關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)藝術(shù)我想從兩個層面上和大家討論，第一個層面，從理論上和大家探討到底什么是領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)藝術(shù)，它有一些什么理論觀點(diǎn)；第二個層面，從方法、藝術(shù)的層面討論，怎么樣認(rèn)識人的行為、規(guī)律以及提高領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)的能力問題。

一、協(xié)調(diào)的目的是有效地領(lǐng)導(dǎo)

首先，我們談的第一個題目是協(xié)調(diào)的目的是有效地領(lǐng)導(dǎo)。不久前，美國《財富論壇》進(jìn)行了一項研究，它調(diào)查了世界500強(qiáng)中的部分高層主管，請這些主管回答在他們的管理活動中為什么會出現(xiàn)失敗。根據(jù)調(diào)查結(jié)果看，這些主管失敗的主要原因是缺少在組織當(dāng)中協(xié)調(diào)人際關(guān)系的技能。近年來，我們國家行政學(xué)院也曾經(jīng)先后對40多個部委的司局級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行過一項問卷調(diào)查，請他們回答關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)所需要的十種能力，并對這十種能力進(jìn)行排序，把認(rèn)為最需要的能力排在前面。根據(jù)收回來的問卷進(jìn)行分析，結(jié)果他們認(rèn)為排行榜首的，也就是最需要提高的能力是協(xié)調(diào)能力，占到了問卷的79.8%。

為什么協(xié)調(diào)能力成為了當(dāng)今領(lǐng)導(dǎo)者最重要的問題呢？我們知道，在21世紀(jì)的今天，我們每個人面臨的是一個正處于社會轉(zhuǎn)型，體制轉(zhuǎn)軌時期的社會，轉(zhuǎn)型和轉(zhuǎn)軌時期也是矛盾的高發(fā)期，怎么樣順利地渡過變革當(dāng)中出現(xiàn)的矛盾振蕩帶，這對領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的協(xié)調(diào)能力提出了很高要求，也就是要求他們提高自己解決問題、協(xié)調(diào)問題的能力。

（一）領(lǐng)導(dǎo)就是對人和事物之間復(fù)雜關(guān)系的協(xié)調(diào)第一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)就是對人和事物之間復(fù)雜關(guān)系的協(xié)調(diào)。確切地講，協(xié)調(diào)就是指領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用自己的權(quán)力、威信以及各種方法、技巧，使領(lǐng)導(dǎo)活動中的各個因素、各種關(guān)系、各個環(huán)節(jié)、各個層次和諧起來，行動一致，形成組織活力、社會合力，以便使組織里人的資源得到最大程度的有效利用。在現(xiàn)代組織管理中，由于人、事和物之間的關(guān)系變得日益復(fù)雜，在多元化的社會中，每個員工的想法、價值觀念都存在著差異，什么是差異？差異就是矛盾，領(lǐng)導(dǎo)者、管理者在活動中每天面對的都是這些矛盾和對抗，因此，協(xié)調(diào)就成為了領(lǐng)導(dǎo)者一項非常重要的功能，協(xié)調(diào)也就成為維系組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的紐帶。因此，著名的組織理論專家本尼斯指出，組織要想生存下去，必須完成兩個相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)，一個是內(nèi)協(xié)調(diào)，一個是外協(xié)調(diào)。內(nèi)協(xié)調(diào)是對組織內(nèi)部成員之間關(guān)系、矛盾和活動的處理和協(xié)調(diào)；外協(xié)調(diào)是指協(xié)調(diào)本部門和外部環(huán)境的關(guān)系。也正是從這個意義上講，領(lǐng)導(dǎo)就是對人和事物各種復(fù)雜關(guān)系的協(xié)調(diào)。

領(lǐng)導(dǎo)者處理人際關(guān)系的能力不同，會產(chǎn)生不同的權(quán)力效應(yīng)，而領(lǐng)導(dǎo)者處理人際關(guān)系，我們稱之為領(lǐng)導(dǎo)者的社會智能或者領(lǐng)導(dǎo)者的社會人際智能，它包含著這樣四層含義：

