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趙峰沒有想到，在海爾工作了10年之后，自己的職業(yè)生涯會隨著企業(yè)商業(yè)模式的變革，被根本改寫。 那時候，這個2000年進入海爾就一直在干售后的年輕人，已經(jīng)從最初的產(chǎn)品經(jīng)理，升任全國區(qū)域經(jīng)理。他曾經(jīng)為自己設(shè)定的下一個目標(biāo)是成為工貿(mào)公司的副總?！斑@得靠自己的努力，也得等待機會。”趙峰說。 確實，從機會意義上看，趙峰要實現(xiàn)自己的目標(biāo)，可能有更長的路要走。 可這一切，在2010年被徹底顛覆了。 就在這一年，海爾不斷演進的“人單合一雙贏”商業(yè)模式，迅速推進到企業(yè)組織變革——在全球企業(yè)界獨一無二的“自主經(jīng)營體”宣告誕生。海爾商業(yè)模式的理論探索，成功地實現(xiàn)了運營層面的承接。 趙峰的人生由此有了巨大的轉(zhuǎn)折。在擊敗了三個競爭對手之后，趙峰擁有了一個全新的頭銜——海爾青島社區(qū)店經(jīng)營體體長，成為青島地區(qū)產(chǎn)品銷售和客戶服務(wù)的運營者。 如今，趙峰已經(jīng)是海爾2000余個“自主經(jīng)營體”中的成功樣本之一。與海爾的8萬員工一樣，置身一種全新的企業(yè)運營組織，無數(shù)個趙峰在自主地?fù)]灑著企業(yè)家的夢想，自主地創(chuàng)造著前所未有的業(yè)績。 “體長”是什么？ 體長，是海爾的“發(fā)明”。它很難與傳統(tǒng)企業(yè)中的部門職位相對應(yīng)。 因為，這個“體長”經(jīng)營著一個“獨立運營”的組織——自主經(jīng)營體。 趙峰之所以會有這樣的機會。首先來自于海爾組織的顛覆，這種顛覆源于這樣一種理論和現(xiàn)實判斷：互聯(lián)網(wǎng)時代，完全以用戶為中心，是企業(yè)長存生長的必然前提。海爾全新商業(yè)模式的核心，就是以用戶為中心的組織結(jié)構(gòu)變革，即“倒三角”。原先的組織層級消失了。工作也不再是單向完成上級的指令。“在新的經(jīng)營體系中，發(fā)現(xiàn)用戶需求，滿足用戶需求，已經(jīng)成為我們主動追求的目標(biāo)，也是自主經(jīng)營對我的惟一要求。”趙峰說。 其實，無數(shù)個自主經(jīng)營體的組建，就是海爾一直以來的用戶哲學(xué)在時代意義上的升華：以適應(yīng)時代需求的、現(xiàn)代企業(yè)組織的創(chuàng)新，確保永遠(yuǎn)不偏移“用戶為中心”的目標(biāo)。 而作為體長，實現(xiàn)這個組織目標(biāo)的方式就是“自主經(jīng)營”。他擁有一般企業(yè)經(jīng)營意義上的“人權(quán)、財權(quán)、決策權(quán)”。經(jīng)營的目標(biāo)自己確定，實現(xiàn)目標(biāo)的路徑和方案也是自己規(guī)劃。就像是一位CEO。 但自主經(jīng)營，不是一般意義上的“說了算”。在趙峰和他的經(jīng)營體背后，是一個能夠無限延伸的龐大的協(xié)同組織，所以說，“自主經(jīng)營”在更大范圍的意義上是能夠“自主協(xié)同”。也就是說，趙峰擁有的是一個沒有傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)的“企業(yè)”。這個企業(yè)有一個共同的目標(biāo)：發(fā)現(xiàn)用戶、創(chuàng)造用戶。這個企業(yè)還有一種共同的追求：創(chuàng)造價值、實現(xiàn)自我。因而，“自主協(xié)同”也就成了共同價值觀下的“主動協(xié)同”——人人都創(chuàng)造價值，人人都自我實現(xiàn)。 前提是：趙峰必須以最大能力去發(fā)現(xiàn)用戶，有了用戶才會有自主經(jīng)營的資源，有了這樣的資源，才能具備協(xié)同的資源“黏度”，才可以協(xié)同整合無窮無盡的資源。 “發(fā)現(xiàn)用戶的新需求后，海爾的資源都會迅速響應(yīng)，為我所用?！