世界經(jīng)濟不斷發(fā)展，科學技術日益更新，在給全社會帶來巨大財富的同時，這些進步也給社會帶來了更多的不確定性，尤其是管理界，究竟什么樣的管理才是目前最好的管理，至今沒有定論，同樣，什么樣的領導行為或領導風格才是最佳的，也沒有統(tǒng)一的意見。世界的急速變化給管理者和領導們帶來了極其嚴峻的挑戰(zhàn)和考驗，就在這種社會環(huán)境越來越趨于全球化、企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境信息化與多元化時代背景下，20世紀70年代末誕生了變革型領導理論，這個理論的提出使整個領導學界產(chǎn)生了一次大的革命，成為了近二十年學界和企業(yè)界共同關注的焦點。

　　在談論變革型領導理論之前，先回顧一下領導理論的發(fā)展歷史。在領導理論的發(fā)展歷史中，主要有以下幾種主要定義：最早是20世紀30年代提出的領導特質(zhì)理論，認為成功的領導者應該具備他人所不具有的獨特技能，這些技能是先天具備和后天學習所共同形成的；20世紀50年代，領導行為理論開始盛行，當時的主要代表人物有Kenny Zaccarp Hous等，領導行為理論認為，領導者不是與生俱來就是領導者，領導者個人素質(zhì)特征是通過領導者后天的培訓、發(fā)展，使其具備了有效領導能力的一種行為模式；20世紀60年代，由于領導特質(zhì)理論和領導行為理論的研究沒有取得令人滿意的效果，領導權變理論興起，領導權變理論認為，領導與領導的有效性關系主要受到情境的影響，領導在企業(yè)管理和決策的過程中必須根據(jù)具體情境來選擇或確定最好的領導行為，領導權變理論的形成考慮到了外部因素，對領導理論本身就是一種極大的貢獻。變革型領導理論則成為70年代末期領導理論研究的新熱點。

　　變革型領導理論具有很大的包容性，它對領導力的作用過程進行了廣泛的描述，包含了領導過程中多層次多角度已有廣泛基礎的觀點，是一門很有理論和實踐意義的領導學理論。

　　總的來說，變革型領導理論把領導者和下屬的角色相互聯(lián)系起來，并試圖在領導者與下屬之間創(chuàng)造出一種能提高雙方動力和品德水平的過程。擁有變革型領導力的領導者通過自身的行為表率，對下屬需求的關心來優(yōu)化組織內(nèi)的成員互動。同時通過對組織愿景的共同創(chuàng)造和宣揚，在組織內(nèi)營造起變革的氛圍，在富有效率地完成組織目標的過程中推動組織的適應性變革。

　　“變革型領導”作為一種重要的領導理論是從政治社會學家伯恩斯(Burns)的經(jīng)典著作《Leadership》開始的。在他的著作中，伯恩斯將領導者描述為能夠激發(fā)追隨者的積極性從而更好地實現(xiàn)領導者和追隨者目標的個體，進而將變革型領導定義為領導者通過讓員工意識到所承擔任務的重要意義和責任，激發(fā)下屬的高層次需要或擴展下屬的需要和愿望，使下屬為團隊、組織和更大的政治利益超越個人利益。Bass等人最初將變革型領導劃分為六個維度，后來又歸納為三個關鍵性因素，Avolio在其基礎上將變革型領導行為的方式概括為四個方面，理想化影響力(idealized influence)、鼓舞性激勵(inspirational motivation)、智力激發(fā)(intellectual stimulation)、個性化關懷(individualized consideration)。具備這些因素的領導者通常具有強烈的價值觀和理想，他們能成功地激勵員工超越個人利益，為了團隊的偉大目標而相互合作、共同奮斗。據(jù)烽火獵頭接觸的這種類型的人才，反應出：

　　1、理想化影響力(idealized influence)

　　理想化影響力是指能使他人產(chǎn)生信任、崇拜和跟隨的一些行為。它包括領導者成為下屬行為的典范，得到下屬的認同、尊重和信任。這些領導者一般具有公認較高的倫理道德標準和很強的個人魅力，深受下屬的愛戴和信任。大家認同和支持他所倡導的愿景規(guī)劃，并對其成就一番事業(yè)寄予厚望。

