文／華彩咨詢 白萬綱

引言

很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過漫長的探索，想通過探索把管理科學化，但管理到目前為止，仍沒能真正實現(xiàn)科學化。我們僅在人力資源和制造系統(tǒng)等某些領域實現(xiàn)了相對工具化和相對模塊化，其中管理科學化做得最好的領域應該是財務。

財務制度已相對高度統(tǒng)一化了，大多數(shù)企業(yè)雖然經(jīng)營狀況完全不一樣，但通過這么長時間的摸索，我們已有效地實現(xiàn)了財務系統(tǒng)的廣普化應用。企業(yè)即使在不同經(jīng)營情況下，也可以用同一套財務系統(tǒng)來進行處置、分析和比較?？梢哉f，財務系統(tǒng)的發(fā)展已相對比較科學了。

而很多集團型企業(yè)都在經(jīng)營過程中發(fā)現(xiàn)子公司管不好，子公司在某些事項上不聽母公司的話。而這些反饋的背后更接近本質的事實是，很多集團的制度與制度之間并沒有接軌——母公司制度與子公司制度各歸各的，甚至子公司與子公司之間、與專業(yè)化子公司之間的制度都不統(tǒng)一，成本科目都不一致。這才是問題的根源。

事實上，跨行業(yè)的子公司與子公司之間在大的財務制度上都能一致，只在一些微觀的、具體的處置方面可以有些調整，大的制度完全可以接軌?，F(xiàn)在已經(jīng)有很多集團認識到這一點，由母公司把所有下屬公司財務制度不斷拿上來進行整合，整合好后再重新輸出到下屬公司，不斷地把流程和制度向下屬公司進行輸出和調整。母公司的財務部變成了整個集團財務制度的供應者、優(yōu)化者。一旦能做到這點，不僅母公司財務部能更好地支持下屬公司的財務運作，還能夠把母公司在各下屬公司里學到的最佳管理實踐，以及從社會上學到的最佳管理實踐，以制度和流程的方式輸出到下屬公司中，支撐和提高下屬公司的運作平臺。如果能做到這些，集團的財務制度在就能發(fā)揮更大的作用。

而從另一個層面上看，近些年會計造假事件層出不窮，僅2020年就有東方金鈺、輔仁藥業(yè)、富控互動、康美藥業(yè)等27家上市公司因財務造假行為被證監(jiān)會（證監(jiān)局）行政處罰。更不要說轟動國內(nèi)外的瑞幸咖啡造假事件，2020年4月2日瑞幸咖啡發(fā)布公告，承認虛假交易22億人民幣，當即股價暴跌80%；經(jīng)過近一年時間，瑞幸才艱難地走出事件的陰影，迎來新的發(fā)展。

會計造假是指企業(yè)領導和財務會計人員在會計核算過程中，違反國家法律法規(guī)和準則制度，做假賬和編制虛假會計報表的行為。其行為無外乎虛增利潤、虛構現(xiàn)金、虛增資產(chǎn)等手段，主要包括會計事項造假和會計報表造假。其危害甚大，究其根源，還是源于資本所有權和資本運營權分離，以及監(jiān)督乏力等原因。

而國內(nèi)財政部門、事業(yè)單位、大型企業(yè)集團中一直在推行的會計集中核算管理，雖然仍存在著諸多有待解決的問題，但不失為一種防治會計造假行為的有效手段。同時，財務數(shù)字化轉型浪潮已然來臨，通過先進的財務系統(tǒng)，即時生成財務數(shù)據(jù)，實現(xiàn)會計集中核算管理，進而逐步實現(xiàn)智能化會計核算與財務分析，是未來集團財務管理更加標準化、規(guī)范化、合法化的發(fā)展之路。

本期連載主要闡述財務管理制度的定義和作用、集團財務管理制度體系的建立、集團財務管理制度體系的執(zhí)行以及集團財務管理制度的調整和優(yōu)化四個部分，就如何建立結構完整、執(zhí)行有效的集團財務管理制度體系進行探討。同時，圍繞會計集中核算的組織形式，從會計集中核算的背景意義和會計集中核算體系構建這兩方面，就集團如何有效開展會計集中核算工作進行論述。

【壹】核心知識點搶先看

一、財務制度管理

(一) 財務管理制度是集團財務管理體系中的重要組成部分，它是關于財務管理工作的規(guī)則、方法和程序所制定的規(guī)范性文件。財務管理制度的作用包括：
　　1、為財務管理工作提供組織保證；
　　2、為財務管理工作提供體系保證；
　　3、為財務管理工作提供方法保證；
　　4、為財務管理工作提供質量保證。

(二) 集團財務管理制度框架體系應包括三個層面：第一層面是基本財務管理制度，是集團財務管理的總綱；第二層面是重要財務管理制度，包括會計核算、預算、資金等具體職能模塊，是財務管理的重要制度；第三層面是財務操作規(guī)程，是集團日常財務工作的具體操作流程、方法和要求。

(三) 集團財務管理制度體系的建立應嚴格按照“準備——調查——設計——試行——定稿——輸出”的步驟進行。

(四) 集團財務管理制度的執(zhí)行
　　1、集團財務管理制度執(zhí)行的影響因素主要包括制度本身、高層意識、管理習慣、員工素質等；
　　2、在制度執(zhí)行過程中要注意原則性和靈活性的協(xié)調；
　　3、強化制度執(zhí)行階段的指導、監(jiān)督、考核力度，形成制度從編制—執(zhí)行—考核—修訂的完整閉環(huán)。

