ERP/BI(商業(yè)智能)　這是因?yàn)檫@成功得來不容易在項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目組和業(yè)務(wù)部門矛盾重重，幾乎導(dǎo)致項(xiàng)目夭折。這一關(guān)他們是怎么挺過來的?

六年后落實(shí)集成構(gòu)思

　　靜待項(xiàng)目成熟時(shí)

　　籌建于1988 年的京博控股，目前是一家集科、工、貿(mào)于一體，涉足石油化工、精細(xì)化工、生物化工、植物纖維、熱電聯(lián)產(chǎn)、藝術(shù)文化、置業(yè)、物流、貿(mào)易等多個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，銷售收入過百億元，利稅超10億元的大型民營企業(yè)。公司總資產(chǎn)達(dá)130多億元，擁有員工5300余人。

　　馬雪英在1995年開始就職于京博控股。自擔(dān)任高管職務(wù)開始，馬雪英廣泛涉獵信息化方面的知識(shí)，站在集團(tuán)管控的高度對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化構(gòu)建、集團(tuán)管控平臺(tái)搭建等作了系統(tǒng)的構(gòu)思。

　　京博控股從2003年就開始考慮實(shí)施集團(tuán)管控的信息化。但是當(dāng)時(shí)京博控股處于高速擴(kuò)張期，沒有過多的精力來梳理業(yè)務(wù)流程，以及尋求提升效率、降低成本的解決方案。馬雪英認(rèn)為此時(shí)上線一個(gè)集成的ERP系統(tǒng)時(shí)機(jī)不成熟。

　　到了2007年，京博控股進(jìn)入了穩(wěn)定發(fā)展階段，公司對(duì)業(yè)務(wù)信息透明度的要求，以及財(cái)務(wù)部門對(duì)業(yè)務(wù)規(guī)范運(yùn)作的要求迅速提高。而此時(shí)京博控股財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)部門應(yīng)用的是相對(duì)獨(dú)立的系統(tǒng)，財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)信息不能實(shí)現(xiàn)一體化的集成，致使財(cái)務(wù)數(shù)字無法透析業(yè)務(wù)過程。

　　值得一提的是，2006年下半年，京博控股聘請(qǐng)國內(nèi)知名的咨詢公司華夏基石實(shí)施了一個(gè)代號(hào)為“雄鷹蛻變”的管理變革項(xiàng)目。該項(xiàng)目通過6個(gè)月時(shí)間梳理了公司的發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化了制度、流程，建立了有效的績效考核體系，搭建了更加扁平化的企業(yè)組織架構(gòu)，短期內(nèi)就使一個(gè)集團(tuán)化的管理模式變得清晰和順暢。但是幾年過后回過頭來盤點(diǎn)時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)被梳理清晰的管理制度和業(yè)務(wù)流程，因缺少管理工具的支持無法落地而被束之高閣，管理變革所留下的成果在慢慢消逝。

　　因此在2009年，經(jīng)歷了歷次痛苦的抉擇和深思熟慮，京博控股開始下定決心實(shí)施集團(tuán)化的ERP系統(tǒng)來集成各條業(yè)務(wù)線的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)信息，強(qiáng)化集團(tuán)管控。為此，馬雪英帶領(lǐng)的信息技術(shù)團(tuán)隊(duì)開始緊鑼密鼓地進(jìn)行考察選型。

　　經(jīng)歷3個(gè)月的考察論證，京博控股確定了未來五年的IT規(guī)劃：即用3到5年時(shí)間，搭建成集團(tuán)“一個(gè)平臺(tái)，三個(gè)中心”的綜合信息化管理系統(tǒng)。其中，一個(gè)平臺(tái)指的是實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)公司一本賬，建立一個(gè)統(tǒng)一的戰(zhàn)略執(zhí)行平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)業(yè)務(wù)流程與審批流程的電子化和自動(dòng)化;三個(gè)中心指的是預(yù)警中心、報(bào)表中心、績效中心，這三個(gè)中心是按逐步加深信息化應(yīng)用的層次，依戰(zhàn)略執(zhí)行的事前控制、事中分析、事后激勵(lì)的順序而設(shè)立。

