光陰似箭，這句話是一點沒錯。記得剛畢業(yè)那會，媒體、網(wǎng)絡到處充斥著關于80后的各種評論，有褒有貶。如今，不經(jīng)意的一回首，發(fā)現(xiàn)自己這個80后也邁入奔三的行列了，雖未立業(yè)卻也已成家了。很多人已經(jīng)在自己的崗位上工作數(shù)年，積累了一定的經(jīng)驗，在單位擔任或高或低的管理崗位。這里就來分享一下自己作為管理者的一些經(jīng)驗，希望大家能從中得到有益的啟示...... -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 光陰似箭，這句話是一點沒錯。記得剛畢業(yè)那會，媒體、網(wǎng)絡到處充斥著關于80后的各種評論，有褒有貶。如今，不經(jīng)意的一回首，發(fā)現(xiàn)自己這個80后也邁入奔三的行列了，雖未立業(yè)卻也已成家了。再進一步觀察，發(fā)現(xiàn)辦公室及媒體里面已經(jīng)到處都是90后的身影了。而當年的同學、朋友，已不再是媒體眼里剛出道的小毛孩，很多人已經(jīng)在自己的崗位上工作數(shù)年，積累了一定的經(jīng)驗，在單位擔任或高或低的管理崗位。上次參加本公司集團后備管理干部培訓時，注意到集團有很多后備干部跟我一樣也都是80后。 作為80后的管理者，可能很多人會面臨過相似的困境：自己雖然是管理者，但很多時候在下屬面前并不像領導，反而非常小心翼翼，安排任務時對資歷較老的下屬都帶著請求的口吻，有時甚至被下屬公開對著干卻拿他們無可奈何。這種情況，在我最近讀到文章里面有個新名詞叫“弱勢管理”。這里就來分享一下自己所讀到的關于“弱勢管理”的一些內(nèi)容，希望大家能從中得到有益的啟示。 雖然相比下屬而言,管理者擁有更多的權力,但這些權力往往受到許多約束和限制。 表面上,管理者高高在上、風光無限,但內(nèi)心中也許充滿無奈,甚至惶恐不安。很少有人能夠隨心所欲、天馬行空般地任意施展。 弱勢的管理者實際上隨處可見。 比如,你是一名“空降”的職業(yè)經(jīng)理人,被公開任命為營銷老總,明媒正娶,帥印在手。但你很快會發(fā)現(xiàn),當你要開除一個整天游手好閑、業(yè)績每況愈下的老業(yè)務油子時,竟然很難辦到。 阻力可能來自各個方面。也許因為他是某位高管的親屬,也許他在團隊中有許多死黨兄弟,甚至還可能,他本來就是老板派來監(jiān)督你的“大內(nèi)密探”。 再如,你是一名破格提拔的“明星干部”,志得意滿,豪氣沖天。但你很快會發(fā)現(xiàn),有些老資格的下屬根本不把你放在眼里,你跟他們客氣,他們就陽奉陰違;你跟他們生氣,他們就公開對著干。 傳統(tǒng)的觀念認為，問題出在了這些被管理者身上。所以會采取加強教育、制度細化、完善監(jiān)督、嚴管重罰等一系列“準軍事化”措施，但往往效果并不理想。 更為危險的是，當管理者繼續(xù)加大力度推行這些“高壓”手段時，有時還會遭到被管理者的激烈抵抗，甚至是嚴重的報復，上升為官逼民反、天下大亂。輕者個人職位不保，重者企業(yè)發(fā)展倒退。 其實，換一個角度思考問題，答案就會變得比較簡單。 我們必須把關注的焦點從被管理者轉移到管理者身上，既然管理者有強勢、弱勢之分，那么管理的方式方法當然也應該有“高壓”、“低壓”之別。 所謂“低壓”，就是在管理者權力不夠強，為取得良好管理效果而采用的權變手段，即“弱勢管理”。 為什么要采用“弱勢管理”？ 這是因為許多管理者本身就存在“先天不足”。 管理者的權力來源大多為三種:繼承、選舉和任命。 封建王朝的最高管理者,權力主要由繼承而來;西方社會的總統(tǒng)與議員,權力則來源于選舉;在當今企業(yè)中,管理者的權力大多來源于任命。 這時候你必須明確一點:你的權力來自于上級，上級可以授權給你，也可以隨時把權力收回去。比如:如果不能達到理想的銷售業(yè)績，或是由于你的“高壓”使營銷團隊人心渙散，那么權衡之下，你就很可能成為企業(yè)用來“平民憤”的犧牲品。 在這種情況下，你必須平衡各種關系，管理的方法不能一根筋，更不能直來直去。 