(五) 集團財務管理制度體系在調整與優(yōu)化過程中，要協(xié)調制度穩(wěn)定性和調整型的關系。

二、會計核算管理

(一) 會計集中核算的背景和意義：
　　1、財務職能的轉變使得會計核算已不應再占據(jù)財務人員的主要工作時間，而基本的會計核算職能又是財務的傳統(tǒng)業(yè)務及反映職能；
　　2、傳統(tǒng)的分散式會計核算模式僅立足于信息反映與監(jiān)控，是無法實現(xiàn)這一目標的，可控式核算集中管理模式便成為必然選擇；
　　3、實行會計集中核算，有利于加強總部對企業(yè)的垂直管理，改變過去財務報告層層匯總、合并、抵消，實現(xiàn)總部層面數(shù)據(jù)的集中和共享，使總部的管理、監(jiān)督控制行為從事后走向事中、事前，實現(xiàn)財務管理向業(yè)務領域更深、更廣層次的延伸，對生產(chǎn)經(jīng)營進行有效的服務和全程監(jiān)控。

(二) 集團會計集中核算的常見問題：
　　1、會計基礎管理工作薄弱；
　　2、認識不到位；
　　3、會計監(jiān)督工作存在盲點；
　　4、核算中心人員少，工作量大；
　　5、不能完全堵塞經(jīng)費支出漏洞。

(三) 會計集中核算體系建立的關鍵因素：
　　1、梳理規(guī)范會計核算管理架構；
　　2、標準化的業(yè)務處理和流程；
　　3、理清集團內(nèi)部交易，實現(xiàn)內(nèi)部交易抵消處理智能化；
　　4、會計信息技術系統(tǒng)的良好運行；
　　5、培養(yǎng)財務專業(yè)人才梯隊，確保會計集中核算效果。

【貳】財務管理制度的定義和作用

財務管理制度是集團財務管理體系中的重要組成部分，它是關于財務管理工作的規(guī)則、方法和程序所制定的規(guī)范性文件。當針對某一項財務管理工作時，財務管理制度規(guī)定了其工作任務、所涉及的崗位、職責以及工作的基本內(nèi)容和要求，但財務制度本身不是程序、方法或細則。

一、為財務管理工作提供組織保證

財務管理制度涉及機構設置、人員配備、崗位和職責分工的部分，詳細規(guī)定了財務、會計以及相關人員的工作安排和權限層次，使財務管理程序有章可循，有法可依，組織嚴密。

二、為財務管理工作提供體系保證

財務管理制度涉及的面非常廣，從經(jīng)營的事前計劃到事中控制再到事后監(jiān)督，從經(jīng)營活動開始的財務全面預算到經(jīng)營活動結束的財務分析和部門績效考核，從注重合理合法性的外部審計到查錯補漏、始終貫穿其中的內(nèi)部審計，可以說財務管理制度是一個非常嚴密而又彼此銜接的系統(tǒng)。

三、為財務管理工作提供方法保證

財務管理制度詳細規(guī)定了財務、會計及其會計處理、財務管理流程的具體操作和方法，并對容易出錯的地方著重控制，財務管理制度可以說是細化的管理手段。所以，財務管理制度為財務管理工作提供了方法上的保證。

四、為財務管理工作提供質量保證

財務管理制度的多人核查、流程稽核以及內(nèi)部控制制度都對財務管理和會計處理作了約束性的硬性規(guī)定，這在很大程度上為財務管理工作提供了質量上的保障。

【叁】建立三層次集團財務管理制度體系

一、集團財務管理制度框架體系

在以國家有關法律法規(guī)為依據(jù)的前提下，企業(yè)應按照財務制度體系建立的目標、原則和控制要點的要求，建立起符合本單位特點的、完備的財務制度體系。具體的說，集團財務管理制度框架體系應包括以下三個層面：

(一) 基本財務管理制度

第一層次是財務管理制度，它是財務管理的基本制度，主要是各級財務管理部門職責的明確和各項制度的綜合概括，是集團公司財務管理的基本綱要。

(二) 重要財務管理制度

第二層次包括了會計核算管理、資金管理、預算管理等具體管理制度，它們是財務管理的重要制度，囊括了集團公司財務管理的主要方面。

(三) 財務操作規(guī)程

第三層次是操作規(guī)程，是集團公司日常財務管理工作的具體操作流程、方法和要求，包括擔保細則、票據(jù)管理、績效評價辦法等相關細則和補充規(guī)定。

集團需統(tǒng)一規(guī)范集團財務會計制度和流程體系、財務匯報體系，下屬企業(yè)遵照執(zhí)行。此外，下屬企業(yè)根據(jù)自身行業(yè)性質和生產(chǎn)經(jīng)營特點制定相應的執(zhí)行制度和流程，但前提是不與集團財務總體管控思路相矛盾。