　　2、鼓舞性激勵(inspirational motivation)

　　領導者向下屬表達對他們的高期望值，激勵他們加入團隊，并成為團隊中共享夢想的一分子。在實踐中，領導者往往運用團隊精神和情感訴求來凝聚下屬的努力以實現(xiàn)團隊目標。從而使所獲得的工作績效遠高于員工為自我利益奮斗時所產(chǎn)生的績效。

　　3、智力激發(fā)(intelectual stimulation)

　　是指鼓勵下屬創(chuàng)新，挑戰(zhàn)自我，包括向下屬灌輸新觀念，啟發(fā)下屬發(fā)表新見解和鼓勵下屬用新手段、新方法解決工作中遇到的問題。通過智力激發(fā)領導者可以使下屬在意識、信念以及價值觀的形成上產(chǎn)生激發(fā)作用并使之發(fā)生變化。

　　4、個性化關懷(individualized consideration)

　　個性化關懷是指關心每一個下屬，重視個人需要、能力和愿望，耐心細致的傾聽，以及根據(jù)每一個下屬的不同情況和需要區(qū)別性地培養(yǎng)和指導每一個下屬。這時變革型領導者就象教練和顧問，幫助員工在應付挑戰(zhàn)的過程中成長。

　　變革型領導理論發(fā)展已有二十多年的歷史，在國外對變革型領導的研究也越來越深入，國內(nèi)對它的研究除了本土化的過程外，也作了一些深入的理論與實證的研究。

　　1.關于變革型領導的結構維度。

　　在國內(nèi)，臺灣地區(qū)的吳靜吉、林合懋根據(jù)該地區(qū)的情況開發(fā)了第一個中文測量表，華東師范大學的孟慧(2004)也通過對企業(yè)管理者的實證研究，驗證了《變革型領導問卷》具有良好的構想效度和信度。中國人民大學李超平等通過驗證性因素分析發(fā)現(xiàn)，雖然變革型領導的構想效度得到一定程度的支持，但是并不理想，于是根據(jù)中國集體主義文化的特點，在中國企業(yè)環(huán)境背景下，根據(jù)Bass的問卷編制出有中國特色的變革型領導問卷，分為四個維度：德行垂范、愿景激勵、領導魅力、個性化關懷，問卷的信效度較好，適合在中國文化背景下使用，并進行相關的研究。

　　2.變革型領導與領導有效性。

　　在國外，變革型領導與領導有效性之間的關系是研究的重點。領導有效性的測量主要包括兩個方面的指標：績效和情緒反應?？冃У臏y量指標包括：客觀績效(實際的績效數(shù)據(jù))、主觀績效(管理人員或者其他人員的評價)、額外努力、上級領導評價等；情緒反應包括員工滿意度、對領導的滿意度、組織承諾、 組織公民行為等。許多現(xiàn)場研究、實驗室研究、現(xiàn)場實驗和分析，結果都表明變革型領導與領導有效性的正向指標有正向的關系，而與負向指標有負向的關系。在國內(nèi)，中國人民大學的李超平等以及華東師范大學的孟慧(2004)也通過對企業(yè)管理者的實證研究發(fā)現(xiàn)：變革型領導及其四個維度對于預測領導有效性具有預測力；河南大學的田麗麗(2005)研究得出：中學校長的變革型領導與教師的工作滿意度之間呈顯著的正相關，與教師的組織承諾呈顯著的正相關。

　　3.交易型領導與變革型領導關系研究。

　　關于這兩種領導類型的對比研究國內(nèi)外都有很多涉及，國外的學者一般認為，變革型領導是建立在交易型領導的基礎上的，會對下屬有額外的影響效果。Hater 和 Bass(1988)的研究結果表明，不管是優(yōu)秀的管理者，還是普通的管理者，變革型領導與下屬的有效性及滿意度之間的關系要比交易型領導與這些變量之間的關系要強，優(yōu)秀管理者在變革型領導上的得分要高于普通管理者的得分。Lowe等(1996)對以往的 38 項研究進行了元分析，結果也表明變革型領導與領導有效性的各項指標之間有著明顯的正向關系。在 Sosik、Avolio及 Kahai(1997)針對團隊所進行的研究中，也顯示了變革型領導對于團隊效能的影響比交易型領導要大。在我們國內(nèi)，徐長江和石堪也對二者進行了比較，并且闡述了一些新的觀點，他們認為，交易型領導與變革型領導二者是共存的、互相補充的，交易型領導不一定過時，而變革型領導也并不是靈丹妙藥，什么樣的領導方式有效還必須要因人、因時、因地采用靈活的方式加以處理。研究得出變革型領導與領導—員工關系的親密程度有關，親密時適宜，不親密要用交換型領導風格；與群體凝聚力的關系，當群體凝聚力高時應用交易型領導，反之用變革型領導；變革型領導在家族企業(yè)更常見，在動蕩的時期更易采用，并鼓勵國人考慮到中國的國情加強對交易型領導的研究。

