【導(dǎo)讀】移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代已經(jīng)到來，業(yè)界更多的將目光關(guān)注到商業(yè)模式的沖擊上。這非常重要，因?yàn)橹苯記Q定了企業(yè)的未來。但是商業(yè)模式之類的東西，幾個(gè)絕頂聰明人總還是討論出來的，但企業(yè)內(nèi)部管理卻不那么簡(jiǎn)單了。而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理的沖擊，才是最為可怕的，因?yàn)樗鼤?huì)使得傳統(tǒng)企業(yè)的根基逐步消融。按科斯的理解，企業(yè)存在的價(jià)值就是按企業(yè)這種方式存在的交易成本，要優(yōu)于以市場(chǎng)方式存在。而現(xiàn)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)規(guī)則在一步步消解企業(yè)存在的既有價(jià)值，一系列問題也就隨之浮出水面。對(duì)于這些，企業(yè)管理者也一定正在感受得到。

【正文】

很多傳統(tǒng)企業(yè)面對(duì)新企業(yè)那令人眼花繚亂的新商業(yè)模式，真是羨慕嫉妒恨。其實(shí)，對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來說，可怕的不僅僅是移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代對(duì)其商業(yè)模式的挑戰(zhàn)，對(duì)其內(nèi)部管理模式的沖擊才是最可怕的。對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理的沖擊，將會(huì)使傳統(tǒng)企業(yè)的根基逐步消融。如果不及時(shí)轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)企業(yè)很可能就像溫水煮青蛙一樣，在不知不覺中死去，還不知死去的真正的原因。

當(dāng)然，我這里所說的傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部管理，是基于管理方式的傳統(tǒng)與否，而不是簡(jiǎn)單基于所從事的行業(yè)是傳統(tǒng)還是新型。很多所謂的新企業(yè)，采取了很先進(jìn)的盈利模式，但內(nèi)部管理還是一個(gè)人扯個(gè)大旗、拉三五個(gè)兵，未必就是如他們號(hào)稱的新型管理。

如果說在傳統(tǒng)互聯(lián)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)還可看作是一個(gè)工具的話，那么到了移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)將徹底改變?nèi)藗兊乃季S。關(guān)注其對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部管理的沖擊，人們直接能夠感受到的，正在或者將要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

一、對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的命令鏈的沖擊，也就是決策模式的沖擊

任何企業(yè)都有自己的命令鏈，從董事長(zhǎng)到總經(jīng)理，再到業(yè)務(wù)板塊，最后到一線員工，每個(gè)環(huán)節(jié)的管理活動(dòng)基本上都有計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、反饋之類的活動(dòng)，這個(gè)環(huán)節(jié)層層相連就形成企業(yè)自己的命令鏈。移動(dòng)互聯(lián)對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的沖擊將作用于此。

【案例】

這是一則剛剛發(fā)生的真實(shí)例子。

面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊，某券商急切地想轉(zhuǎn)型，于是準(zhǔn)備對(duì)網(wǎng)站進(jìn)行所謂的“改版升級(jí)”。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是個(gè)以客戶體驗(yàn)為中心的時(shí)代，很多移動(dòng)互聯(lián)新公司為了一個(gè)看似非常簡(jiǎn)單的應(yīng)用界面可能會(huì)進(jìn)行成千上萬次的測(cè)試，而且還要根據(jù)客戶體驗(yàn)進(jìn)行實(shí)時(shí)改動(dòng)，可謂為了客戶體驗(yàn)費(fèi)盡心思。而某券商的作法是什么，起點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)指示，要在某月某日之前必須完成上線工作。領(lǐng)導(dǎo)指示完交給部門經(jīng)理。部門經(jīng)理又責(zé)成某員工組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，然后這個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開始做幾個(gè)方案，幾個(gè)通霄完成，以PPT形式向部門經(jīng)理匯報(bào)，部門經(jīng)理指出問題進(jìn)行修正，然后向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，領(lǐng)導(dǎo)定奪。在這個(gè)過程中，甚至經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)員工提出的意見，部門經(jīng)理否決了，結(jié)果到了領(lǐng)導(dǎo)那里又反過來了的情況。方案定奪后，找程序員、美工甚至招標(biāo)，然后再匯報(bào)、定奪、上線。然后，效果不好，又開始找問題，一切重來一回。遇到負(fù)責(zé)任的員工，也會(huì)組織問卷調(diào)查。問卷調(diào)查也是有程序的，即要先匯報(bào)調(diào)查目的、思路、費(fèi)用等，層層審批，審批后才可以實(shí)施。

【解析】

我們不去從互聯(lián)網(wǎng)思維之類宏觀角度去討論這個(gè)案例，簡(jiǎn)單地從命令鏈角度來看，就知道這里的問題本質(zhì)上還是傳統(tǒng)以領(lǐng)導(dǎo)為導(dǎo)向的命令鏈。