二、建立財務制度體系的八大原則

集團財務管理制度體系的建立應符合八條原則：

(一) 合法性原則：以國家法律法規(guī)為準繩，在國家政策允許范圍內(nèi)制定本企業(yè)切實可行的財務制度，這是建立制度體系的基礎。

(二) 全面性原則：必須把握全局，涉及財務會計工作的各個方面，既要符合長期規(guī)劃，也要注重短期目標，還要與其他制度相協(xié)調。

(三) 針對性原則：要根據(jù)實際情況，就工作中的薄弱環(huán)節(jié)和容易出現(xiàn)錯誤的細節(jié)，制定有針對性的制度。

(四) 經(jīng)濟性原則：要充分考慮成本效益原則。

(五) 實用性原則：制度應便于實際運用，操作性要強，要切實可行。

(六) 穩(wěn)定性原則：財務制度必須具有連續(xù)性和一致性，以保證財會工作的嚴肅性。

(七) 清晰性原則：保證分工明確、責任明晰，避免環(huán)節(jié)過多、職責不清。

(八) 權威性原則：要根據(jù)公司法人治理要求，不同層面的制度應經(jīng)由企業(yè)相應決策組織批準，以增強其權威性。

三、集團財務管理制度體系的建立步驟

【肆】集團財務管理制度體系的執(zhí)行

一、影響集團財務管理制度執(zhí)行力的因素

二、財務管理制度執(zhí)行的組織保證

三、財務管理制度執(zhí)行中原則性與靈活性協(xié)調

集團財務管理制度執(zhí)行的原則性，指的是堅持按財務管理制度的要求辦事，對不符合制度規(guī)定的行為一律禁止；集團財務管理制度執(zhí)行的靈活性，指的是在財務管理制度執(zhí)行過程中，從實際出發(fā)，根據(jù)情況的變化采取適當措施，必要時采取變通的方法。

集團財務管理制度是以服務于集團經(jīng)營管理為目的的，而企業(yè)的經(jīng)營活動又是瞬息萬變的。單純從制度文件規(guī)定角度出發(fā)，集團財務管理制度難以涵蓋集團所有的財務管理活動，并對可能出現(xiàn)的變化作出相應的具體規(guī)定。只能從財務管理活動的職責、業(yè)務流程、管理要求、行為規(guī)范等角度進行原則性的規(guī)定。因此，在集團財務管理制度的執(zhí)行過程中必須注重原則性和靈活性的協(xié)調平衡。既要堅持按財務管理制度的要求辦事，維護制度的權威性，又要從實際出發(fā)，在不違背制度原則性要求的前提下，根據(jù)情況的變化采取適當措施，并在日后的制度修訂過程中，逐步完善集團財務管理制度體系。

四、財務管理制度執(zhí)行階段的關鍵控制點

集團財務管理制度要達到服務于企業(yè)經(jīng)營的目標，必須對每個環(huán)節(jié)進行控制，重點控制各個要點。我們認為財務制度應該著重控制的重點是：

(一) 分工控制：是指對于相關的職務進行分工負責、權利分割，不能由一個人同時包辦兼任。這一控制制度使有關人員在處理經(jīng)濟業(yè)務時能夠相互制約、相互監(jiān)督。

(二) 授權控制：是指企業(yè)各級工作人員，必須經(jīng)過授權和批準，才能對有關的經(jīng)濟業(yè)務進行處理。這一控制方式使企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務過程每一個環(huán)節(jié)的責任與權利清晰明確，在一定程度上避免了違法違規(guī)事件的發(fā)生。

(三) 業(yè)務記錄控制：是指在對經(jīng)濟業(yè)務進行會計記錄時，應設計并使用適當?shù)臅嫅{證和記錄，制訂和執(zhí)行恰當?shù)臅嬏幚沓绦蚝娃k法，并采取一系列業(yè)務控制措施，以保證會計記錄的真實、準確、完整。

(四) 財產(chǎn)安全控制：是指為了確保企業(yè)財產(chǎn)物資安全完整，而采取的資產(chǎn)接觸與使用的授權、資產(chǎn)和記錄的保管等控制制度。

(五) 書面文件控制：是指把企業(yè)的要求、有關注意事項等形成書面文件或規(guī)章制度，下發(fā)給各級工作人員，或懸掛在辦公室、倉庫等公眾場合。這一控制使有關人員在經(jīng)濟業(yè)務處理過程中有章可循。

(六) 人員素質控制：是采用一定的方法和手段，保證企業(yè)各級管理人員和財會人員具有與他們所負責的工作相適應的素質，從而保證業(yè)務工作的質量。

(七) 崗位輪換控制：是指企業(yè)采取一定的程序和辦法，定期或不定期對工作人員的崗位進行輪換，以形成新的責任分工和權利分割格局，避免經(jīng)濟業(yè)務中控制失效的情況發(fā)生。

(八) 檢查控制：是指企業(yè)通過例行的復核與自動查對、內(nèi)審、外審等檢查辦法和手段對經(jīng)濟業(yè)務過程進行檢查的監(jiān)督。

五、強化制度執(zhí)行階段的指導、監(jiān)督、考核力度，形成制度“編制—執(zhí)行—考核—修訂”的完整閉環(huán)。

(一) 制度編制：

1、在制度編制階段，要充分收集各成員企業(yè)、部門的意見，確保制度符合企業(yè)管理現(xiàn)狀及發(fā)展需求；

2、各子公司應根據(jù)自身業(yè)務特點和需求，在集團制度框架體系內(nèi)，將自身好的管理實踐和管理創(chuàng)新以操作細則的形式予以沉淀和固化。

(二) 制度執(zhí)行：

1、強化制度執(zhí)行階段的指導力度，通過培訓、座談等方式對管理制度進行宣貫講解，并隨時解答執(zhí)行過程中的質詢；

2、強化制度執(zhí)行過程中的督導、檢查力度，通過定期、不定期的制度執(zhí)行情況檢查，發(fā)現(xiàn)操作中的不規(guī)范現(xiàn)象，并提出整改建議，限期整改。