　　4.國內(nèi)的一些深入研究。

　　國內(nèi)孫建國研究了變革型領導與組織文化之間的關系，認為變革型領導對組織的創(chuàng)新文化有影響，它們之間呈正相關。湖南大學姚艷紅、李果研究了認知圖式與交易型領導和變革型領導的關系，得出交易型領導行為與變革型領導行為的差異，實質(zhì)上是由領導認知圖式的差異引起的。這些認知圖式的形成包括工作經(jīng)驗、教育背景、培訓經(jīng)歷的不同等。李超平、孟慧、石堪用實證的方法證實了變革型領導對組織公民行為有顯著的正向影響，還在另一個研究中論證了心理授權對變革型領導與員工工作態(tài)度的關系具有一定的中介作用，愿景激勵與德行垂范通過工作意義影響員工滿意度與組織承諾；愿景激勵通過自我效能影響組織承諾。華東師大的孟慧做過許多關于變革型領導的實證研究，其中關于領導特質(zhì)方面的一項得出，我國企業(yè)管理人員的認真性特質(zhì)能夠有效地預測下屬的工作滿意感,其中下屬知覺的變革型領導是管理者的認真性和下屬工作滿意感之間關系的中介變量,而這一中介效用主要是通過變革型領導的兩個子維度——領導魅力和智力激發(fā)來實現(xiàn)的。另一項關于管理人員的特質(zhì)目標定向與變革型領導的關系研究,結果表明,我國企業(yè)管理人員的特質(zhì)目標定向?qū)ο聦僦X變革型領導具有極其顯著的預測力,而三種特質(zhì)目標定向中,具有學習目標定向可以有效地預測下屬將管理者知覺為變革型領導,回避目標定向和證實目標定向則對下屬知覺變革型領導無預測力。

　　然變革型領導理論有許多值得稱道的地方，但是在它繼續(xù)發(fā)展的過程中，也遇到了一些困惑和不足，這也是這個理論在今后所需解決的和完善的地方。

　　1.國內(nèi)外關于變革型領導的研究仍然不是很多，盡管在實踐中可能很多人會用到這種理論，但投入的實證研究仍然不夠，在我國也是少數(shù)幾個人從事實證研究。因為這個理論本身是非常重視管理中“人”的因素，領導者還有員工，他們都是復雜的人，影響人的因素有方方面面，這就意味著還有許許多多的東西值得我們深入去研究。盡管也有實證研究證明它很有效，能提高員工滿意度和工作績效，但這種領導能不能復制，有沒有方法使它更具有操作性，這些問題仍然沒有解決，所以使這個理論系統(tǒng)化是今后要努力的方向。

　　2.變革型領導理論主要來自于西方大型企業(yè)高層領導者的研究，變革型領導是否適用于和如何適用于低層領導者，以及它對不同文化環(huán)境的適用性等還有待于更多的實證研究。而且，在這些實證研究中很少取樣是來自政府或事業(yè)部門，這種領導理論是否適合政府和事業(yè)單位呢，至今也無人能回答。

　　3.在我國，有很多企業(yè)或工廠的員工文化素質(zhì)并不是很高，這就勢必會影響變革型領導的發(fā)揮，那么很可能會出現(xiàn)兩種極端，有的公司會照搬套用變革型領導理論，有的會認為我們的員工沒有那種素質(zhì)，不能用這種理論，還是用交易型領導好。這個問題就引發(fā)了一個新的思考，我們對哪種領導更好應該不能有絕對的答案，變革型領導有它適用的條件，交易型領導也有它發(fā)揮的舞臺，所以，我們應該權變地看問題，究竟哪種領導類型好還要看具體的情形。也就是說，變革型領導理論還要加強適用條件的研究，否則會出現(xiàn)誤導。