第一，控制自己和別人情緒的能力；

第二，與人協(xié)調(diào)溝通的能力；

第三，了解別人思想、需求、動機(jī)、價值觀念的能力；

第四，了解自己情緒指數(shù)的程度。什么是情緒指數(shù)呢？

比如，一個人自信還是不自信，急躁還是沉穩(wěn)，勇敢無畏還是膽怯等等這樣一些情緒反應(yīng)的程度，就叫情緒指數(shù)。一個情緒高控制者是能夠不斷地控制自己的情緒以調(diào)整自己行為方式來適應(yīng)組織變革和組織環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)者。在現(xiàn)實(shí)生活中，我們常會碰到這樣一些現(xiàn)象，一些智商高的人未必是事業(yè)的成功者，而情商高的人必定會事業(yè)成功。比如羅斯?？偨y(tǒng)，他被認(rèn)為具有二流的智商，卻有一流情商的政治家，所以，在美國歷史上他被稱為是最卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，他連任了四屆美國總統(tǒng)，而尼克松被認(rèn)為是具有一流的智商，可是他的情緒能力卻一塌糊涂，在“水門事件”中黯然下臺。為什么呢？這是因為智商高的人往往是某一方面的專家，而情商高的人卻有一種綜合、協(xié)調(diào)、平衡的才能，用我們中華的一句古訓(xùn)來說就是，一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該是一個人情練達(dá)的人，人情練達(dá)的人就是一個情商高手，是善于協(xié)調(diào)的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，比如周恩來總理就是這方面的典范，用美國著名的管理大師卡耐基的一句形象的話來說就是，一個成功的管理者15%是靠他專業(yè)技術(shù)知識，而85%是靠他待人處事的藝術(shù)。

（二）協(xié)調(diào)中的“領(lǐng)導(dǎo)3R原理”

第二點(diǎn)，協(xié)調(diào)中的“領(lǐng)導(dǎo)3R原理”。在現(xiàn)代組織中，領(lǐng)導(dǎo)者要想取得組織績效，達(dá)到組織目標(biāo)，應(yīng)該說并不是主要靠他個人的努力奮斗直接獲得的，而往往是通過調(diào)動組織內(nèi)部人的積極性，或者說調(diào)動組織內(nèi)部人的資源去共同完成的。所以，組織就成為了一個有益協(xié)調(diào)的社會單元，而健康的集體就是一個成熟的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。在這個成熟的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)或者這個社會單元中，要想產(chǎn)生組織效能，通常是要由三個相互協(xié)調(diào)運(yùn)作的因子共同來決定的。產(chǎn)生效能的三個協(xié)調(diào)因子，第一是資源；第二是關(guān)系；第三是結(jié)果。這三個協(xié)調(diào)因子在英文中由于都是用R字打頭的，比如資源叫resource，關(guān)系是relation，結(jié)果是result，因此，在協(xié)調(diào)理論中稱作為“領(lǐng)導(dǎo)3R原理”。

第一個協(xié)調(diào)因子，我們叫它R1，資源(resource)，它是指組織中人的資源，是人可以直接奉獻(xiàn)出來的智能，這個資源是存在于員工頭腦當(dāng)中的知識、能力、技能和動力，人們用這個資源還可以去獲得組織的間接資源，像財物、技術(shù)等等，所以，resource是專門指組織中人的資源，是存在于員工當(dāng)中的知識資本。

第二個協(xié)調(diào)因子，我們叫它R2，關(guān)系(relation)，它是指組織當(dāng)中人與人之間的一種相互關(guān)系。正如著名的管理專家?guī)鞚伤固岢龅念I(lǐng)導(dǎo)是一種關(guān)系，他強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)是一種把人的資源轉(zhuǎn)化為組織成果的動力關(guān)系，所以庫澤斯指出，領(lǐng)導(dǎo)是一種關(guān)系，是基于一種領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間相互需要和利益的關(guān)系，沒有這種需要，也就無所謂領(lǐng)導(dǎo)，、只有深刻理解了這種服務(wù)關(guān)系，才能夠找到釋放出更大關(guān)系潛能的秘訣。

第三個協(xié)調(diào)因子，我們叫它R3，結(jié)果(result)，它是組織目標(biāo)達(dá)到的程度，是通過群體當(dāng)中的合作、協(xié)作解決矛盾來實(shí)現(xiàn)的。結(jié)果是可以衡量的，比如效率、效益、創(chuàng)新、革新以及政府的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，它是可以作為客觀標(biāo)準(zhǔn)來衡量的。

