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【摘要】如何才能在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代繼續(xù)生存下去，在當(dāng)今超級(jí)互聯(lián)的生態(tài)系統(tǒng)中占有一席之地？首先要重構(gòu)企業(yè)現(xiàn)有的思維，構(gòu)建新的商業(yè)邏輯，認(rèn)清和掌握這個(gè)新時(shí)代的商業(yè)規(guī)則。

互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)的浪潮，不僅改變了人們的生活方式，也正在深刻改變著商業(yè)世界的游戲規(guī)則。這就要求互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)家只有建立互聯(lián)網(wǎng)的思維方式才能求得生存與發(fā)展。戴夫·柯本(Dave Kerpen)，特蕾莎·布朗(Theresa Braun)，瓦萊麗·普里查德(ValeriePritchard)在《互聯(lián)網(wǎng)新思維：未來(lái)十年的企業(yè)變形計(jì)》中，提出了能夠幫助中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者加速企業(yè)成長(zhǎng)、盈利、緊跟互聯(lián)網(wǎng)新浪潮實(shí)現(xiàn)企業(yè)華麗轉(zhuǎn)身的六大思維，八大法則以及讓企業(yè)變得深得人心的三個(gè)變形計(jì)。

六大思維

1、用戶思維，即打破企業(yè)與消費(fèi)者的疆界，實(shí)現(xiàn)商業(yè)民主化；

2、簡(jiǎn)約思維，即從產(chǎn)品到服務(wù)，力求專注與簡(jiǎn)單；

3、迭代思維，即敏捷適應(yīng)，力求做到精益求精；

4、服務(wù)思維，即讓客戶愉悅，做好互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)；

5、社會(huì)化思維，即社會(huì)化商業(yè)時(shí)代的到來(lái)；

6、平臺(tái)思維，即打造多方共贏的生態(tài)圈。

戴夫·格雷(DaveGray)和托馬斯·范德爾·沃爾(Thomas Vander Wal)在《互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)》一書中提出，互聯(lián)網(wǎng)思維不是新概念，早在桌面互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就有。雖然桌面互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代誕生了一批以互聯(lián)網(wǎng)廣告或傭金作為收入來(lái)源的互聯(lián)網(wǎng)公司，但傳統(tǒng)企業(yè)仍然只是把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)作一種先進(jìn)的生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)工具。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，社交網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)應(yīng)用的普及，人們?cè)僖淮握J(rèn)識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)真的會(huì)把這個(gè)地球上的每個(gè)人聯(lián)系到一起。于是，互聯(lián)網(wǎng)思維再次浮出水面。只有具備互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)才是互聯(lián)企業(yè)，才能成功。

三個(gè)變形計(jì)

1、從企業(yè)的神壇走下來(lái)，積極回應(yīng)和真正關(guān)心你的客戶；

2、始終保持激情，把工作當(dāng)成事業(yè)；

3、學(xué)會(huì)感恩，超越客戶的期望，等等，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身，真正使企業(yè)轉(zhuǎn)型成為一家具有互聯(lián)網(wǎng)新思維模式的企業(yè)。

八大法則

傾聽、參與、客戶價(jià)值觀、簡(jiǎn)單、快速迭代、非凡的客戶體驗(yàn)、透明和扁平化、社會(huì)化協(xié)作平臺(tái)。

我國(guó)以小米、阿里巴巴等公司為代表的一批新興的、具有互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)，如同拎著大棒的“野蠻人”，開始毫不留情地侵蝕著傳統(tǒng)企業(yè)市場(chǎng)，同時(shí)品牌的身價(jià)逆勢(shì)而上。短短三年的時(shí)間，小米公司的估值從2.5億美元逼近百億美元，而要達(dá)到這樣目標(biāo)，很多傳統(tǒng)企業(yè)可能需要辛辛苦苦地耗費(fèi)幾十年甚至近百年的時(shí)間。阿里巴巴更成為一個(gè)傳奇的神話。與之形成強(qiáng)烈對(duì)比的是：一批大型企業(yè)，如諾基亞、摩托羅拉等昔日紅極一時(shí)的品牌卻遇到了重重困難——巨人倒下，體溫猶存。新興的具有互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)成功逆襲，顛覆了很多以前我們認(rèn)為是天經(jīng)地義、理所當(dāng)然的商業(yè)規(guī)則，讓我們目瞪口呆。

歸納起來(lái)主要有：(1)商業(yè)模式發(fā)生改變。手機(jī)硬件沒有多少利潤(rùn)，但是后期服務(wù)收益頗豐;殺毒軟件完全免費(fèi)，但是廣告卻很掙錢;電視很便宜，但是要看高清電影就要付費(fèi)。(2)產(chǎn)品研發(fā)發(fā)生改變。堅(jiān)持專注，每次只做一款產(chǎn)品，每一款產(chǎn)品都做到極致，不給自己留任何后路，一定要“把自己逼瘋，把別人逼死”，定位、品類的概念基本被突破，只要是符合所屬族群的產(chǎn)品都會(huì)涉足。(3)用戶角色發(fā)生改變。并沒有把用戶拒之門外，而是讓用戶參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、開發(fā)和反饋，帶著用戶“一起玩”;不僅老板每天親自在微博、論壇上“接客”，而且要求公司所有員工都必須和用戶通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行溝通交流。(4)廣告媒介發(fā)生改變。很少投報(bào)紙、電視、平面媒體廣告，而是利用微信、微博進(jìn)行社會(huì)化媒體營(yíng)銷;靠產(chǎn)品超越用戶期望，進(jìn)行非常廣泛的社會(huì)化媒體傳播，最大限度地拓寬傳播渠道，大幅度節(jié)省廣告成本。(5)管理模式發(fā)生改變。大部分公司沒有KPI指標(biāo)，沒有考核，而是采用高度扁平化的組織結(jié)構(gòu)，高度激情的小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，高度自治的自組織。(6)銷售渠道發(fā)生改變。小米、特斯拉、樂視等品牌并沒有依賴傳統(tǒng)的代理、門店的銷售渠道，而是通過電子商務(wù)的方式直接面對(duì)客戶，盡量減少中間環(huán)節(jié)。

