眾所周知，張瑞敏是中國當代管理大師，他的許多思想所閃現(xiàn)出的光芒幾乎超越了這個時代的智慧。中國有許多企業(yè)家可以稱為管理者，但真正可以稱為管理大師的惟有張瑞敏。在領導海爾實施SBU之后，在探索市場鏈業(yè)務流程再造的基礎之上，張瑞敏于2005年9月創(chuàng)造性地提出了具有戰(zhàn)略意義的“人單合一”競爭模式。

　　一石激起千層浪。張瑞敏的“人單合一”競爭模式一經(jīng)提出，便引起了企業(yè)界和管理界的一片震撼。企業(yè)界和管理界普遍認為，“人單合一”在企業(yè)發(fā)展的過程中可以起到顯而易見的戰(zhàn)略性作用，牽扯一發(fā)而動全身，解決了諸多企業(yè)解決不了的戰(zhàn)術問題、思想問題和策略問題。因此，他們都給予了高度評價，有的專家甚至把這種決勝全球市場的競爭模式看成是能與豐田的“精益生產(chǎn)模式”和戴爾的“直銷模式”并駕齊驅(qū)的管理模式——“海爾模式”。

　　人單合一，全稱“人單合一雙贏模式”，“人”即為員工，“單”即是市場目標，并不僅是狹義的訂單，而是廣義的用戶需求。“人單合一”即讓員工與用戶融為一體。而“雙贏”則體現(xiàn)為員工在為用戶創(chuàng)造價值的同時體現(xiàn)出自身的價值。員工成為了自主創(chuàng)新的主體，由此形成了企業(yè)與員工之間關系的一個新格局。即由原來員工聽企業(yè)的，現(xiàn)在變成員工聽用戶的、企業(yè)聽員工的為用戶創(chuàng)新的方案。

　　人單合一雙贏的本質(zhì)是：我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享。也就是說，員工有權根據(jù)市場的變化自主決策，員工有權根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價值自己決定收入。

　　“人單合一雙贏模式”使每個人都是自己的CEO，并組成直面市場的自組織即自主經(jīng)營體。

　　自主經(jīng)營體（簡稱自經(jīng)體）自經(jīng)體指承接企業(yè)戰(zhàn)略目標，有著明確客戶價值主張可以端到端全流程滿足用戶需求，并可以獨立核算共贏共享的經(jīng)營團隊。自經(jīng)體是人單合一雙贏模式下企業(yè)的基本創(chuàng)新單元，分為三類三級。

　　“三類”是從橫向分類，主要有研發(fā)類、用戶類、制造類，研發(fā)類經(jīng)營體的任務主要是創(chuàng)造一流的產(chǎn)品資源，用戶類經(jīng)營體的主要任務是創(chuàng)造用戶資源，制造類經(jīng)營體的主要任務是模塊化供貨。三類經(jīng)營體之間以用戶需求為驅(qū)動橫向協(xié)同。

　　“三級”是從縱向分類，具體為一級自經(jīng)體、二級自經(jīng)體、三級自經(jīng)體。一級經(jīng)營體直接面對市場為用戶創(chuàng)造價值，二級經(jīng)營體為一級經(jīng)營體提供資源和流程，三級經(jīng)營體對內(nèi)負責機制驅(qū)動經(jīng)營體協(xié)同優(yōu)化，對外負責戰(zhàn)略性機會的發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造。

　　企業(yè)原來的職能部門(FU)，包括戰(zhàn)略(CS)、財務(FIN)、人力(HR)、流程系統(tǒng)創(chuàng)新(PSI)、法務(LEG)等部門，在傳統(tǒng)正三角的組織結(jié)構顛覆為倒三角的組織結(jié)構后也發(fā)生了改變，從原來職能管理的角色轉(zhuǎn)變?yōu)槿谌肴惾壗?jīng)營體的一部分，融入自經(jīng)體后，這些職能部門融合為一個有機體，和自經(jīng)體同一目標。