協(xié)調(diào)的過程就是領(lǐng)導(dǎo)者怎么樣把人的資源轉(zhuǎn)化成組織成果的運(yùn)作過程，那么在產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)效能的這三個協(xié)調(diào)因子中，R2是核心的動因，因為如果R2運(yùn)轉(zhuǎn)正常，可以把R1人的資源成功地轉(zhuǎn)化為組織績效，如果R2運(yùn)轉(zhuǎn)不正常，或者說沒有力量，就會使R1這個資源消失，或者使資源封閉，或者使這個資源走入歧途，直接影響到組織的績效R3是否會取得成功。

（三）管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)

在理論層面上我們談第三個小問題，管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)。在現(xiàn)代管理當(dāng)中，無論是東方管理還是西方管理，都把協(xié)調(diào)作為維系一個組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要紐帶。而且，東方管理的特點(diǎn)就是追求一種和諧的管理模式，和諧的管理模式的使命是什么呢？是協(xié)調(diào)人際關(guān)系，處理組織內(nèi)部人和人之間的沖突與矛盾，使組織內(nèi)無謂的內(nèi)耗降到最低限度，從而產(chǎn)生內(nèi)聚效應(yīng)，以群體的合力向外抗?fàn)?。因此，在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)就要比他的下屬更善于協(xié)調(diào)、溝通和交往。

二、認(rèn)識人的行為規(guī)律，把握協(xié)調(diào)藝術(shù)

第二個方面，從方法和藝術(shù)層面上探討領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)藝術(shù)，即認(rèn)識人的行為規(guī)律，把握協(xié)調(diào)藝術(shù)。協(xié)調(diào)的藝術(shù)內(nèi)容非常豐富，我們重點(diǎn)從下行協(xié)調(diào)、上行協(xié)調(diào)兩個角度探討這個問題。

（一）要學(xué)會讀人

第一點(diǎn)，要學(xué)會讀人。在進(jìn)行下行協(xié)調(diào)的時候，管理者首先要了解你的下屬對象是什么樣的？我們說，世界上最難的事是了解人，世界上最有意義的事也是了解人，但是，要把人了解得徹底是非常難的事。因此，對人的行為的認(rèn)識和了解是協(xié)調(diào)的前提和基礎(chǔ)。比如了解下屬的職業(yè)能力、心理狀態(tài)、工作關(guān)系、人際關(guān)系，所以，我們說賢明的領(lǐng)導(dǎo)者無不深諳人性，也就是說領(lǐng)導(dǎo)者要了解下屬的個性特點(diǎn)、心理狀態(tài)，包括他的情感、他的動力、他的動機(jī)、他的需求、他的意識等等。了解了人的心理，從而有針對性地運(yùn)用協(xié)調(diào)藝術(shù)來提高人的積極性、調(diào)動人的積極性，使人的資源得到最大的發(fā)揮。

怎么了解人的行為和心理呢？這是個非常復(fù)雜的問題，我們可以運(yùn)用管理學(xué)上的歸因理論來揭示人的心理和行為這個秘密。歸因理論是一種通過結(jié)果尋找原因的管理理論，因為人的行為和人的心理是密切聯(lián)系在一起的，人們往往通過對行為的判斷來推斷他的心理、需求和動機(jī)等等，也通過人的心理來推斷他可能采取的行為方式，而行為是可以觀察到的。我們說，行為是指個體外顯的動作，比如走路、工作、跑步、吃飯等等，它是可以用我們的感官、用儀器記錄下來的，是可以觀察到并加以分析的，行為是顯見的，而心理是深藏在人的內(nèi)心深處，而行為和心理是一對孿生姐妹，誰都離不開誰，所以，人們往往通過行為表現(xiàn)來推斷人們的內(nèi)心世界，這就是我們說的可以運(yùn)用歸因理論來了解人們的心理、思維等活動。

（二）重視下屬的“領(lǐng)導(dǎo)生命周期”