(三) 制度考核：

1、強化制度考核力度，將制度編制、執(zhí)行情況與績效考核指標掛鉤，通過制度考核，確保制度貫徹執(zhí)行到位；

2、通常建議通過量化考核指標 設定，確保制度管理達到完整、準確、及時、有效等定性指標，例如制度不規(guī)范、每缺一項扣幾分；制度執(zhí)行不到位，每次扣幾分等。

(四) 制度修訂：

1、強化制度修訂工作，通過制度修訂，確保管理制度體系與時俱進，并根據(jù)制度執(zhí)行情況對制度內(nèi)容進行相應完善，使之兼具實操性與規(guī)范性；

2、通常建議基本制度和重要制度每五年修訂一次，操作規(guī)則每年修訂一次；需要立即修正的內(nèi)容，建議以補充細則方式予以完善，待年末統(tǒng)一修訂。

【伍】集團財務管理制度體系的調整與優(yōu)化

一、財務管理制度調整與穩(wěn)定的關系

二、財務管理制度調整與優(yōu)化過程

(一) 財務管理制度體系的“管理評審”

集團財務管理制度的調整與優(yōu)化首先要進行財務管理制度體系的“管理評審”，財務管理制度體系的“管理評審”是一個360度全方位的評審過程，主要由集團財務管理部門牽頭，由集團財務管理委員會、總部橫向職能部門、事業(yè)部、子公司、子公司財務部門及制度實施人員共同參與。

財務管理制度體系的“管理評審”主要從制度本身的完整有效性評價、制度運行過程的有效性評價以及制度的實施結果評價三個維度開展。

(二) 財務管理制度調整的頻率

集團財務管理制度的調整頻率通常為基本制度和重要制度每五年修訂一次，操作規(guī)則每年修訂一次；需要立即修正的內(nèi)容，建議以補充細則方式予以完善，待年末統(tǒng)一修訂。以防止財務管理制度調整時出現(xiàn)“制度真空”。

三、案例：正大集團財務管理的成功模式

正大集團在中國投資額近60億美元，設立企業(yè)213家，遍及除青海、西藏以外的所有省、市、自治區(qū)，員工人數(shù)超過80000人，年銷售額超過500億人民幣。經(jīng)過80多年的發(fā)展，正大集團形成了以農(nóng)牧業(yè)、食品業(yè)、商業(yè)零售業(yè)為核心，制藥、機車、房地產(chǎn)、國際貿(mào)易、金融、傳媒等領域共同發(fā)展的業(yè)務格局。通過施行正大的管理模式，這些企業(yè)都取得了快速發(fā)展。正大制藥集團所取得的成就與其產(chǎn)業(yè)的選擇、市場機會的把握有關，但更為重要的是其獨到的控制和管理模式。

(一) 正大制藥集團對控股企業(yè)的財務管理模式

1、董事會的經(jīng)營管控

公司在每年的年初和年末召開董事會。年末董事會討論公司來年的經(jīng)營思路、項目計劃，財務預算及新產(chǎn)品研發(fā)等；年初董事會確定分紅方案，討論和修正公司的經(jīng)營思路等。董事會對企業(yè)的控制主要通過各項財務管理制度的實施予以執(zhí)行。

(1) 授權管理制度。通過制定《核決權限表》，建立了分級授權，相互制衡的管理體制?！逗藳Q權限表》將公司所有部門的各項業(yè)務，按重要程度，影響范圍和時間、涉及金額大小，對董事會、總經(jīng)理、部門經(jīng)理、一般工作人員等分別逐級授予一定權限。每項業(yè)務的辦理都經(jīng)過經(jīng)辦人提請、審查人審核、批準人批準三道程序，各自在其權限范圍內(nèi)行使職權，特別是對經(jīng)理層的權力范圍進行了約束，超越自己權限的業(yè)務無權審批，必須向更高一層的領導請求批準?！逗藳Q權限表》經(jīng)由董事會批準后執(zhí)行。

(2) 預算管理制度。公司每年10月開始下年度預算編制工作，董事會提出公司年度經(jīng)營目標，財務部門根據(jù)經(jīng)營目標編制總預算草案，下達各相關部門，各部門編制部門預算報財務部，由財務部匯總、調整、審核，約1個月完成，經(jīng)總經(jīng)理提請董事會批準后執(zhí)行。公司預算一經(jīng)批準，公司所有人員都必須嚴格執(zhí)行，公司預算范圍內(nèi)的業(yè)務事項，按《核決權限表》的規(guī)定執(zhí)行。預算外事項，在總經(jīng)理權限范圍內(nèi)的由總經(jīng)理決定，超出總經(jīng)理權限的由董事會決定。

(3) 內(nèi)部審計制度。集團審計部對集團各控股企業(yè)的審計，分三個層面進行：一是核數(shù)審計。每年初對企業(yè)經(jīng)審計年報財務數(shù)據(jù)進行核實，各公司的財務總監(jiān)要將有關需要說明的財務事項如實向審計組匯報。審計結果作為董事會制定分紅方案和對經(jīng)營層進行考核的依據(jù)。二是對各控股企業(yè)管理審計。這既是對公司所有部門內(nèi)控制度執(zhí)行情況審計，不定期進行，同時也是檢查經(jīng)營層和財務總監(jiān)行為的審計。對公司存在的問題以管理建議書的形式在征求執(zhí)行董事意見的基礎上，經(jīng)公司副總經(jīng)理以上人員會議討論后，報集團董事長和總裁。公司對照確定后的建議書，逐條加以整改，財務總監(jiān)負責監(jiān)督落實。三是新投資項目的盡職調查。主要從法律和財務兩層面進行。