　　自主經(jīng)營體讓每個員工自主經(jīng)營而不是被經(jīng)營，員工可以自創(chuàng)新、自驅(qū)動、自運轉(zhuǎn)，在復雜多變的市場競爭中，以變制變，變中求勝，多個自主經(jīng)營體使結(jié)構由過去一個整體結(jié)構、等級結(jié)構變成了一張網(wǎng)，每一個自主經(jīng)營體都是網(wǎng)上的一個結(jié)點，這個結(jié)點上下左右都是網(wǎng)，創(chuàng)造用戶資源，改變了傳統(tǒng)經(jīng)濟下對市場反應遲緩的弊端，外部環(huán)境不斷變化，企業(yè)必須也是動態(tài)。

　　海爾內(nèi)部形成了一個共識理念，叫“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”，這不是簡單的一句口號，從原先用戶需求是由整個集團負責到現(xiàn)在把目標分割，讓每個人都有自己的目標。

　　人單合一雙贏模式包含三張表和兩張網(wǎng)，三張表是：戰(zhàn)略損益表、日清表和人單酬表；兩張網(wǎng)：人單合一網(wǎng)和虛實融合網(wǎng)。

　　將傳統(tǒng)組織結(jié)構中的一張大網(wǎng)變成了成千上萬個小網(wǎng)，這些小網(wǎng)同時又組成一張動態(tài)的網(wǎng)。

　　海爾就是將8萬員工變成2000個自主經(jīng)營體，每一個自主經(jīng)營體都是網(wǎng)狀組織上的一個節(jié)點。節(jié)點和節(jié)點之間沒有高下之分，只有對用戶的契約承諾，創(chuàng)造更大用戶價值。

　　員工協(xié)同起來變成一張網(wǎng)，和用戶的需求結(jié)合到一起。

　　特點：

　　1、動態(tài)的，不斷變化

　　2、端到端的閉環(huán)優(yōu)化

　　通常將人單合一網(wǎng)和虛實融合網(wǎng)結(jié)合

　　虛實融合網(wǎng)：就是人們可以看到的實體店的網(wǎng)絡。

　　虛網(wǎng)形成用戶黏度，實網(wǎng)送達用戶滿意，海爾以人單合一雙贏模式創(chuàng)出虛實網(wǎng)融合的競爭力。海爾人單合一雙贏模式以零距離下的虛實網(wǎng)融合初步實現(xiàn)零庫存下的即需即供，創(chuàng)出第一時間滿足用戶第一需求的競爭力。

　　零距離下的虛實網(wǎng)結(jié)合，“虛網(wǎng)”就是互聯(lián)網(wǎng)。在網(wǎng)上不是促銷而是相互溝通，通過網(wǎng)絡社區(qū)形成用戶黏度。如海爾空調(diào)把所有方案放在互聯(lián)網(wǎng)上，用戶只要輸入居住房子的面積、朝向、裝修風格、顏色，就可以得到滿意的解決方案。

　　在“虛網(wǎng)”了解用戶需求的前提下，“實網(wǎng)”必須第一時間送達用戶滿意。海爾的“實網(wǎng)”指營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務網(wǎng)。海爾在中國主要城市建立了1000多家海爾社區(qū)店，5000多家縣級專賣店，24000多家鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點，10萬多個村級聯(lián)絡站；在中國2500多個縣建立了物流配送站；有17000多家售后服務網(wǎng)點。這一網(wǎng)絡支撐著海爾在中國市場實現(xiàn)了“銷售到村、送貨到門、服務到戶”，而且實現(xiàn)了“即需即供”，第一時間滿足用戶第一需求。

　　特點：跟上用戶步伐。

　　內(nèi)容分為四個象限，簡單地說，第一個象限是用戶價值，第二象限是人力資源，第三象限是流程，第四象限是閉環(huán)優(yōu)化。正好組成“ZEUS”（宙斯），宙斯模型是美國一個管理專家起的，宙斯也是古希臘中的神話人物。