壁w峰說，“那些昔日的‘大干部’成為了資源的提供者。我定制一款新的產(chǎn)品，從設(shè)計、制造，快的話半個月，最多一個月就可以面市?！?/font> 在這個全新的組織中，他和所有成員都是有機的細(xì)胞體， 這些充滿活力的細(xì)胞，不斷裂變組合成一個又一個具有頑強適應(yīng)能力的生命體，這些不斷放大的生命體，構(gòu)成了海爾“人單合一”模式下強大的商業(yè)陣營。 趙峰的經(jīng)營體完全自主經(jīng)營，而圍繞他這個經(jīng)營體的，也是一個個“自主經(jīng)營體”。這是一個可以無際細(xì)分的組織結(jié)構(gòu)。到最后，每一名員工，其實就是一個“自主經(jīng)營體”。 趙峰說，員工有足夠的權(quán)利決定自己做什么，只要能回答清楚5個問題：“用戶要什么？你想要什么？店能得到什么？你給企業(yè)帶來什么？你個人得到什么？” 實際上，這些問題，也是海爾拋給他和所有經(jīng)營體長的。 “體長”的能量 趙峰成了自己的CEO。 如此一來，他和他的經(jīng)營體，必須確保這個經(jīng)營組織有足夠的用戶資源，而且必須自己去發(fā)現(xiàn)。 但他擁有的恰好是最有意義的自主經(jīng)營體的“組織資源”：目標(biāo)一致、相互信賴、具備能力、充滿熱情的經(jīng)營體成員。這是一種協(xié)作創(chuàng)新、自主創(chuàng)新、不斷創(chuàng)新，而這就是自主經(jīng)營體的本質(zhì)。 “青島市共有93萬戶，275萬人口，76個街道，1775個小區(qū)，這僅是家庭用戶。除此之外，還有12萬個包括了大型企業(yè)、甚至是小商戶在內(nèi)的企業(yè)級用戶……”趙峰脫口而出的數(shù)字，不是來自于官方的統(tǒng)計公報，更不是上級給提供的，而是和他的團隊用腳“量”出來的。 而在這一串串的數(shù)字背后，是對用戶需求空前的敏感?！拔疫@個體長的工作，就是通過團隊的經(jīng)營，讓這些用戶資源‘變現(xiàn)’，”趙峰說，“說白了，就是用戶要什么，我們就有什么?！?/font> 在緊盯市場的過程中，趙峰發(fā)現(xiàn)，保障性住房受制于層高，市場上現(xiàn)有的熱水器都太厚，裝在衛(wèi)生間里極不美觀，用戶很不滿意。 為此，他迅速響應(yīng)，專門定制了一款薄型的熱水器。用戶的需求滿足了，一個新的市場被開創(chuàng)出來了?！斑@款產(chǎn)品我們包銷定制，目標(biāo)是70萬臺。”趙峰不無得意。 趙峰他們前所未有的“用戶”沖動，完全自信的用戶需求滿足能力，歸根結(jié)底，還是來自于海爾“倒三角”組織的強大能量。所以說，自主經(jīng)營體，是趙峰們的“能量釋放器”。所以說，趙峰們的命運轉(zhuǎn)折，來自于組織的變革。 “原來工作任務(wù)都是領(lǐng)導(dǎo)確定，遇到困難，會有借口，反正是領(lǐng)導(dǎo)安排的，可現(xiàn)在不行了，市場決策權(quán)就在我這里，目標(biāo)是我自己定的，可以投入什么樣的產(chǎn)品，投入什么樣的用戶服務(wù)方案這是我自己的事，它時刻都在考驗我對市場的敏感度。真是不敢有絲毫的懈怠?！壁w峰說。 與此同時，適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)需求，海爾建立了一個日益龐大的實體店網(wǎng)絡(luò)，還有一個強大的互聯(lián)支撐網(wǎng)絡(luò)——“實網(wǎng)”要實現(xiàn)用戶的“最大覆蓋”，“虛網(wǎng)”要實現(xiàn)用戶的“無限覆蓋”。 在東城國際的社區(qū)店里，有一個巨大的觸摸屏，隨手點擊，可以找到青島所有小區(qū)、每一個戶型的資料。用戶只要報出自己的門牌號，量身定制的各種風(fēng)格的整體家居方案就會完美呈現(xiàn)。 “這樣做其實也是為了滿足用戶的需求。”趙峰說，“以前用戶的需求集中在整套家電，現(xiàn)在，越來越多的用戶提出了整體家居需求。” 而面對這種新的需求，以前的資源不足以支持了，于是，趙峰主動出擊，將菲林格爾、一木、宜華等家居行業(yè)整合進來?！