2、向控股企業(yè)委派財務總監(jiān)。

財務總監(jiān)由集團總部任免，薪酬由總部確定，在任職公司列支。定期向集團匯報工作，業(yè)務上接受集團財務主管的領導，行政上接受任職企業(yè)總經(jīng)理領導。財務總監(jiān)直接向董事會報告工作，對董事會負責，參加董事會和企業(yè)的各類經(jīng)營會議。其主要職責是貫徹落實集團和公司董事會的財會政策；真實客觀地反映公司的經(jīng)營過程和結果；為公司各部門提供管理信息；全面參與并監(jiān)控公司的各項經(jīng)營管理活動；領導監(jiān)督財務經(jīng)理的工作，終極簽批公司的各項資金和費用的支出。集團對財務總監(jiān)的考核實行結果考核與過程考核相結合，其年薪由基薪加獎勵兩部分組成。

(二) 對正大制藥集團管理模式的探討

1、規(guī)范的治理機構。公司董事會由股東各方代表組成，董事會不干預經(jīng)理人員的日常工作，董事長不兼任總經(jīng)理。董事會真正起到?jīng)Q策和監(jiān)督的作用。總經(jīng)理和財務總監(jiān)都處于董事會的監(jiān)控之下，這是總經(jīng)理和財務總監(jiān)能夠相互制衡的前提條件。

2、按市場經(jīng)濟運行規(guī)律設計出真正分權、制衡、有效率的制度，實現(xiàn)科學治理。正大制藥集團實行的“核決權限制度”體現(xiàn)了分權和制衡的特點，實現(xiàn)了“遇事有人管”、“責任有人擔”和“對崗不對人（即用制度管人）”的管理精髓。董事會的主要精力放在政策制定和協(xié)調、檢查，監(jiān)督方面。

3、財務總監(jiān)的雙重領導和報告制度，為董事會直接全面和不受干擾地了解公司運作狀況提供了有效的制度渠道。財務總監(jiān)是僅次于總經(jīng)理的公司管理人員，具有廣泛的核決權限，直接向董事會和總部匯報。財務總監(jiān)的雙向負責制有效地避免了“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象的發(fā)生和信息不對稱問題。特別是其終極簽批權，基本上杜絕了各種違規(guī)支出的發(fā)生?？偨?jīng)理和財務總監(jiān)成為公司主要管理人員，各有側重，互為依存，共同服從。服務于公司的經(jīng)營目標。

4、集團內(nèi)部審計的監(jiān)督不可或缺。內(nèi)部審計的監(jiān)督強化了董事會對公司的管控。內(nèi)部審計直接對董事會負責，完全獨立于公司。董事會研究分紅方案，對公司經(jīng)理和財務總監(jiān)的獎懲都依賴于內(nèi)部審計的審計和考核結果。通過每年的財務審計、不定期的管理審計及新投資項目盡職調查，揭示公司存在的問題，檢驗經(jīng)理和財務總監(jiān)所反映情況的真實性及其道德水準，促使公司管理人員不斷改進管理，如實反映情況，保證公司遵循董事會的決策，為股東利益最大化而努力。

【陸】會計集中核算的背景和意義

一、財務職能的轉變使得會計核算已不應再占據(jù)財務人員的主要工作時間。

正如前文所說的，隨著財務職能由記賬員向經(jīng)營者事業(yè)伙伴的轉變，財務日常的工作時間分配正由傳統(tǒng)的以會計核算為主、管理活動為輔，逐步向管理活動與財務核算并重轉變。財務參與企業(yè)經(jīng)營管理活動，為企業(yè)提供經(jīng)營分析、決策支持、業(yè)務監(jiān)控、風險管理、業(yè)績評估等服務的時間正日益增加。

二、基本的會計核算職能又是財務的傳統(tǒng)業(yè)務及反映職能。

會計核算工作是對企業(yè)日常經(jīng)營活動所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，通過連續(xù)地、系統(tǒng)的記錄、處理，定期編制會計報表，形成一系列財務、成本指標，據(jù)以反映企業(yè)日常經(jīng)營狀況，為經(jīng)營決策者制定投資和經(jīng)營決策提供可靠的信息和資料支撐。由此可見，會計核算職能是財務中最基本、傳統(tǒng)的職能，因此財務職能的轉變所帶來的財務參與管理活動的比重提升，并不意味著會計核算職能地位的下降，反而是要求企業(yè)集團通過合理的組織會計核算形式，來不斷的優(yōu)化和強化企業(yè)的會計核算工作，保證會計工作質量、提升會計核算效率，以正確、及時的滿足會計信息使用者的需求。

三、會計集中核算實施的背景

隨著企業(yè)向現(xiàn)代集團型發(fā)展的趨勢，企業(yè)集團作為一個投資主體，會計核算的核心對象資金流，其流動方式不再是“資金—采購—生產(chǎn)—銷售—增值資金”方式，而應轉為“資本—投入—增值資金”。在其投入環(huán)節(jié)雖然產(chǎn)生利潤后依然要遵循原有的方式，但這種轉變增加了新的財務管理目標——價值增值。傳統(tǒng)的分散式會計核算模式僅立足于信息反映與監(jiān)控，是無法實現(xiàn)這一目標的，可控式核算集中管理模式便成為必然選擇。