第二點(diǎn)，我們談一下重視下屬的“領(lǐng)導(dǎo)生命周期”理論。在進(jìn)行下行協(xié)調(diào)的時候，我們可以運(yùn)用“領(lǐng)導(dǎo)生命周期”理論，根據(jù)不同的下屬來進(jìn)行差別管理。權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，一個有效的領(lǐng)導(dǎo)，不完全取決于領(lǐng)導(dǎo)者個人的才能品格，也不完全取決于某種固定不變的管理風(fēng)格和行為方式，它更強(qiáng)調(diào)把領(lǐng)導(dǎo)行為、工作行為和下屬的成熟程度結(jié)合起來考慮?！邦I(lǐng)導(dǎo)生命周期”是指什么？也就說，領(lǐng)導(dǎo)活動像人的生命一樣，是一個有周期變動的發(fā)展過程，它強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)方式與環(huán)境變量，與下屬對象有機(jī)統(tǒng)一的協(xié)調(diào)發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論是一個非常重視下屬、強(qiáng)調(diào)根據(jù)下屬的不同程度采取不同方式的理論模型。什么是下屬的成熟度呢？它包括兩個方面的內(nèi)容，一個是承擔(dān)工作的能力狀態(tài)，還有一個就是承擔(dān)工作的心理狀態(tài)。承擔(dān)工作的能力狀態(tài)也叫能夠做，就是能力，它包括三個因素，知識、經(jīng)驗和技能；承擔(dān)工作的心理狀態(tài)是說他愿不愿意做領(lǐng)導(dǎo)讓他做的這項工作，也叫意愿，它也包括三個因素，一個是信心，第二個是動機(jī)，第三是投入。根據(jù)下屬的成熟狀態(tài)，每個組織當(dāng)中的人可能處在高低不平的成熟狀態(tài)，一共有四種成熟狀態(tài)。

第一種叫不成熟狀態(tài)，不成熟狀態(tài)的下屬對某項工作既沒有能力，又不愿意承擔(dān)，屬于成熟程度比較低的。第二種叫做初步成熟狀態(tài)，處于這個狀態(tài)的下屬有熱情、有干勁，但是目前尚缺乏足夠的經(jīng)驗去承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)讓他干的這項工作。第三種是比較成熟狀態(tài)，處于比較成熟狀態(tài)的下屬有能力，但是不太情愿，或者沒有更大的意愿干領(lǐng)導(dǎo)讓他干的這件事。第四種叫成熟狀態(tài)，處在這個階段的下屬既有能力又愿意干領(lǐng)導(dǎo)讓他干的這項工作。根據(jù)下屬高低不平的成熟狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)高采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，比如對處于不成熟階段的下屬我們就要用指令式的方式，指令式的領(lǐng)導(dǎo)方式就是命令他干這項工作，以及要指示什么時候干、何時干、怎么干才能干好。對處于初步成熟階段的下屬，我們應(yīng)采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是引導(dǎo)式，就是告訴他怎么干、激勵他干好這項工作，給他信心、給他打氣。對處于比較成熟階段的下屬更多地應(yīng)采取一種參與式的領(lǐng)導(dǎo)方式，跟他共同決策，鼓勵他參與管理，而且要用他的長處。對處于成熟階段比較高的下屬，我們采取的方式應(yīng)更多是一種授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式。在實(shí)際工作中，我們可以用這樣一個標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分你的下屬，就是將擁有知識的多和少，追求理想抱負(fù)的大和小作為標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)這四種狀態(tài)我采用相應(yīng)的差別方式進(jìn)行管理。

1、成熟狀態(tài)——授權(quán)式

第一種人，是那種多知識、多追求和抱負(fù)的人，這種人文化知識水平比較高，也愿意建立一番讓人贊賞的事業(yè)，所以他們在工作中通常表現(xiàn)的吃苦耐勞，勇于承擔(dān)責(zé)任，把追求事業(yè)作為他人生的第一需要，敢于承擔(dān)風(fēng)險，對第一種人，我們領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該給予充分的授權(quán)，把富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)分配給他們，并且給他們更寬松的工作自由度，使他們從工作中獲得成就感、滿足感。

2、比較成熟狀態(tài)——參與式

第二種人是多知識，少抱負(fù)和追求的人，這種人的特點(diǎn)是文化知識水平比較高，但是沒有太大的意愿去建立一番讓人贊賞的事業(yè)，所以他們對工作采用一種中庸式、適可而止的態(tài)度，必要的工作還是努力奮斗的，但是他們絕不刻苦去求索。對第二種人，我們管理者、領(lǐng)導(dǎo)者使用的方法就是鼓勵他們參與決策、參與管理，并且把決策建立在他們支持的基礎(chǔ)上，多聽取他們的意見，分配工作要適度，而且要和他們進(jìn)行感情的交流、溝通，從情感上幫助他們克服管理上遇到的困難。