互聯(lián)網(wǎng)，特別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起，導(dǎo)致幾乎所有的企業(yè)都有著深深的焦慮，甚至是恐懼，與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的漸進(jìn)式變革相比，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)極具顛覆性。隨著互聯(lián)網(wǎng)能夠聚合用戶的“認(rèn)知盈余”、精力、時(shí)間和知識(shí)，加上用戶賦權(quán)的到來(lái)，消費(fèi)者甚至能夠參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)及至銷售，和企業(yè)共同創(chuàng)造價(jià)值。更多的“領(lǐng)先用戶”甚至成為一名“創(chuàng)客”自行研發(fā)和創(chuàng)造產(chǎn)品，通過眾包獲得資源，通過眾籌獲取資金、預(yù)售產(chǎn)品。

互聯(lián)網(wǎng)改變商業(yè)的同時(shí)，也對(duì)管理的結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了顛覆?！鞍⒚装汀毙⌒徒M織、員工自我管理模式、取消大量中層，跨界員工群組等前所未聞的組織形態(tài)出現(xiàn)，管理快速，以節(jié)點(diǎn)為代表的網(wǎng)絡(luò)化的特性，需要網(wǎng)絡(luò)化組織和管理思路來(lái)匹配。廣大企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)企業(yè)，如何才能在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代繼續(xù)生存下去，在當(dāng)今超級(jí)互聯(lián)的生態(tài)系統(tǒng)中占有一席之地?王吉斌、彭盾、程成等推出的“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)生存必讀三部曲”，嘗試從思維、商業(yè)規(guī)則、組織管理、創(chuàng)新、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型和O2O實(shí)踐等多角度來(lái)幫助企業(yè)認(rèn)清和解決這個(gè)難題。

第一部是《移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)商規(guī)28條：思維重構(gòu)與生存新法則》。面對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)首先要做的是重構(gòu)現(xiàn)有思維，基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)這一新的商業(yè)環(huán)境構(gòu)建新的商業(yè)邏輯，打破舊的商業(yè)秩序。其次要做的是認(rèn)清和掌握移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的生存法則，舊的法則逐漸失效，新的法則正在產(chǎn)生，每個(gè)企業(yè)都必須遵守時(shí)代的游戲規(guī)則。本書從用戶需求、產(chǎn)品、商業(yè)文明、社群組織、體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)和營(yíng)銷等六大方面全面總結(jié)了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)必須了解和遵守的28條商業(yè)規(guī)則。

第二部是《自我顛覆：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)管理進(jìn)化與互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型》。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)所帶來(lái)的變化涉及企業(yè)運(yùn)營(yíng)的所有方面和環(huán)節(jié)，從而對(duì)企業(yè)的管理也提出了新的要求。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，原有的企業(yè)管理理念、模式和方法都必須“進(jìn)化”，使之能夠支持和促進(jìn)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)良性運(yùn)營(yíng)的需求。

第三部是《O2O應(yīng)該這樣做：向成功企業(yè)學(xué)O2O戰(zhàn)略布局、實(shí)施與運(yùn)營(yíng)》。O2O是目前移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代我們所能看到和預(yù)見的能最有效地幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的模式。企業(yè)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，不管身處互聯(lián)網(wǎng)、電商、餐飲、生活服務(wù)、大型商超、零售、日用品、消費(fèi)電子、服裝、酒店和旅游等何種行業(yè)，若要實(shí)踐O2O，都應(yīng)從戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、布局、營(yíng)銷、實(shí)施、運(yùn)營(yíng)等多維度采取可落地的具體方法。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)不是純而又純的為逐利而生的吸血鬼。大衛(wèi)·瓊斯(David Jones)撰寫的《贏在互聯(lián)網(wǎng)思維——寫給下一個(gè)十年的企業(yè)領(lǐng)袖們》，將互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)家在企業(yè)愿景制定、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力、人力資源管理以及市場(chǎng)營(yíng)銷等方面的應(yīng)用方法和效果進(jìn)行了生動(dòng)的分析與講解，并且強(qiáng)調(diào)指出，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)如果不在各個(gè)層面推行“社會(huì)責(zé)任”的話，就難以永久保持競(jìng)爭(zhēng)力。因此，成功只屬于為所有人謀利的企業(yè)，而不屬于為少數(shù)人謀利的企業(yè)。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一切都變化得太快，無(wú)論是傳統(tǒng)企業(yè)，還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都有一種巨大的危機(jī)感，都面臨著轉(zhuǎn)型和升級(jí)的問題。面對(duì)現(xiàn)實(shí)，我們不可能束手無(wú)策。我們首先要做的是重構(gòu)企業(yè)現(xiàn)有的思維，因?yàn)楝F(xiàn)有的商業(yè)模式和市場(chǎng)規(guī)則已經(jīng)失效或正在發(fā)生改變，然后是認(rèn)清和掌握這個(gè)新時(shí)代的商業(yè)規(guī)則。只有這樣，才能順應(yīng)時(shí)代的變化，在新的商業(yè)環(huán)境中破浪前行！

（來(lái)源：學(xué)習(xí)型中國(guó)雜志公眾號(hào)）

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