(一) 順應國際化進程加快的要求。

隨著我國企業(yè)集團走出去的步伐不斷加快，對集團的財務報告和會計核算就提出了更高的要求，不僅要滿足國內(nèi)《會計法》與《企業(yè)會計準則》的要求，還要滿足國際市場的財務報告準則、美國公認會計準則的要求。只有擁有一套高效完善的會計核算管理體系，才能對國內(nèi)外各種規(guī)定統(tǒng)籌兼顧。因此，以符合國際規(guī)范運作為基準，不斷推進財務信息化，構建集中共享的會計核算管理體系，縮短財務報告流程，提高財務管理的現(xiàn)代化水平，是企業(yè)集團發(fā)展的必然選擇。

(二) 傳統(tǒng)的分散型會計核算模式難以適應集團管理的要求。

目前國內(nèi)大多數(shù)集團公司采取的是傳統(tǒng)的分散型會計核算模式，即集團所屬各下屬單位作為獨立的核算主體，單獨開展本單位的經(jīng)濟業(yè)務核算工作，定期報送給總部財務管理部門，以便匯總編制整個集團的財務報告。分散型核算能清晰反映子公司的財務狀況，便于對子公司進行業(yè)績考核。但這種“分散”式的管理隨著經(jīng)濟的發(fā)展越來越不適應集團整體管理的需要，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

1、難以實施全面管理。企業(yè)集團下屬單位眾多，涉及業(yè)務廣泛。在沒有實施財務集中核算的多層次的財務核算流程下，總部底下有若干個會計主體實行獨立核算，各自為政，追求自己的財務目標，難以實施全面管理。在全面資金的管理方面，總部無法及時歸集各公司營運資金，不能準確把握資金動態(tài)，對資金運營籌劃的管控力度較弱，容易造成資金沉淀，降低了資金利用率，增加資金成本。在全面預算管理方面，總部對分公司的預算基本上只能做到總額管理，對企業(yè)資源籌劃明顯缺乏方法、手段，更無法及時在集團各成員間調配資源。

2、財務核算制度及標準不統(tǒng)一。由于各自為政的財務制度，導致各單位的財務核算制度及標準也不統(tǒng)一。各單位獨立設置賬簿，核算的口徑與方式很難完全統(tǒng)一，由于對政策、內(nèi)部管理制度理解的程度不同造成會計核算、費用標準、審批程序等執(zhí)行尺度不盡相同，一定程度上勢必會影響公司內(nèi)部財務信息的可比性與真實性。

3、數(shù)據(jù)無法共享。不能及時收集匯總各種數(shù)據(jù)財務信息是有時效性的，只有能夠滿足經(jīng)濟決策的及時需要，信息才有價值。從編制報表角度來看，首先各單位做出報表并審核無誤后上報給集團公司，集團公司再經(jīng)過匯總、合并，特別是有些要做內(nèi)部抵消的數(shù)據(jù)需要一個一個單位的反復核對，往往需要好幾天的時間才能完成，而且過多的底層數(shù)據(jù)人工傳遞與處理，也不能保證信息的完整性。

4、難以保證子公司人員的獨立性。分散型的管理模式使子公司人員的獨立性很難保證。在企業(yè)內(nèi)部管理上，子公司的財務人員一方面要面向子公司的管理者，另一方面還要面向集團層管理者。如果沒有快速信息反應渠道與統(tǒng)一的財務管理，即使采用了會計人員委派制，在子公司內(nèi)部工作的財務人員也將面臨較大的壓力，缺乏一定的獨立性。

四、會計集中核算的主要應用價值

實行會計集中核算，有利于加強總部對企業(yè)的垂直管理，改變過去財務報告層層匯總、合并、抵消，實現(xiàn)總部層面數(shù)據(jù)的集中和共享，使總部的管理、監(jiān)督控制行為從事后走向事中、事前，實現(xiàn)財務管理向業(yè)務領域更深、更廣層次的延伸，對生產(chǎn)經(jīng)營進行有效的服務和全程監(jiān)控。實行會計一級核算，有利于統(tǒng)一規(guī)范標準化體系，優(yōu)化財務業(yè)務流程，統(tǒng)一會計基礎工作，不斷提高會計信息質量。

【柒】會計集中核算體系的建立

一、集團會計集中核算常見問題

企業(yè)集團財務一級集中核算對于提升企業(yè)經(jīng)濟效益具有重要的意義，但在應用過程中卻存在諸多問題。目前，從個別集團公司推行財務一級集中核算的運行情況來看，在實際運用中主要存在如下問題：

(一) 會計基礎管理工作薄弱。

有很多企業(yè)集團，雖然業(yè)務規(guī)模已發(fā)展到百億甚至千億的巨大體量，但內(nèi)部會計管理基礎仍非常薄弱；尤其是在下屬企業(yè)眾多的多元化企業(yè)集團中，這一現(xiàn)象更為突出。普遍存在會計科目體系不規(guī)范、多套信息系統(tǒng)并行、部分模塊尚未上線、報表難以自動生成、數(shù)據(jù)間勾稽關系不強等問題。建立會計集中核算體系首先必須從加強會計基礎管理工作抓起。