　　2009年下半年，京博控股對(duì)SAP、Oracle、浪潮、金蝶等多家管理廠商進(jìn)行選型，最終決定采用Oracle的ERP和BI。

　　當(dāng)時(shí)京博控股的戰(zhàn)略實(shí)施合作伙伴漢普咨詢公司建議京博控股先上ERP，再上BI。但是馬雪英認(rèn)為，ERP是員工用的系統(tǒng)，但信息最終要為企業(yè)決策者服務(wù)，BI才是企業(yè)決策層用的系統(tǒng)。BI可為高層管理人員提供方便、豐富、直觀的決策支持，通過預(yù)警、KPI實(shí)時(shí)查詢、穿透到最原始信息，為決策層提供直接的服務(wù)，最終達(dá)到企業(yè)管理駕駛艙的功能和效果。所以，她毅然決定同時(shí)上線ERP和BI，并且選擇在一期實(shí)施供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、HR模塊，旨在從經(jīng)營環(huán)節(jié)入手，通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)規(guī)范運(yùn)作流程，透析經(jīng)營過程，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控。

　　溝通會(huì)成批斗會(huì)

　　項(xiàng)目幾近夭折

　　項(xiàng)目在2010年的3月份啟動(dòng)實(shí)施，為了保證項(xiàng)目的成功實(shí)施，京博控股還引進(jìn)了具有豐富的ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)、在業(yè)界頗具名聲的職業(yè)CIO姜波來擔(dān)任項(xiàng)目總監(jiān)。

　　“過程很痛苦?！瘪R雪英回憶說，“任何項(xiàng)目實(shí)施都是矛盾的集合體，ERP項(xiàng)目中涉及大量的報(bào)表開發(fā)。”盡管馬雪英對(duì)京博控股ERP/BI項(xiàng)目實(shí)施中可能遇到的問題有很好的心里準(zhǔn)備，但是沒有想到項(xiàng)目組和業(yè)務(wù)部的矛盾沖突會(huì)變得如此激烈。

　　最為突出的問題之一是用戶界面。對(duì)中國用戶來說，用戶界面不符合中國用戶操作習(xí)慣是Oracle的一個(gè)短板，特別是京博控股很多用戶普遍用過用友的軟件，而京博控股此前用的用友U8的用戶界面友好是眾所周知的。比如說，原來用用友的財(cái)務(wù)軟件，需要制單的話只需按一個(gè)回車鍵就可以了，而用新的軟件則需要經(jīng)過多步驟操作。

　　另外一個(gè)比較突出的問題是財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門溝通時(shí)所遇到的。以前財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門分別使用各自獨(dú)立的應(yīng)用系統(tǒng)。而現(xiàn)在ERP是一套財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)完全集成的體系，給財(cái)務(wù)部門帶來的最明顯的變化是不再有大量憑證編制、粘貼等繁瑣的事務(wù)纏身，采購、銷售、庫存等業(yè)務(wù)單據(jù)都是自業(yè)務(wù)前端自動(dòng)生成，并根據(jù)流程流轉(zhuǎn)到財(cái)務(wù)部門，但是財(cái)務(wù)人員被要求更多地深入業(yè)務(wù)前端，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，管理業(yè)務(wù)的過程;而業(yè)務(wù)人員同樣被要求更多地兼顧財(cái)務(wù)、賬務(wù)處理，多學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)核算和稅務(wù)知識(shí)，在業(yè)務(wù)的起始階段就要考慮如何規(guī)避各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。這些變化使得財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生了諸多抱怨，除了抱怨新系統(tǒng)增加了他們的職責(zé)外，還抱怨財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門職責(zé)牽扯不清。當(dāng)然，還有抱怨剛上線時(shí)系統(tǒng)本身不完善的。

　　12月1日，京博控股董事長馬韻升出面召集項(xiàng)目組人員召開討論會(huì)。沒想到在這個(gè)討論會(huì)上，大家一時(shí)集體發(fā)力，紛紛羅列并指責(zé)項(xiàng)目的種種不足，使得這個(gè)討論會(huì)從一開始就變成了一個(gè)批斗會(huì)。實(shí)施顧問被責(zé)令只準(zhǔn)聽，不允許辯解，一切尊重用戶的意見。這使得項(xiàng)目組內(nèi)、外部的顧問都極度郁悶。

　　這個(gè)討論會(huì)的結(jié)果是項(xiàng)目被暫停推進(jìn)，但馬韻升最后提出給馬雪英他們?nèi)齻€(gè)月的整改期，屆時(shí)如果用戶還不滿意，項(xiàng)目組就要切回以前的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，ERP項(xiàng)目就會(huì)被宣告終結(jié)。馬雪英后來回憶說，這是董事長對(duì)我們最大的包容和支持。