3、初步成熟狀態(tài)——引導(dǎo)式

第三種人是少知識，多抱負(fù)和追求的人，第三種人的特點(diǎn)是什么呢？可能在文化知識方面有一些局限性，但是他們有個非常顯著的特征，就是愿意為某一個目標(biāo)付出艱辛的努力。對第三種人，我們領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式就是激勵、鼓勵他們，不時地夸獎、稱贊他們，使他們從工作中獲得自尊和滿足感，而且要注意對他們經(jīng)常加以培訓(xùn)，給他們提供學(xué)習(xí)的機(jī)會，使他們獲得真本事、增強(qiáng)實(shí)力。

4、不成熟狀態(tài)——指令式

第四種人是那種少知識，少抱負(fù)和追求的人，這種人在現(xiàn)實(shí)中是落伍的，得過且過，做一天和尚撞一天鐘，他們的成熟程度比較低，領(lǐng)導(dǎo)在分配任務(wù)的時候，就應(yīng)該對他們采取說服、教育，而且用指令式的方式告訴他們怎么工作，給他們制定詳細(xì)的工作內(nèi)容，指出具體的工作目標(biāo)，告訴他們怎么干、何時干、如何干好。其實(shí)用這個標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分人，也僅僅是一個標(biāo)準(zhǔn)，我們知道，人是千差萬別的，一個標(biāo)準(zhǔn)不可能把人的所有方面都窮盡了，所以作為賢明的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者就要做一個信息的觀察員，觀察你周圍下屬的工作狀態(tài)、心理狀態(tài)、職業(yè)特點(diǎn)、個性特征，從而有針對性地開展工作，這樣，工作起來才會得心應(yīng)手，才能取得事半功倍的效用。

（三）在協(xié)調(diào)中要建立起領(lǐng)導(dǎo)者的人際太陽系

第三個方面，我們談?wù)勗趨f(xié)調(diào)中要建立起領(lǐng)導(dǎo)者的人際太陽系。在現(xiàn)代管理中，領(lǐng)導(dǎo)者憑借著權(quán)力性影響力與憑借著非權(quán)力性影響力建立起來的領(lǐng)導(dǎo)秩序有很大的差異，因此國外的管理學(xué)界提出了一個領(lǐng)導(dǎo)者的人際太陽系來測量領(lǐng)導(dǎo)者是否有協(xié)調(diào)能力以及領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)能力強(qiáng)弱的問題。大意是說什么呢？就是說根據(jù)下屬和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的遠(yuǎn)近描繪出一個以領(lǐng)導(dǎo)者為太陽系恒星的一個圖示，在這個恒星周圍有很多軌道，如果離這個領(lǐng)導(dǎo)者恒星軌道遠(yuǎn)的下屬多，而離他近的下屬少，說明這個領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力就弱，反之，如果離這個恒星領(lǐng)導(dǎo)者近的下屬多，而比較遠(yuǎn)的下屬少，說明這個領(lǐng)導(dǎo)的能力強(qiáng)，協(xié)調(diào)能力強(qiáng)，我們把它稱為什么呢？引力藝術(shù)。這種引力藝術(shù)是存在于領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間無形的力量，也就是說，它的遠(yuǎn)近決定了領(lǐng)導(dǎo)者對下屬吸引力是大還是小，而這種引力除了來自于領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力、地位外，更多的是來自領(lǐng)導(dǎo)者的非權(quán)力性影響力，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)這種規(guī)律把下屬緊緊吸引在自己周圍，來調(diào)動他們的積極性，發(fā)揮他們的才干。這種非權(quán)力性引力主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

1、作風(fēng)、人格的引力藝術(shù)