(二) 認識不到位。

從會計集中核算的初衷來看，其最核心的宗旨有兩個：不做假賬和規(guī)范資金的支出。但是在實際工作中，很多企業(yè)認為，只要設置了會計核算中心，就可以實現(xiàn)會計集中核算的目的；還有一些公司領導誤以為會計集中核算工作是對他們工作的羈絆，約束了會計核算單位的資金支配自主權。例如，紫金礦業(yè)集團在一開始實施會計集中核算時，相關的領導對應收賬目不及時進行催討，感覺自己賬上沒資金時集團會下?lián)?，自己努力催討的應收賬目資金也會上繳到集團。紫金礦業(yè)集團相關領導對集中核算制度采取消極的態(tài)度，影響了紫金礦業(yè)集團的資金管理。

(三) 會計監(jiān)督工作存在盲點。

財務一級集中核算形式下，會計人員脫離了各委派單位的實際業(yè)務工作，很難詳細了解情況；一個核算人員又同時負責多個單位賬務，無力全局掌握每個單位業(yè)務細節(jié)，行使會計監(jiān)督的職能有一定難度。具體說，核算中心實行大廳式作業(yè)和核算中心辦公的工作模式，單位計劃買什么，花多少錢，是否真正產(chǎn)生這項經(jīng)濟業(yè)務，單位在沒有去核算中心報賬前，會計人員一無所知。會計人員對單位資金的使用，只能在單位來核算中心報賬時進行監(jiān)督。這種監(jiān)督只能稱作事后監(jiān)督。目前，核算中心已經(jīng)實行了會計電算化，要做到賬證、賬賬和賬表三個一致很容易。如果三者不一致，微機就不執(zhí)行下一個程序，并且電腦還會自動給操作者以提示。而要做到賬實相符，則相當困難。單位報賬時，會計人員只能根據(jù)單位報來的單據(jù)是否合法來判斷。只要單據(jù)合法有效，不管單據(jù)上反映的經(jīng)濟業(yè)務是否真實，會計必須辦理報銷業(yè)務。所以說，財務一級集中核算后會計信息的質量得不到制度上的充分保證。

(四) 核算中心人員少，工作量大。

集團公司財務管理信息系統(tǒng)用戶眾多，目前用戶管理也是分層次進行的，總部和地區(qū)公司分別管理本地用戶，總部沒有整個公司的統(tǒng)一的用戶信息。實行會計集中核算后，由財政部門在銀行開設統(tǒng)一核算賬戶，集中辦理資金收付，各單位的財務工作都主要集中在會計核算中心。從目前各地會計核算中心的運行情況來看，都普遍存在著核算中心人員少、工作量過大，報賬員在核算中心報賬等候時間較長，部分單位領導不夠理解，從而使單位與委派會計之間造成一些矛盾，特別是核算業(yè)務量較大的核算中心，這些矛盾更加突出。

(五) 不能完全堵塞經(jīng)費支出漏洞。

由于大企業(yè)集團公司是上下游一體化的公司，業(yè)務單元內(nèi)部、業(yè)務單元之間以及股份公司總部和地區(qū)公司之間有大量的內(nèi)部交易存在，節(jié)約財政支出，從源頭上預防和治理腐敗，是實行會計集中核算的出發(fā)點。核算中心由于對單位的經(jīng)濟業(yè)務缺乏必要的了解，對單位報來的票據(jù)只能從兩個方面進行監(jiān)督審核：一是看有沒有單位領導的簽字，是否與預留核算中心的印鑒相符；二是看單位拿來的票據(jù)是否合格。這種監(jiān)督審核，實質上只能做到以單據(jù)論單據(jù)。如果上面兩點都符合要求，即使單位用合法的票據(jù)套取現(xiàn)金，核算中心也無法控制，導致不合理支出不會減少，漏洞不能完全堵塞，腐敗行為照樣發(fā)生。另外，核算中心設備購置費、正常運轉費和業(yè)務單位各種憑證資料的購置費，也是一筆不小的開支。

二、會計集中核算體系的主要業(yè)務情形

三、體系建設的關鍵成功因素分析

會計集中核算體系的建設是一項系統(tǒng)工程， 需要從會計管理架構變革、工作流程與信息標準化、人才培訓與培養(yǎng)等方面著手，構建整個系統(tǒng)的基礎保障體系，確保會計集中核算系統(tǒng)的成功建設。

(一) 梳理規(guī)范會計核算管理架構。

會計核算管理架構包括會計組織結構、會計核算制度、會計核算辦法、會計科目體系等方面的內(nèi)容。實施集中核算之后，會計核算組織的會計職能將發(fā)生轉變，構建集中統(tǒng)一的“會計工場”，大部分憑證通過系統(tǒng)生成，賬簿報表通過較少的人工干預就可生成，會計人員職能發(fā)生變化，會計人員將更多地開展業(yè)務管理工作，關注理論水平的提升。因此，必須充分利用會計集中核算系統(tǒng)生成的管理數(shù)據(jù)，構建規(guī)范統(tǒng)一的會計核算機構，增加管理崗位，逐步提高會計業(yè)務協(xié)調管理、統(tǒng)籌規(guī)劃、分析反饋等相關業(yè)務比重。

