“企業(yè)全面實(shí)施信息化管理的最初實(shí)驗(yàn)階段是最難熬的?！被叵肫?0多年間從摸索企業(yè)財(cái)務(wù)信息化到實(shí)現(xiàn)整體信息化的過(guò)程，瓦房店軸承集團(tuán)有限責(zé)任公司（下稱(chēng)“瓦軸集團(tuán)”）總會(huì)計(jì)師張興海非常感慨。所有工作環(huán)節(jié)都停止運(yùn)作，等待全部流程和人員適應(yīng)信息化系統(tǒng)，耽擱一天都會(huì)損失很大的成本，“不過(guò)好在熬過(guò)來(lái)了，信息化為我們開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)新的未來(lái)?！睆埮d海認(rèn)為，信息技術(shù)的迅速發(fā)展和應(yīng)用不斷深入，正日新月異地改變著企業(yè)的生存環(huán)境。信息化帶動(dòng)工業(yè)化，工業(yè)化促進(jìn)信息化，走新型工業(yè)化道路已成為現(xiàn)代企業(yè)的必然選擇。
    在瓦軸集團(tuán)探索信息化建設(shè)道路的20年間，前期由于缺乏總體規(guī)劃、信息技術(shù)發(fā)展的限制和各自為政、分散開(kāi)發(fā)等原因，瓦軸集團(tuán)內(nèi)部采購(gòu)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等部門(mén)信息不共享、不集成，出現(xiàn)大量信息孤島式。
    生產(chǎn)制造與市場(chǎng)信息脫節(jié)，產(chǎn)銷(xiāo)銜接困難；庫(kù)存及資金    積壓嚴(yán)重；生產(chǎn)計(jì)劃隨市場(chǎng)變動(dòng)頻繁，不易控制，造成生產(chǎn)周期拖長(zhǎng)，影響交貨期；物料需求信息反饋不及時(shí)，配送路線(xiàn)欠合理，響應(yīng)不及時(shí)；產(chǎn)品品種多，制造工藝復(fù)雜，手工管理很難制定出得當(dāng)?shù)纳a(chǎn)計(jì)劃并合理組織生產(chǎn)，制造資源協(xié)調(diào)與配送難；產(chǎn)品成本不能及時(shí)準(zhǔn)確核算與監(jiān)控，手工管理或局部計(jì)算機(jī)管理很難找到降低成本的控制點(diǎn)。上述這些弊端都嚴(yán)重影響資源優(yōu)化配置和提高資源應(yīng)用效率。
    “這是我們實(shí)施ERP工程的最強(qiáng)大內(nèi)在動(dòng)因?！睆埮d海說(shuō)。
    為解決上述問(wèn)題，瓦軸集團(tuán)高層審時(shí)度勢(shì)，用戰(zhàn)略眼光瞄準(zhǔn)現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展方向，決策采取一系列重大改革舉措，實(shí)施了大范圍的業(yè)務(wù)流程再造，為成功實(shí)施ERP打下堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)。
    和企業(yè)內(nèi)控一樣，瓦軸集團(tuán)的信息化工作也堅(jiān)持“一把手”工程，在整個(gè)實(shí)施和使用過(guò)程中，公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理積極宣貫ERP理念及其先進(jìn)管理思想，和各基層單位“一把手”親自參加ERP項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)、流程優(yōu)化論證會(huì)、ERP運(yùn)行情況分析會(huì)和各模塊的操作使用培訓(xùn)。在上線(xiàn)初期的最關(guān)鍵時(shí)刻，公司主要領(lǐng)導(dǎo)與各基層單位“一把手”都在現(xiàn)場(chǎng)指揮和督戰(zhàn)，徹夜不眠，有力保證了ERP系統(tǒng)的成功上線(xiàn)和正常運(yùn)行。
    自2003起，瓦軸集團(tuán)信息化建設(shè)闖出了一條不斷創(chuàng)新，爭(zhēng)創(chuàng)一流的成功之路。通過(guò)兩年實(shí)施和運(yùn)行SAPR/3各模塊，企業(yè)管理水平得到了全面的提升，管理人員素質(zhì)不斷提高，流程管理思想已逐步深入人心，“服從流程和對(duì)流程負(fù)    責(zé)”已成為指導(dǎo)廣大職工管理行為的準(zhǔn)則。
    在財(cái)務(wù)管理上，瓦軸集團(tuán)積極推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系和全面預(yù)算管理，并取得了顯著成效。而針對(duì)企業(yè)難以避免的應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)，瓦軸集團(tuán)組建了信用管理部，創(chuàng)建“信用評(píng)價(jià)、信用分級(jí)、信用額度、四期管理”的全程信用管理體系，促進(jìn)客戶(hù)與瓦軸集團(tuán)誠(chéng)信合作，減少違約行為，降低了企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和成本。
    在持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程中，瓦軸集團(tuán)針對(duì)生產(chǎn)、銷(xiāo)售、采購(gòu)庫(kù)存、財(cái)務(wù)、報(bào)表開(kāi)發(fā)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)等方面上線(xiàn)后暴露的種種問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)因素，重新理順和規(guī)范業(yè)務(wù)流程，定期收集并下發(fā)ERP業(yè)務(wù)持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃，出臺(tái)ERP運(yùn)行配套管理制度及措施，重點(diǎn)解決系統(tǒng)間和系統(tǒng)內(nèi)業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)過(guò)程中信息不暢、物流阻塞、系統(tǒng)與實(shí)際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不同步不一致、成本核算欠準(zhǔn)確、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐不力等問(wèn)題，促使ERP的運(yùn)行質(zhì)量和效果迅速提高。
    “ERP生產(chǎn)、銷(xiāo)售、采購(gòu)庫(kù)存、財(cái)務(wù)、報(bào)表等系統(tǒng)運(yùn)行正常，管理效果明顯，尤其是組織運(yùn)用報(bào)表開(kāi)發(fā)等手段，充分發(fā)揮了ERP的數(shù)據(jù)分析優(yōu)勢(shì)，為領(lǐng)導(dǎo)者提供分析和決策數(shù)據(jù)?！睆埮d海說(shuō)。
    目前瓦軸集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了完整的ERP系統(tǒng)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的控制，由原來(lái)的事后控制變?yōu)槭虑邦A(yù)算、事中控制、事后核算，基本杜絕了管理上的失控，從根本上提升了公司的管理水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力，取得了顯著的管理成果。
    （本版文字均由本報(bào)記者李一碩采寫(xiě)）