第一，領(lǐng)導(dǎo)者的作風(fēng)、人格的引力藝術(shù)。我們說，真正的領(lǐng)導(dǎo)能力是來自于領(lǐng)導(dǎo)者品格力量的，正因為如此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該建立起自己非常良好和諧的軟環(huán)境、小環(huán)境，使你的組織環(huán)境具有道德品位，把人才都吸引在你的周圍，去發(fā)揮他們的作用。在一個組織當(dāng)中，在一個單位中，單單是因為領(lǐng)導(dǎo)者的作風(fēng)不同，就會產(chǎn)生極大的吸引力，那種作風(fēng)民主、品行端正的領(lǐng)導(dǎo)者，對下屬會產(chǎn)生很大的吸引力，因為領(lǐng)導(dǎo)者個人的品格、才能會產(chǎn)生征服人心的力量，會產(chǎn)生巨大的感召力，這種巨大的感召力、征服力主要不是來自領(lǐng)導(dǎo)者的地位和權(quán)力，更主要的來自于領(lǐng)導(dǎo)者的品格、人格，或者說是正確的作風(fēng)，因此我們說領(lǐng)導(dǎo)者要真正發(fā)揮自己的作用，就要樹立正確的人生觀、價值觀，這就是我們所說的吸引力。如果不是這樣，不但不會有吸引力，還會有排斥力，人家離你遠(yuǎn)之。

2、幫助人發(fā)展的藝術(shù)

第二個關(guān)于非權(quán)力性影響力，是幫助人發(fā)展的藝術(shù)。司馬遷在《史記》，白里奚說一句話，“人往高處走，才向善政流”?！叭送咛幾摺?，這是一般人的心理趨向，“才向善政流”，就是說一個良好的組織環(huán)境，一個良好的管理環(huán)境是把人才留住的根本，那些緊緊把下屬吸引在自己周圍一道工作的領(lǐng)導(dǎo)者，一定是幫助下屬盡力發(fā)展、給下屬提供更多發(fā)展機(jī)會的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，如果是那種怕紅杏出墻、不給下屬更大發(fā)展機(jī)會的領(lǐng)導(dǎo)者，你也別指望下屬對你的事業(yè)傾注更大的精力和潛能。所以，要緊的不單單是你讓下屬感覺到你是信任和尊重下屬的，更重要的是你要有那種讓下屬脫穎而出，幫助他發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者，你的這種胸懷、胸襟、風(fēng)格，會使下屬對你產(chǎn)生更大的積極性欽佩，會緊緊跟隨你一道工作。

3、加壓反飽和藝術(shù)

第三點(diǎn)關(guān)于非權(quán)力吸引力叫加壓反飽和藝術(shù)。在下行協(xié)調(diào)的時候，假如你發(fā)現(xiàn)某個下屬在工作當(dāng)中不能聽取他人的意見，扯皮打折扣，不聽招呼，這時候你就要想到可能這個下屬的能力達(dá)到了飽和，呈現(xiàn)出排他反應(yīng)，這時候你要果斷運(yùn)用反飽和措施，調(diào)換他的工作，給他增加新的工作壓力，使他在新的壓力面前否定自己，重新認(rèn)識自己，進(jìn)而不斷調(diào)整自己，這樣的話，不但有助于克服下屬的自負(fù)癥，而且還能培養(yǎng)他應(yīng)付新的環(huán)境挑戰(zhàn)的能力。那么，具體的反飽和措施可以用高水準(zhǔn)的工作施加壓力，正如一位日本的著名企業(yè)家講的，一個人有百分之百的工作能力，假如你給他80%的工作，那么他的能力會退步，假如你給他百分之百的工作，他的能力會停步不前，假如你給他120%的工作，那么會使他的能力有突破性的進(jìn)展。這個企業(yè)家所說的是符合組織行為里面領(lǐng)導(dǎo)給下屬定的跳得起來夠得著的目標(biāo)。第二是鼓勵人才流動。一個好的企業(yè)、一個有生機(jī)的組織是鼓勵人才流動來增加壓力，一方面是優(yōu)勝劣汰，另外一方面，也是給下屬增加繼續(xù)發(fā)展、鍛煉自己的一種機(jī)會。比如荷蘭飛利浦公司，它在海外有200家子公司，人事部門還在不斷搜尋能夠替代海外子公司經(jīng)理的人選，所以很多人不敢怠惰，拼命努力工作，來達(dá)到組織對他的要求。

4、愛撫親和藝術(shù)