　　“當(dāng)時(shí)我恰好出了遠(yuǎn)差不在公司，聽到會(huì)議的情況時(shí)我特別難過，覺得既對(duì)不起系統(tǒng)的用戶，也對(duì)不起實(shí)施顧問。那段時(shí)間我關(guān)注得少了，辜負(fù)了大家的一番辛苦，責(zé)任很大?！闭f這話時(shí)，馬雪英的眼圈紅了。

　　把壞事做成好事

　　廣開言路換來峰回路轉(zhuǎn)

　　會(huì)后沒幾天，馬雪英結(jié)束經(jīng)手的業(yè)務(wù)回到公司，開始帶領(lǐng)顧問準(zhǔn)備全力奮戰(zhàn)3個(gè)月，挽回用戶的支持，爭取讓項(xiàng)目起死回生。

　　首先，她對(duì)實(shí)施顧問人員進(jìn)行了調(diào)整，充實(shí)了技術(shù)力量，做好打硬仗的準(zhǔn)備。

　　其次，有了“批斗會(huì)”的教訓(xùn)，他們?cè)诤髞淼捻?xiàng)目推進(jìn)過程中更加注意方法論。項(xiàng)目組經(jīng)過認(rèn)真透徹的總結(jié)分析，決定將壞事做成好事，緊盯客戶需求，增加溝通次數(shù)，跟蹤問題解決的進(jìn)度，制定績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，廣開言路獎(jiǎng)勵(lì)提問題和需求的用戶，用一切以用戶為中心的態(tài)度改進(jìn)實(shí)施過程。

　　“盡管業(yè)務(wù)部門提出的更多是新的需求，而非問題，但是我們不能打擊他們的積極性?！痹谒蚜_五花八門的問題后，項(xiàng)目組人員開始認(rèn)真分析討論，確定解決方案，書面反饋用戶。這樣的調(diào)整沒用半個(gè)月的時(shí)間，用戶們紛紛改變了以前的態(tài)度，開始非常積極地配合項(xiàng)目組來推進(jìn)系統(tǒng)運(yùn)行。

　　同時(shí)，為了加深大家對(duì)ERP系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，項(xiàng)目組每周召開項(xiàng)目座談會(huì)，向業(yè)務(wù)部門解釋Oracle系統(tǒng)和原來系統(tǒng)的優(yōu)劣。讓大家明白ERP是完全不同于原來獨(dú)立系統(tǒng)的一套體系，它將財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)鏈條完整地串連在一起，其中的操作步驟、流程設(shè)計(jì)都隱含著規(guī)范的管理理念，且更注重公司規(guī)范運(yùn)作和風(fēng)控。如果單講操作界面的復(fù)雜性而忽視其關(guān)鍵的管理功效，那是短視，也是逃避。

　　比如說，原來一個(gè)操作界面，Oracle需要經(jīng)過很多步驟才能把一個(gè)業(yè)務(wù)所包含的項(xiàng)目全部寫完，原來的系統(tǒng)只在一個(gè)界面就可。馬雪英這樣向操作者解釋：“原來的系統(tǒng)是你一個(gè)人在用，信息為你一個(gè)人服務(wù)，現(xiàn)在的系統(tǒng)是你一個(gè)人在用，但是你提供的信息大家都在共享，并作為管理提升的手段。正因?yàn)镺racle把步驟分解出來了，我們才能在BI中開發(fā)出靈活的管理報(bào)表。ERP的應(yīng)用絕非單純?yōu)榱颂岣卟僮魅藛T的便捷性，更重要的是加強(qiáng)集團(tuán)的業(yè)務(wù)操控能力和財(cái)務(wù)管控力度!任何集成度高的系統(tǒng)，肯定會(huì)比集成度低的系統(tǒng)復(fù)雜，操作功能也只是表象而已。”

　　經(jīng)過這樣的溝通，類似的問題都一一迎刃而解。三個(gè)月很快過去了，項(xiàng)目終于沒有被槍斃?，F(xiàn)在一期的系統(tǒng)已經(jīng)穩(wěn)定運(yùn)行，馬雪英他們還沒有停止過對(duì)系統(tǒng)的優(yōu)化和提升。