是采用“強勢管理”還是“弱勢管理”，判斷的標準還來自于對自身權力的審視。 一般講，管理者有五種權力，下面按主次講述。在企業(yè)中，如果你發(fā)現(xiàn)自己在這幾個方面都有很大不足，那么采用“弱勢管理”幾乎是必然之舉。 首先是資源支配權:組織機構調(diào)整、費用投入力度、人員使用方向、產(chǎn)品價格制訂等，這些方面你是否有足夠的話語權？ 其次是人員獎罰權:根據(jù)工作表現(xiàn)，對下屬進行獎罰升遷，你擁有的是建議權還是決策權，是否真的可以說了算？ 再次是信息權:你是否對行業(yè)信息、企業(yè)信息、競爭信息比別人了解更多？你是否成為信息交換的匯集點？ 再次是專業(yè)權:對營銷、對管理的知識、手段掌握程度如何？你的專業(yè)技能是否足夠優(yōu)秀，擁有比下屬更高的專業(yè)水準？ 最后是人格權:你是否能做到做事身先士卒、功勞歸人過失歸己、關心下屬疾苦？你是否具有人格上的獨到魅力與向心力？ 毋庸諱言，許多管理者在這幾個方面或多或少都有缺陷，這也間接證明“弱勢管理”在現(xiàn)實中更為普遍。 弱勢管理需要處理好四種關系,其手段看似“低壓”,但有時比“高壓手段”效果更好。 一、絕對與相對的關系。 有一位營銷老總，剛剛空降到一家民營企業(yè)，最頭疼的事就是開會時，下屬總是遲到，稀稀拉拉、文武不齊。 三令五申之后，他采取了強勢的管理措施。寫檢討、罰工資，甚至規(guī)定連續(xù)遲到三次的直接除名。 但實際上根本行不通。在眾多遲到者之中,既有“銷售狀元”也有“創(chuàng)業(yè)元老”，甚至還有老板的小舅子。這些人團結起來告狀、造反，最后只能不了了之。這讓他十分苦惱，內(nèi)部開會，人都湊不齊，市場征戰(zhàn)如何能取得勝利？ 解決之道實際上也很簡單，就是不用絕對指標去管理，而采用相對指標。 九點開會，有遲到幾分鐘的，甚至還有遲到一小時的。但不管有多少人遲到，最開始只抓最后一名。 這時管理者與被管理者是一對一的單挑關系，管理者就充分發(fā)揮了自己的權力，雖然是弱勢，但畢竟是上級，怎么處罰怎么有理。而縮小打擊面之后，其他遲到者事不關己，在旁邊看熱鬧，也不再會出現(xiàn)抱團抵抗管理的現(xiàn)象。 誰都怕當最后一名。幾次下來，最后一名從遲到一小時，到遲到十分鐘，最終所有人都準點到齊。 這種方法同樣適用于渠道管理。那些品牌影響力還不夠大、技術實力不夠強、網(wǎng)絡建設不夠完善的企業(yè)，對渠道商應該盡量多采用相對化的指標去管理。 “別的經(jīng)銷商能做到，你為什么做不到？”——這種“以夷治夷”的方式更為有效，而如果定下“理當如此”的絕對化指標，那有時就等于是逼迫很多個渠道商與自己為敵。 二、過程與結果的關系。 正如前面所講，一名弱勢管理者，其權力構成必然有欠缺之處——比如體現(xiàn)在管理者信息掌握不夠全面，或者是管理者個人能力尚有明顯不足。 這時候，應該加強調(diào)研、充分授權，發(fā)揮下屬長處，將優(yōu)劣的考核壓在下屬身上，讓部下去對付部下。而不是事事都自己拿主意，讓大家都來對付你。 典型的例子,就是“新官上任三把火”誤區(qū)。聰明的為官者,到了一個新職位，不妨多聽、多思、多學，不忙下結論、作決定、搞改革。 原因有三: 1．不熟悉情況，會導致基礎信息缺失，再有能力的管理者，此時也極易犯低級錯誤； 2．沒有經(jīng)過深思熟慮，決策容易朝令夕改，這會損害自身形象，形成惡劣的第一印象； 3．盲目改革容易打破原有平衡,無意中傷害既得利益者,造成無法逾越的改革阻力。 一般情況下,新官上任大多會有一段“實習期”,這個期間沒人要求你作出大成績,但一定不能有大過錯。 急于建功者,放棄了難得的調(diào)研機會,一上來就把自己不專業(yè)的弱點暴露出來,反而損害了自己的威信和隊伍的信心。即便是過了調(diào)研階段,改革也不能求全圖快,只改想清楚了的事,不改沒把握的事,這是新官上任的基本原則。 對于那些能力還不夠強、信息還不夠充分、專業(yè)水平還不夠高的管理者來說,對下屬應盡量多采用結果指標去管理。 “不要談困難或苦勞,我只認銷售業(yè)績”,這種“無為而治”的方式更為有效,而如果事事都過程干預,非要體現(xiàn)“領導權威”,那就等于是用自己的短板讓下屬削足適履。 三、法家與儒家的關系。 法家管理的一個重要特點就是“有法無情”,王子犯法與庶民同罪。 這在中國的企業(yè)中,有時很難真正做到。完全采用法家管理的企業(yè),剛性化很強,但管理者很容易成為沖突的焦點。 儒家管理則以三綱五常為代表,講究仁、義、禮、智、信,講究“刑不上大夫”,更多體現(xiàn)的是法外有情,甚至是情大于法。 法家與儒家,二者結合起來,管理就變得更為容易,這一點對于弱勢的管理者尤為重要。 還舉一個例子。 某企業(yè)一直嚴格考勤,但某天突降暴雪,幾乎所有人都遲到了,這時候你作為剛到任的企業(yè)老總,應該怎樣做呢？ 法家的方式是“沒有任何借口”,一切按制度規(guī)定辦事,該罰多少罰多少,而且先從管理干部開刀,加倍處罰。 儒家的做法是“下不為例”,誰能做得了老天爺?shù)闹髂?？大家也不是有心來晚?睜一眼閉一眼也就過去了。 前一種方式,只有法沒有情,員工雖有所警醒,但難免心中怨恨,后面在其他工作上有所“報復”。后一種方式,只有情沒有法,天長日久,制度形同虛設,管理的價值也就無從體現(xiàn)。 這家企業(yè)采取的方式是,老總親自到大門外迎接所有員工,跟員工握手,為他們撣去身上的雪花,道一聲:辛苦了,感謝你冒雪前來工作。回到辦公室,則召集各部門經(jīng)理開會,對下屬嚴厲批評,“公司制度不可廢,下次就是天上下刀子也必須按時到達”。 我們可以看到,這種外表儒家內(nèi)部法家的管理方式,更適合中國企業(yè)現(xiàn)狀。這種模式古已有之,史稱“陽儒陰法”,或“儒表法里”。 通常情況下,當管理者處于弱勢狀態(tài)時,自身權力基礎先天不足,這時候一味“按規(guī)矩辦事”,就會陷入只擅長謀國,而不擅長謀身的尷尬境地,最終“身死而國滅”。 管理者不但要學會“立規(guī)矩”,更要學會“破規(guī)矩”,如果訂立好各項管理制度就萬事大吉,那么還要管理者做什么呢？ 外方內(nèi)也方,棱角分明,這是強勢管理者才有資格使用的管理方式。對于弱勢管理者,外圓內(nèi)方不失為一種有效之舉。 四、獨裁與民主的關系。 《孫子兵法·始計篇》中有一句話:“將聽吾計,用之必勝,留之;將不聽吾計,用之必敗,去之”,意思是說聽話的下屬就留下,不聽話的就讓他們卷鋪蓋走人。 這是典型強勢管理者的做法,是一種霸氣十足的“獨裁”。但在現(xiàn)實中,相信很多管理者還具有孫子那樣的優(yōu)秀軍事才能和卓越的實戰(zhàn)水平。所以,管理者必須在獨裁和民主之間尋求一種平衡。 對于弱勢管理者來說,他們的領導風格應該更偏向于民主,而不是獨裁。 管理者大致有以下幾種決策方式: 1．領導直接做出決策,向下屬宣布; 2．領導做出主要決策,向下屬“兜售”; 3．領導聽取下屬意見,然后做出決策; 4．領導做出初步?jīng)Q策,允許下屬修改; 5．領導提出具體要求,授權下屬集體決策; 6．領導提出目標要求,授權下屬自主決策。 我們可以看到,上述方式中,越往前越接近于獨裁,越往后則越接近于民主。 對于那些強勢的管理者來講,他們的眼界、能力、資歷、水平遠超于下屬平均水平,適當?shù)莫毑貌⒉皇菈氖?既提高決策速度,又避免團隊走過多彎路。 而弱勢的管理者,則不具備前者的種種優(yōu)勢,或者說這些優(yōu)勢并不突出,缺乏足夠威信,此時采用后面幾種決策風格可能更為合適。 當年劉邦斬白蛇起義,一同出道的蕭何、曹參等人實際上也有做最高領導人的資格,只不過由于劉邦為人豪爽、敢冒風險,才公推其為首領。由于權力基礎不夠堅實,在相當長時間里,劉邦一直遵循“弱勢管理”,與張良、陳平、蕭何、韓信、叔孫通等人共同決策、發(fā)揚民主,成就了一番帝王基業(yè)。 作為一名80后的管理者,你是否也能從中得到有益的啟示呢？
（作者：sqz1699） |
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