肮膺@一個店，上個月就做了37家，很多專業(yè)裝修公司也沒有它這個量?！壁w峰說。 正是對用戶需求的創(chuàng)造性滿足，青島社區(qū)店以令人吃驚的速度發(fā)展。剛實施自主經(jīng)營體的2010年銷售額2.7億元，2011年就達(dá)到3.4億元，而今年超過5個億，趙峰說一點問題也沒有。 這一切，都源于“自主”。 “體長”的壓力 趙峰是一個需要業(yè)績來證明的 CEO。 “為用戶創(chuàng)造的價值越多，獲得的回報也就越多。業(yè)績和薪酬是預(yù)先約定好的，干三個億和干五個億薪酬分享不一樣，做得越大，分享越大?！壁w峰說。 而創(chuàng)造了用戶價值，員工就會按照當(dāng)初設(shè)定的契約分享價值?！氨热缯f我們定好了30萬就是3個億，你干到5個億可能就是60萬，干到7個億就是100萬，數(shù)字是模擬的，但就是這個意思，在海爾這叫‘超利分享’，當(dāng)你創(chuàng)造的利潤超過行業(yè)平均的1.2倍以后，就可以加速分享?！壁w峰介紹，“這就徹底打破了以前的按級別、按職務(wù)拿薪酬的辦法。我們有一個員工，按行業(yè)平均水平算，拿的都超過副總級了?！?/font> 而這也正是趙峰的壓力。 趙峰的“體長”寶座，是通過“官兵互選”競爭而來，是他的經(jīng)營能力、成功方案和業(yè)績目標(biāo)將大家凝聚在一起。而人們的參與顯然是要“分享”：分享創(chuàng)業(yè)的機會，也分享創(chuàng)業(yè)的成功。 其實，趙峰心里清楚：海爾給予了他實現(xiàn)自我的公平機會，也給予了所有海爾員工這種機會。登上這個平臺的門檻是一樣的，惟一的不同是：有無能力跨過去。 于是，趙峰又把青島市場劃分為四個片區(qū)，同樣啟動了“官兵互選”，實現(xiàn)了機會的“復(fù)制”。而在趙峰的經(jīng)營體中，這種“復(fù)制”表現(xiàn)得十分生動。 東城國際店的“老板”付海寧介紹，有一段時間，經(jīng)營體提供的資源、支撐不到位，導(dǎo)致店里未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，他就啟動了“官兵互選”。當(dāng)月經(jīng)營體中負(fù)責(zé)這個門店的員工被“黃牌警告”，問題很快解決?！叭绻聜€月還沒解決，這個員工就會被大家罷免。”付海寧說。 所以說，“官兵互選”的“機會均等”機制，來自于自主經(jīng)營體本身的自我變革調(diào)整能力：不從一而終，而以大家共同認(rèn)定的業(yè)績和目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)。而機會均等、運行公平、結(jié)果也必然公正——在現(xiàn)實意義上，這是一種社會組織創(chuàng)新和社會管理創(chuàng)新的典范。 所以，“官兵互選”的特征，一是“全覆蓋”，體長趙峰同樣沒有“豁免權(quán)”；二是“全過程”，整個程序完全公正透明；三是“看結(jié)果”，以業(yè)績論英雄。他可以“選”兵，兵同樣可以“選”他。如果自主經(jīng)營體實現(xiàn)不了目標(biāo)，趙峰的“兵”有權(quán)利選擇不跟著趙峰干，或者集體決定讓趙峰“下課”。為了防止出現(xiàn)“真空”，海爾規(guī)定每個經(jīng)營體都必須有后備的“鯰魚”，“體長”下課后，“鯰魚”自動接任。 迄今，趙峰不僅沒“下課”，他的經(jīng)營體還培養(yǎng)出了不止一個優(yōu)秀人才。 趙峰也知道，他不是一個“官”，他的作用是整合和發(fā)現(xiàn)資源，提供資源。 他介紹，以前，社區(qū)店的陳列都是標(biāo)準(zhǔn)化的，門店要自己改動，想也不敢想，只有執(zhí)行的份?，F(xiàn)在就不同了。有一個門店對標(biāo)準(zhǔn)化的陳列有意見，認(rèn)為不符合自身的實際，反映上來后，他立馬找來集團有關(guān)方面，共同研究，最終給出了個性化的解決方案。 “我得認(rèn)真了解他的需求，要不他得‘官兵互選’了！”趙峰笑著說。
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