　　兩年換來初步成功

　　集團(tuán)管控得以強(qiáng)化

　　項(xiàng)目組的一番努力，最終得到了很好的回報(bào)。

　　首先，規(guī)范管理，強(qiáng)化業(yè)務(wù)管控。比如說合同管理。以往在合同簽訂之前，京博控股的財(cái)務(wù)部門是不參與合同的審核等過程的，業(yè)務(wù)部門通常是在簽完后再把合同提交財(cái)務(wù)部門以備案。讓財(cái)務(wù)部門頭痛的是，這些合同往往對(duì)產(chǎn)品名稱使用不規(guī)范，而不同的產(chǎn)品名稱又涉及不同的稅務(wù)條文。但是現(xiàn)在業(yè)務(wù)部門要在ERP系統(tǒng)中下單，必須使用規(guī)范的名稱，否則無法通過審批。

　　另外，馬雪英將關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)放在BI系統(tǒng)中，京博控股的決策層可以對(duì)公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)一目了然，如指標(biāo)異常系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)提示，相關(guān)的決策者還可以輕松地追溯到實(shí)際的問題所在，從而更快速地加以解決。

　　其次，業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)協(xié)同。這一點(diǎn)最為突出的是供應(yīng)商管理和采購方面。對(duì)于京博控股這樣一個(gè)擁有幾千個(gè)供應(yīng)商的企業(yè)來說，供應(yīng)商管理難度很大，其中很大的原因是人情關(guān)很難過。借助這次ERP的實(shí)施，京博控股成立了大供應(yīng)部，負(fù)責(zé)大部分通用物資的采購，并且根據(jù)用戶反饋情況、維修頻率等關(guān)鍵指標(biāo)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)級(jí)。采購時(shí)按照級(jí)別的先后來選擇供應(yīng)商，從而供應(yīng)商管理變得簡單多了。同時(shí)，大供應(yīng)部可對(duì)很多物料進(jìn)行集中采購，大大增加了議價(jià)空間。

　　最后，催生新的業(yè)務(wù)模式。基于集中化的ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，京博控股將2011年定位為戰(zhàn)略合作創(chuàng)新年，成立物料經(jīng)營中心。京博控股還專門舉辦了戰(zhàn)略合作共贏訓(xùn)練營，旨在探討如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的合作。具體的做法是，聯(lián)手有相同或類似采購需求的合作伙伴共同向供應(yīng)商采購。“這些有賴于信息化手段的有效支持?！瘪R雪英說。

　　但是，“做信息化永遠(yuǎn)上不了天堂”，馬雪英透露，現(xiàn)在京博控股很多業(yè)務(wù)模式在轉(zhuǎn)變，大部分都需要IT系統(tǒng)的支持。因此，他們的腳步停不下來。

　　馬雪英透露，京博控股的ERP項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)入二期實(shí)施階段，今年的計(jì)劃是將兩個(gè)業(yè)務(wù)公司全業(yè)務(wù)板塊植入ERP系統(tǒng)，并在10月份上線試運(yùn)行。

　　記者手記

　　集團(tuán)管控信息化　時(shí)機(jī)把握很重要

　　京博控股的ERP/BI項(xiàng)目醞釀了6年才真正啟動(dòng)，給人留下了非常深刻的印象。2003年，京博控股就想通過建設(shè)集成的系統(tǒng)來強(qiáng)化集團(tuán)管控，但是直到2009年才真正行動(dòng)起來。馬雪英認(rèn)為，那是因?yàn)橹熬┎┛毓梢恢碧幱诳焖俚臄U(kuò)張期，條件尚未成熟。2007年，這種高速擴(kuò)張勢(shì)頭減弱以后，京博控股進(jìn)入比較理性的成長周期，這時(shí)他們發(fā)現(xiàn)以集團(tuán)財(cái)務(wù)為核心的財(cái)務(wù)把控力很薄弱，又開始重新考慮集團(tuán)管控信息化建設(shè)的問題。但是在此過程中，京博控股并沒有停下來，而是有意識(shí)地請(qǐng)知名軟件公司的專家到公司去培訓(xùn)，給員工宣貫ERP知識(shí)。2009年，經(jīng)過謹(jǐn)慎的選型，京博控股ERP/BI項(xiàng)目正式啟動(dòng)。選擇合適的時(shí)機(jī)，也許是京博控股的項(xiàng)目最后能夠順利開展的一個(gè)關(guān)鍵因素。