(yè)務(wù)流程清單，通過業(yè)務(wù)調(diào)研修正流程清單，確保新梳理的業(yè)務(wù)流程覆蓋全面的業(yè)務(wù)范圍。業(yè)務(wù)流程設(shè)計中強(qiáng)調(diào)對業(yè)務(wù)節(jié)點的細(xì)分和整合以及對關(guān)鍵節(jié)點的風(fēng)險揭示，清晰界定了各崗位的職責(zé)，有效控制業(yè)務(wù)操作風(fēng)險。操作手冊擬制方面：長虹通過業(yè)務(wù)梳理，結(jié)合各個崗位的工作內(nèi)容，編制共享業(yè)務(wù)庫，包括具體業(yè)務(wù)、對應(yīng)流程、風(fēng)險點、核算指引、操作手冊等，各崗位說明書根據(jù)崗位工作對應(yīng)的工作內(nèi)容從共享業(yè)務(wù)庫中提取相關(guān)內(nèi)容，而在表現(xiàn)形式上采取以屏幕錄像+配音的方式。共享業(yè)務(wù)庫的建立可避免因崗位調(diào)整重新書寫崗位職責(zé)，崗位調(diào)整時只需從庫中提取對應(yīng)角色職責(zé)并進(jìn)行整合，而錄像+配音的表現(xiàn)形式則更具有直觀性，極大地縮短了崗位切換時的上手時間。

長虹財務(wù)共享中心內(nèi)更像一個會計工廠，中心采用單一化崗位、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、批量處理、精細(xì)化管理。工作委派方面，系統(tǒng)按員工繁/閑狀態(tài)，實現(xiàn)搶單功能，也可以配置優(yōu)先級；共享中心對質(zhì)量實現(xiàn)內(nèi)部控制，每月按時舉行質(zhì)量分析會，保證財務(wù)工作的質(zhì)量；中心在各業(yè)務(wù)節(jié)點設(shè)置服務(wù)時限，適時顯示業(yè)務(wù)處理狀態(tài)；此外，中心全方位地展示運營情況，為員工績效管理提供支持。長虹認(rèn)為，客戶滿意度是財務(wù)共享中心的目標(biāo)，質(zhì)量、效率和成本是關(guān)鍵，標(biāo)準(zhǔn)化和信息化是保障。

財務(wù)共享帶來多方面收益

與早期的分散式的財務(wù)系統(tǒng)相比，財務(wù)共享中心的成立，使得長虹集團(tuán)內(nèi)的核心財務(wù)制度由財務(wù)部歸口制定、子公司參照執(zhí)行，從而減少了子公司的重復(fù)建設(shè)成本；管理口徑的一致降低了公司間的交流和協(xié)調(diào)成本，同時，由集團(tuán)財務(wù)部門對財務(wù)人員、資金進(jìn)行集中管理，也提高了整體的運營價值。以人事管理為例，長虹50多家子公司的財務(wù)管理層和財務(wù)關(guān)鍵崗位由集團(tuán)財務(wù)部門統(tǒng)一任命，人力資源的集中管理，便于集團(tuán)公司對財務(wù)人員資源的統(tǒng)一調(diào)配，也有利于財務(wù)人員的梯隊建設(shè)和全局規(guī)劃。

信息平臺的提升和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，使得長虹80%以上的會計憑證由經(jīng)營活動進(jìn)程驅(qū)動系統(tǒng)自動生成，財務(wù)核算效率提高35%。目前長虹的財務(wù)核算工作主要由招聘、培訓(xùn)的大、中專畢業(yè)生完成，有效地降低了運營成本。共享中心的財務(wù)核算由招聘、培訓(xùn)的大、中專畢業(yè)生完成，流水線的作業(yè)和規(guī)模效益，降低了單位員工成本。按照2009年單筆核算量（或結(jié)算量）耗時和人均工資計算，僅人工成本就降低了43.47%。

除了成本降低、效率提高之外，長虹財務(wù)總監(jiān)的角色也發(fā)生了變化。在成立“財務(wù)共享中心”前，長虹的財務(wù)總監(jiān)的主要工作還是負(fù)責(zé)集團(tuán)財務(wù)工作的總體安排，財務(wù)總監(jiān)通常為財務(wù)而財務(wù)，其作用仍然局限于財務(wù)，沒有精力參與到公司的重大戰(zhàn)略決策中去，缺乏對公司經(jīng)營整體的把握。而改革后，財務(wù)總監(jiān)的角色與定位發(fā)生了轉(zhuǎn)變，業(yè)務(wù)支持部、專業(yè)財務(wù)部和共享服務(wù)部部門的負(fù)責(zé)人直接向財務(wù)總監(jiān)匯報工作，財務(wù)總監(jiān)可以同時了解公司的業(yè)務(wù)與財務(wù)的整體情況。與原來相比，現(xiàn)在財務(wù)總監(jiān)成為了總經(jīng)理緊密的業(yè)務(wù)伙伴，以股東價值最大化為出發(fā)點和目的，對內(nèi)能參與公司的戰(zhàn)略決策，對外則及時向股東提供透明的財務(wù)報告和精確的盈利預(yù)測。此外，財務(wù)總監(jiān)驅(qū)動跨部門的業(yè)績管理，在資源分配和價值發(fā)現(xiàn)中，起到關(guān)鍵的作用。