(二) 標準化的業(yè)務處理和流程。

集團公司會計集中核算系統(tǒng)建設，首先，要求對現(xiàn)有的會計核算流程進行分類梳理，并運用流程再造的原理按不同會計核算業(yè)務處理建立標準化的工作流程。只有構建一套統(tǒng)一的標準化體系，才能使會計集中核算系統(tǒng)建設得以順利進行，推動集團公司會計集中核算工作全面開展。其次，構建會計集中核算體系，會計科目體系必須上下統(tǒng)一，且要按管理的要求，確定多層的會計科目體系， 科目分解成盡可能細的管理屬性，便于與預算、資產(chǎn)管理等系統(tǒng)相互協(xié)同。通過會計集中核算系統(tǒng)統(tǒng)一設置與發(fā)布進行控制。再次，集團公司制作統(tǒng)一的報表體系，內(nèi)容包括合并單位報表格式、運算公式、取數(shù)公式、稽核規(guī)則、折合方案等，在集中核算系統(tǒng)內(nèi)直接發(fā)布給下屬單位，下屬單位在系統(tǒng)中直接使用集團統(tǒng)一的報表體系編制報表。

(三) 理清集團內(nèi)部交易，實現(xiàn)內(nèi)部交易抵消處理智能化。

集團公司合并范圍非常廣，各單位間實際的內(nèi)部往來交易復雜，且合并過程涉及每筆內(nèi)部交易發(fā)生時的登記與期末對賬、非全資子公司少數(shù)股權計算等事項，要設置一套完整的自動合并抵銷規(guī)則并在實際中使用需考慮到會計業(yè)務處理的方方面面。會計集中核算系統(tǒng)通過機構代碼識別內(nèi)部交易，采取先智能認定再人工審核的方式，確保內(nèi)部交易識別準確無誤。同時通過業(yè)務協(xié)同信息自動交換，確保內(nèi)部交易內(nèi)容、金額準確。根據(jù)企業(yè)會計準則將內(nèi)部交易抵消的要求和標準固化到系統(tǒng)中，系統(tǒng)則根據(jù)內(nèi)部交易的內(nèi)部抵消標準，自動生成抵消憑證，從而形成集團公司的合并報表。

(四) 會計信息技術系統(tǒng)的良好運行。

會計信息技術系統(tǒng)是會計集中核算的保障。ERP系統(tǒng)的強大集成功能已經(jīng)取代了大部分會計核算的基礎工作內(nèi)容，沒有良好的技術系統(tǒng)支持，會計核算業(yè)務就會自動罷工。會計人員對信息系統(tǒng)的依賴性已經(jīng)演變成“皮與毛”的關系，只是信息技術系統(tǒng)是“皮”，會計集中核算業(yè)務成為了“毛”，“皮之不存，毛將焉附”!對會計信息技術系統(tǒng)的設計和維護是設計會計集中核算體系中的關鍵點。

(五) 培養(yǎng)財務專業(yè)人才梯隊，確保會計集中核算效果。

為適應會計集中核算系統(tǒng)的建設和有效實施，確保會計集中核算系統(tǒng)為集團公司帶來效益，需建立3個層次的新型財務管理專業(yè)化人才梯隊：第一層次是各基層單位中專門負責基礎會計業(yè)務數(shù)據(jù)錄入，會計原始憑證核實處理保存，本單位會計賬本與報表簡單從系統(tǒng)生成，本單位會計系統(tǒng)簡單維護管理，稅務業(yè)務、資產(chǎn)業(yè)務及簡單的資金流轉業(yè)務等財務日常工作處理的基礎性工作人員；第二層次是集團公司會計核算中心中專門負責會計工作標準制定與完善、公允價值的確定計量及減值準備的計提等專業(yè)化會計業(yè)務的處理、集團統(tǒng)一會計報表的編制與管理、重大事項的事前事中監(jiān)控與事后處理、會計系統(tǒng)集中統(tǒng)一維護與管理、政策解讀與宣貫等會計高端業(yè)務處理人才；第三層次是專門負責公司財務核心業(yè)務管理、風險控制、決策支持等工作的復合型財務管理人才。在基本確立財務管理專業(yè)化人才梯隊架構后，要綜合考慮整體財務人員的優(yōu)化配置、儲備和輪換制度，提供充分的培訓和發(fā)展機會，努力提高其財務管理的技能和水平，使集團公司財務團隊整體管理水平不斷提高，以適應企業(yè)的不斷發(fā)展和壯大。

四、會計核算中心組織機構的標準模型

組織機構中上級與下級之間及相關部門之間的關系：

第一層級的關系：總會計師或財務總監(jiān)對公司總經(jīng)理負責，根據(jù)總經(jīng)理提出的管理要求，安排開展財務會計工作。

第二層級的關系：會計核算處、財務資金資產(chǎn)處和審計處對總會計師或財務總監(jiān)負責，根據(jù)領導要求組織實施企業(yè)的財務會計及內(nèi)控審計工作。

第三層級的關系：會計核算中心主管對會計核算處處長負責，落實執(zhí)行企業(yè)會計核算制度，開展具體會計核算業(yè)務。

第四層級的關系：會計核算中心各崗位人員對會計核算中心主管負責，根據(jù)崗位職責完成本崗位的各項會計核算及會計監(jiān)督工作。

會計核算處、財務資金資產(chǎn)處和審計處三者之間的的關系：自成體系、相互牽制、相互監(jiān)督，并形成有機統(tǒng)一的整體；最終共同完成企業(yè)的財務會計及內(nèi)控管理工作。

五個會計核算中心的劃分：按照地域相近，兼顧工作同質性及工作量大小等相關條件分設。

【未完待續(xù)】（本文圖源：Pixabay）