　　保障把工作落實到每一天，每個人都有一個日清表。

　　起到了一個閉環(huán)優(yōu)化的作用，人是員工，單是他的市場目標，最后他的酬是他完成這個單所拿到的報酬。

　　第一要成為一個開放性的以用戶為中心的平臺；

　　第二員工聽用戶的，領導提供資源；

　　第三必須共贏共享，讓用戶參與前端設計，分供方也參與前沿設計。

　　最終以用戶需求為主。

　　“人單合一”，就是把人與市場結(jié)合為一體，然后讓每個人都成為創(chuàng)造市場的“戰(zhàn)略事業(yè)單位--SBU”，每人都面對市場進行經(jīng)營，員工自己參與的產(chǎn)品在市場上虧損，自己的收入就會受到損失。所以，SBU的理念是把市場的壓力直接傳遞給了員工，它的內(nèi)涵是把每一個員工打造成一個自主經(jīng)營的實體,激活每一個細胞，也是一種活力管理，真正讓員工成為自己崗位的管理者。

　　指目標由用戶價值驅(qū)動，通過分析客觀的用戶資源確定出在行業(yè)中具備第一競爭力的目標，以此達成的目標隨市場動態(tài)優(yōu)化。與市場決定目標相反的是：領導定目標再層層分解、根據(jù)現(xiàn)有人的能力定目標、根據(jù)去年同期定目標等等。市場決定目標必須根據(jù)市場第一競爭力需要而定；市場是動態(tài)變化的，目標必須是動態(tài)優(yōu)化的。

　　是在機會均等的條件下，員工競爭上崗的過程。競單又不同于傳統(tǒng)的競爭上崗，傳統(tǒng)的競爭上崗不強調(diào)目標的唯一性，更注重參與者的條件優(yōu)劣。而競單則是首先鎖定了目標，并且在開放系統(tǒng)內(nèi)整合能夠完成“單”的人。

　　“單”必須具有第一競爭力，單是市場定的，是用戶定的?！案偂保瑧{的是“三預”，“三預”包含著流程、機制和資源的保障。競單可以分為三步：我要干、我能干以及我怎么干。我要干指態(tài)度，我能干指能力與崗位相匹配，我怎么干則指事前的三預保障。

　　歸零競單是人單合一雙贏模式下組織變革的實現(xiàn)途徑。其目的是為了通過公開、公平、公正的競爭，競出第一競爭力的目標和三預。競的是“單”而不是“崗”，有單才有崗。

　　是一個開放的系統(tǒng)，為建立全球一流的開放的人才體系而打造，通過亮“單”亮“酬”，吸引來全球一流的人力資源愿意主動搶，搶入之后漏入資源池。漏入以后各經(jīng)營體長來選，按照經(jīng)營體長的要求一步步往下漏，最終漏出他所需要的。

　　資源池必須動態(tài)持續(xù)優(yōu)化的，資源池中人才是活躍的，才不會流失，當經(jīng)營體隨時需要，能夠隨時漏出來。

　　人才漏斗的作用：隨時用人時，馬上就有人能漏出來。以前是通過分配，而現(xiàn)在最大的不同是通過競聘，這樣，能夠讓漏斗里的人都參與進來，誰有能力誰來承接目標。

　　鯰魚作為經(jīng)營體長的后備，既有自己的“單”，又具備成為經(jīng)營體長的能力，可以隨時替代經(jīng)營體長。

　　鯰魚的標準：一般一個經(jīng)營體長有一個鯰魚，其標準有兩個：一、競聘前，具備崗位所需能力；二、競聘后，其績效如果不達標也會退出。

　　官兵互選是經(jīng)營體升級達標的一種常態(tài)機制，由自主經(jīng)營體內(nèi)部、經(jīng)營體長與團隊成員之間進行的民主選舉機制。

　　官兵互選的機制體現(xiàn)了機會均等的原則，在一個經(jīng)營體中，每個人的崗位不是一成不變的。每個員工都可以憑有競爭力的三預去搶“單”PK。

　　官兵互選不是目的，而是手段，最終是要通過官與兵的互選，激發(fā)團隊創(chuàng)新與創(chuàng)造，使第一競爭力的人匹配第一競爭力的單，實現(xiàn)經(jīng)營體優(yōu)化升級。