在此之前，長虹的業(yè)務(wù)信息與財務(wù)的信息不能同步，管理報表數(shù)據(jù)通常要在財務(wù)關(guān)賬后，由各個分、子公司用10-15天的時間經(jīng)過大量的人工統(tǒng)計和分析才能提供單個的管理口徑報表，而且長虹總部經(jīng)營管理部門和財務(wù)部門需要圍繞分、子公司及總部數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)之間的勾稽關(guān)系進(jìn)行大量的分析和比對工作，通常造成季度的經(jīng)營分析會議要到次月的25號左右才能召開，時間非常滯后，給管理者進(jìn)行經(jīng)營決策造成較大的影響。在建立決策支持模型后，長虹的各個分、子公司的管理數(shù)據(jù)信息自動通過系統(tǒng)提取，從而將經(jīng)營分析會議所需數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備時間提前10天以上。業(yè)務(wù)驅(qū)動保證了業(yè)務(wù)和財務(wù)信息的同步，同時也提高了財務(wù)核算效率，而使低附加值的財務(wù)核算工作優(yōu)化又確保了有足夠的資源投入到高附加值的財務(wù)管理和決策支持工作上。

而伴隨財務(wù)共享平臺的建立和財務(wù)管理制度體系的梳理、執(zhí)行和監(jiān)控的實施，長虹在風(fēng)險控制方面形成了事前、事中、事后的有效監(jiān)管體系。財務(wù)共享服務(wù)中心通過制定統(tǒng)一的交易規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程，將控制點嵌入流程并固化至信息系統(tǒng)中，從而實現(xiàn)有效的風(fēng)險管控。財務(wù)共享服務(wù)中心能夠為集團(tuán)各事業(yè)部、各子公司提供經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)，并且由于其處于相對獨立第三方的角色定位，所提供的各項經(jīng)營指標(biāo)更為客觀、真實、可比，為集團(tuán)公司績效考核提供了實時、可比的信息支持。

2005年長虹開始建立完善的應(yīng)收款風(fēng)險控制體系，引入信用控制與應(yīng)收款保險，2007年整個公司實施了信用控制系統(tǒng)，2008年建立了超信用賬期120天以上強(qiáng)制訴訟的機(jī)制，2010年公司將應(yīng)收賬款管理納入公司核心管理制度進(jìn)行管控。通過以上管理控制工作的有效實施，公司的應(yīng)收賬款1年以上的比例有了大幅度的下降。

通過業(yè)務(wù)流程的整合，長虹將集團(tuán)內(nèi)子公司的會計核算業(yè)務(wù)整合到共享中心，將各類業(yè)務(wù)分到相應(yīng)的業(yè)務(wù)處理流程中，由專業(yè)的核算會計進(jìn)行處理。以傳統(tǒng)費用報銷為例，原來業(yè)務(wù)人員在發(fā)生業(yè)務(wù)活動后，填報報銷單，連帶各類手續(xù)，完善各類簽字后，交到財務(wù)人員手中，就只能默默地等待財務(wù)報銷放款，報銷周期較隨意，普遍周期較長；在進(jìn)行財務(wù)共享后，各共享單位使用長虹自主開發(fā)的費用管理系統(tǒng)，完成各類費用的申請和報銷審批，然后通過長虹自主開發(fā)的會計服務(wù)管理系統(tǒng)，掃描成影像單證，系統(tǒng)產(chǎn)生訂單并自動分配到費用核算崗位中，財務(wù)共享中心費用核算人員按照服務(wù)處理時限，在兩個工作日完成核算、專職復(fù)核會計檢查并通過銀企互聯(lián)系統(tǒng)完成最終的費用報銷支付。通過共享大大提高了各單位的會計業(yè)務(wù)核算效率，會計差錯率從原來的千分之五下降到不足千分之一，報銷周期短且穩(wěn)定，在集團(tuán)內(nèi)部一方面有效控制了費用報銷的風(fēng)險，員工滿意度也得到大幅提高。

在資金管理方面，財務(wù)管理部門通過開發(fā)銀企互聯(lián)系統(tǒng)、實施郵儲自動歸集項目，推動子公司完成對下屬分、子公司資金的二級實時歸集以及個人卡折的代扣，提高了資金利用效率，同時對子公司資金限額進(jìn)行管理，降低了子公司無效資金存量。實現(xiàn)資金歸集后，長虹財務(wù)部門通過有效的資金運營，僅2011年就節(jié)約平臺財務(wù)費用2.5億元，通過增持美元負(fù)債，創(chuàng)造財務(wù)收益3.5億元，稅收籌劃節(jié)稅4500萬元。

通過業(yè)務(wù)改進(jìn)，子公司財務(wù)部門可以將更多精力投入到戰(zhàn)略尋源、業(yè)務(wù)模式評估及供應(yīng)商（或客戶）評價體系建設(shè)中。以采購模塊業(yè)務(wù)創(chuàng)新為例，長虹在2006年提出供應(yīng)商在長虹的庫房保有一定水平的寄售實物存量，長虹領(lǐng)用后將以定日付款形式進(jìn)行付款結(jié)算的管理模式。新型的供應(yīng)商關(guān)系管理模式保證了供應(yīng)商的生產(chǎn)連續(xù)和收款及時，長虹則借助該模式將庫存壓力分解，實現(xiàn)從20多億庫存存量減少至2億左右，僅節(jié)約資金占用成本就超過了1個億。

隨著長虹財務(wù)共享中心的進(jìn)一步建設(shè)，長虹的財務(wù)管理制度也得到了進(jìn)一步的優(yōu)化，這也為長虹迎接新的挑戰(zhàn)，向著“新三坐標(biāo)”的智能戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型打下了良好的基礎(chǔ)。