　　從變革型領導的定義可以看出，這種領導理論之所以成為目前領導學研究的熱點，在于它迎合了時代發(fā)展的需求。自從馬斯洛提出他的需要層次理論以后，對整個社會的許多領域都產(chǎn)生了深遠的影響，大家更看重每個個體的高層次的需要和自我實現(xiàn)，更能看到人作為社會人而存在，那種把人當做動物人或經(jīng)濟人的看法已經(jīng)很不合時宜。變革型領導理論非常重視員工自身的價值實現(xiàn)，把他們當做能動的人看待，鼓勵他們自我實現(xiàn)，相信他們有無限的潛能。我們應該能夠看到，在目前的一些知識型的企業(yè)里，員工的文化素質(zhì)都比較高，如果領導者把他們當做機械的人看待，通常以命令的方式領導他們，效果一定不會好，所以說，變革型領導在這種經(jīng)濟比較發(fā)達的社會環(huán)境下，在人口文化素質(zhì)比較高的情形下，是很有它誕生的意義和應用價值的。

　　變革型領導還有一個很好的理念，在于它對領導者本身的內(nèi)涵的理解。領導者的影響力包括職權影響力和個性影響力。我們都知道職權影響力不能有持久的影響作用，也不能對人的心靈深處產(chǎn)生深遠影響，而個性影響力恰能彌補這個不足。變革型領導就是這樣一種把二者結合起來并對個性影響力更倚重的理論，它強調(diào)領導對下屬的模范作用，首先領導者注意自身的操行，勇于承擔責任和風險，給下屬做好模范帶頭作用，在不確定的環(huán)境里有效地指引下屬們團結一心共渡難關。同時又以員工的需求為中心，充分了解下屬的個性化需求，向下屬提供富有挑戰(zhàn)性的工作和智力激勵，通過這些過程，領導者和下屬的需求統(tǒng)一到團隊的目標里，領導者和下級的目標合二為一，團隊上下群策群力，為實現(xiàn)共同的目標而奮斗。

　　變革型領導理論并沒有很長的發(fā)展歷史，但Burns和Bass所提出的基礎理論還是能夠為大家所理解，并且其中一個重要的貢獻是他們給變革型領導劃分了幾個維度，并且編制了能夠用以測量之用的《變革型領導問卷》，而且，這幾個維度以及這個測量問卷在不同的國家中得到了論證，盡管有些許的差別，但總的來說各個國家還是具有共通性的。這就為變革型領導理論的發(fā)展打下了堅實的基礎，在今后的研究中自然會沿著這個框架繼續(xù)深入，所以，變革型領導理論將會非常有生命力。

　　變革型領導理論關注人的發(fā)展，這是個巨大的進步，在現(xiàn)代社會被廣泛地學習和應用，但同時它還不是一個非常成熟、系統(tǒng)的理論，這就需要我們在理論研究和實踐應用中去發(fā)展它。這個領導理論已經(jīng)在招聘、甄選、晉升以及培訓與發(fā)展中發(fā)揮了一些作用，同時它也可適用于改善團隊發(fā)展、制定決策、質(zhì)量創(chuàng)新和機構重組等，今后很長一段時間它都將在領導學領域起著舉足輕重的作用。

　　 變革型領導的特征

　　（1）它超越了交換的誘因，通過對員工的開發(fā)、智力激勵來鼓勵員工為群體的目標、任務和發(fā)展前景而超越自我的利益，實惠預期的績效目標；（2）集中關注較為長期的目標，強調(diào)以發(fā)展的眼光，鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)新能力，并改變和調(diào)整整個組織系統(tǒng)，為實現(xiàn)預期目標創(chuàng)造良好的氛圍；（3）引導員工不僅為了他人的發(fā)展，也為了自身的發(fā)展承擔更多的責任。（4）變革型領導能在組織中制造興奮點，產(chǎn)生強大的影響力和沖擊力。也能幫助個人發(fā)現(xiàn)工作與生活的價值與興奮點。但如果其目標和價值體系與文明社會基本準則相反，則會對社會構成極大威脅。