在傳統(tǒng)的管理模式上，我們常常將決策層看作是大腦，將執(zhí)行層看作是手足。執(zhí)行層在遇到問題時(shí)，先在自己的權(quán)限內(nèi)進(jìn)行解決，超過一定權(quán)限，就要上報(bào)上一級(jí)去請(qǐng)示，上級(jí)收到問題后，又要向再上一級(jí)去請(qǐng)示，最后的最后到達(dá)董事長(zhǎng)。在這樣的管理模式下，以客戶為導(dǎo)向必然會(huì)讓位于以領(lǐng)導(dǎo)為導(dǎo)向。當(dāng)客戶與領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生矛盾時(shí)，任何一個(gè)理性的人都會(huì)選擇領(lǐng)導(dǎo)這一邊。就是一些做的好一點(diǎn)的企業(yè)，也只是更加強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向而已，很能徹底做到。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，市場(chǎng)上紛紛采取以客戶為導(dǎo)向的命令鏈時(shí)，以領(lǐng)導(dǎo)為導(dǎo)向的命令鏈上的人員，將會(huì)越來越郁悶。這種決策模式將必然受到移動(dòng)互聯(lián)的強(qiáng)烈沖擊。移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，要求我們真正以客戶為中心。以客戶為中心這話喊了不知多少年了，而我們傳統(tǒng)的命令鏈卻仍然是以領(lǐng)導(dǎo)為導(dǎo)向的。在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，這只能終結(jié)。

二、對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的人員管理模式的沖擊

現(xiàn)在一些互聯(lián)網(wǎng)新企業(yè)號(hào)稱“零管理”，很多傳統(tǒng)企業(yè)很奇怪。實(shí)際上，零管理未必就是沒有管理，而是放棄了傳統(tǒng)那一套管理。這就給傳統(tǒng)管理者提出了一個(gè)問題，在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，傳統(tǒng)意義上所謂的管理有什么用？接下來，這個(gè)問題將會(huì)一直沖擊著傳統(tǒng)企業(yè)。其中，人員管理首當(dāng)其沖。

人是最復(fù)雜的動(dòng)物，也是最為難管的動(dòng)物?？墒窃匐y管，在傳統(tǒng)的時(shí)代，人還是能夠管的。有些人說傳統(tǒng)管理就是管好兩條：一是管好票子，二是管好帽子。管好票子，也就是管理好薪酬。于是你會(huì)發(fā)現(xiàn)績(jī)效考核是個(gè)熱門話題。“三條腿的蛤蟆難找，但兩條腿的人還是好找”這類話，在過去也經(jīng)常在我們耳邊響著。現(xiàn)在雖然不說了，可是既便鬧民工荒的時(shí)候，很多人雖然也意識(shí)到不能把人與蛤蟆比，但是在思考問題、解決問題的時(shí)候，還是會(huì)沿著人工成本增加會(huì)帶來利潤(rùn)的減少的思想開展的。人還是被當(dāng)作是一個(gè)人力市場(chǎng)上的商品。一些管理好一點(diǎn)的企業(yè)，大力開展諸如寬帶薪酬之類的設(shè)計(jì)，也基本上是這個(gè)思路，即錢給好最關(guān)鍵。

三、對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)組織模式的沖擊

一般來說，組織就是人、財(cái)、物等資源的組合方式，表現(xiàn)出來的主要是諸如部門設(shè)置、崗位設(shè)置等內(nèi)容。傳統(tǒng)組織的核心是集分權(quán)，基礎(chǔ)是責(zé)權(quán)利，一個(gè)好的組織往往就是責(zé)權(quán)界面清晰的機(jī)器，每部門是機(jī)器的一個(gè)零部件，每個(gè)崗位就是一個(gè)零件，每個(gè)人都是一顆螺絲釘。這種模式的特點(diǎn)是適合正規(guī)作戰(zhàn)、批量生產(chǎn)，領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)哪打到哪。缺點(diǎn)是，優(yōu)勝劣汰的法則更多適合公司與公司之間，卻未必適合公司內(nèi)部的部門與部門之間、個(gè)人與個(gè)人之間。就算有優(yōu)勝劣汰的評(píng)價(jià)，也是間接的，是由人為因素參與的評(píng)價(jià)。有了人為因素，就有人會(huì)逆向選擇，出現(xiàn)混水摸魚的，而且混水摸魚的人還不認(rèn)為自己是混水摸魚。傳統(tǒng)企業(yè)中很多人只是會(huì)當(dāng)官，未必會(huì)企業(yè)管理，就是例證。

很多問題實(shí)質(zhì)上也是值得新企業(yè)去思考的，如果不找到根源，那些號(hào)稱新管理之類企業(yè)，也只是規(guī)模小的時(shí)候的管理問題上的相對(duì)自由，等規(guī)模大了，也就可能只能回歸傳統(tǒng)，對(duì)傳統(tǒng)管理模式的沖擊則不會(huì)持久。類似這些問題更需要傳統(tǒng)管理模式的企業(yè)進(jìn)行思考，因?yàn)轭愃七@些問題的答案很可能會(huì)影響到傳統(tǒng)企業(yè)的生存與發(fā)展。

本文來源于網(wǎng)絡(luò)，作者任俊生。