　　官兵互選機制的有效運行建立在兩個前提基礎上：一是開放的體系，二是有合格的“鯰魚”。

　　是檢驗經(jīng)營體以及每個成員的績效激勵機制，與原先的職務酬不同，“人單酬”是將人、目標、薪酬匹配的過程，即一流的人承接一流的目標，拿到一流的薪酬。

　　人單酬機制的目的是，在為用戶創(chuàng)造第一競爭力價值的前提下，讓經(jīng)營體中每個人拿到高出行業(yè)平均水平的薪酬。經(jīng)營體的人單酬指向資源包里的母卡，經(jīng)營體成員的人單酬指向資源包里的子卡。人單酬的機制伴隨人單合一雙贏模式的誕生而誕生，人單酬和職務酬最大的不同在于，一是機會均等和結(jié)果均等的不同，二是開放和封閉的不同。

　　中國經(jīng)營管理大師的管理哲學，中國第一CEO的巔峰經(jīng)營智慧。

　　張首席是個經(jīng)營思想家，他的許多思想首先來自于創(chuàng)新性的實踐。——楊綿綿

　　如果說，“市場鏈”是理念、準則，那么，“人單合一”模式則是可操作的管理現(xiàn)實。這不只是對海爾經(jīng)驗的總結(jié)，也是繼承整個企業(yè)管理思想的寶貴遺產(chǎn)?！吨型夤芾怼冯s志總編輯楊沛霆

　　“人單合一”模式的提出背景，與海爾的全球化擴張有關。怎樣才能確切知道世界各地客戶的不同需求并保證其能夠迅速而準確地得到滿足？這是擺在海爾面前的嚴峻課題。所以，歸根結(jié)底，“人單合一”模式是一種在刀錦上生存的競爭策略?！斀?jīng)作家胡泳

　　對于海爾的“人單合一”體系的具體運作方式，它給我們的印象是西方的目標管理的深入與發(fā)展?！叭藛魏弦弧痹谥袊@樣發(fā)展中的企業(yè)管理環(huán)境中是很重要的?！_蘭·貝格公司亞洲總裁馮凱樂

　　張瑞敏提出的“人單合一”模式，不僅思路清晰，而且完全吻合當今國際上強勢品牌企業(yè)運作的潮流?！叭藛魏弦弧蹦Ｊ教枩柿巳蛎}搏！——松下電器（中國）有限公司副董事長張仲文

　　《金融時報》：全球最受尊敬商業(yè)領袖之一；《財富》：亞洲25位商界領袖之一；中央電視臺：中國經(jīng)濟年度人物；國務院發(fā)展研究中心：中國經(jīng)營大師。

　　序言 人單合一：海爾國際化競爭新思維

　　第一章 新一次管理革命的原動力

　　——“人單合一”的現(xiàn)實意義

　　1.號準國際化脈搏

　　2.具有中國特色的目標管理模式

　　3.彰顯變中不變的精神內(nèi)涵

　　4.體現(xiàn)全球競爭力的獨有模式

　　第二章 在國際市場上取勝的根本保證

　　——為什么要實現(xiàn)“人單合一”

　　1.面對時代進步的現(xiàn)實選擇

　　2.企業(yè)自身發(fā)展壯大的客觀要求

　　3.參與全球化競爭的迫切需要

　　第三章 全球化的管理語言

　　——“人單合一”的主要特點

　　第四章 創(chuàng)新發(fā)展的贏利模式

　　——“人單合一”的主要內(nèi)容

　　第五章 堅實牢固的支撐體系

　　——怎樣實現(xiàn)“人單合一”

　　第六章 創(chuàng)世界級品牌

　　——“人單合一”的目標

　　第七章 真金還需火煉

　　——如何檢驗“人單合一”

　　后記