第四點(diǎn)關(guān)于非權(quán)力吸引力是愛撫親和藝術(shù)，或者叫愛撫經(jīng)濟(jì)學(xué)。這是近年來發(fā)達(dá)國家管理學(xué)當(dāng)中推崇的一種激勵哲學(xué)，就是說在處理員工關(guān)系的時候，越來越重視人的情感和人的關(guān)系的一種優(yōu)化和培養(yǎng)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要善于運(yùn)用愛撫親和的藝術(shù)，在你工作當(dāng)中，稍微關(guān)心一下你的下屬，注視到下屬的存在，就會更大限度地調(diào)動下屬的積極性和主動性，使他為組織拼命工作，特別是那種在工作當(dāng)中埋頭苦干的人，他更需要體會到組織當(dāng)中人與人的溫暖、關(guān)心，所以領(lǐng)導(dǎo)者要想使自己的組織具有道德品位、有人情味，那么領(lǐng)導(dǎo)者就要對下屬運(yùn)用親和愛撫的藝術(shù)。比如，你要尊重、要關(guān)心、要愛護(hù)、要理解、要寬容下屬，造成那種百家爭鳴、八仙過海的環(huán)境氣氛，使人們都把精力集中在為事業(yè)奮斗上，而不是鬧那種組織當(dāng)中無謂的糾紛和沖突。領(lǐng)導(dǎo)者要善于體察下屬的困難，甚至鼓勵他開口說出自己存在的困難，在工作當(dāng)中，有的下屬在家庭上、在經(jīng)濟(jì)上、在身體上、在工作上可能出現(xiàn)了很多的困難和矛盾，他自己不愿意開口，這個時候，我們領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該做一個信息的觀察員，鼓勵他說出自己的困難，在你有條件、有能力解決的時候，甚至在精神上給予安慰、給予幫助，這會使他心情舒暢地工作。第三個小點(diǎn)，就是在工作中形成上下級之間相互信任、相互尊重的關(guān)系。我們說，在下行協(xié)調(diào)的時候，上下級之間要以誠相待、配合默契、相互支持和諒解，而不要形成私人之間交往過密這種情況，更不要形成在組織里面、縱向、非群體的關(guān)系，這樣會造成人家覺得你領(lǐng)導(dǎo)是厚此薄彼，產(chǎn)生一種不滿情緒，這當(dāng)然不利于你工作的開展。例如，我們說艾柯卡，他是個性格非常直率、直言不諱、非常容易得罪人的人，但是他非常注重一種管理的效果，所以他的很多做法人們都非常欽佩。在79年的時候他來到風(fēng)雨飄搖的克萊斯勒公司，這個公司正面臨著倒閉，他創(chuàng)造了管理史上的奇跡，就是因為他善于管理、善于協(xié)調(diào)，他為了避免公司倒閉就決定要減員工的公司，可是工會方面對他不信任，他首先游說了國會給他貸款，有了這樣的物質(zhì)保證，他動員工會削減工資的時候，遭到拒絕，工會對他是一種敵對的情緒，于是他召開勞資雙方參加的會議，他在會上當(dāng)場宣布，本人下年度只拿一美元工資，他的這個舉動使得工會方面瞠目結(jié)舌，很快就同意了他的主張。在渡過難關(guān)的時候，犧牲自己的利益，以榜樣的力量樹立自己的權(quán)威進(jìn)行協(xié)調(diào)，沒有哪一條比艾柯卡更靈驗了。

（四）上行協(xié)調(diào)的四大原則

在領(lǐng)導(dǎo)活動中，除了最高的領(lǐng)導(dǎo)者之外，每個人都有自己的上司，也就是說，你都有和上級協(xié)調(diào)的問題。上行協(xié)調(diào)既是工作關(guān)系，也是組織關(guān)系，更是同事關(guān)系，你非得協(xié)調(diào)好不可。因此，在進(jìn)行上行協(xié)調(diào)的時候，我們一定要注意把握一些原則，因為上級領(lǐng)導(dǎo)是你取得工作績效非常重要的、或者不可或缺的資源，所以，把握上行協(xié)調(diào)是要堅持四個方面原則：第一個原則，要盡心盡力搞好本職工作，這是進(jìn)行上行的協(xié)調(diào)的前提和基礎(chǔ)。第二，要勇于挑重?fù)?dān)，為上級領(lǐng)導(dǎo)分憂，以個人的政績獲得領(lǐng)導(dǎo)者的信賴和支持。第三，要尊重服從上級，及時請示報告工作，以便征得領(lǐng)導(dǎo)對自己工作的支持與幫助。第四，要注意維護(hù)上級的威信，既不能自持高明，傲視上級，也不能投其所好。我們說，上行協(xié)調(diào)并不是說追求無矛盾的狀態(tài)，而是要處事公正、出于公心。所以，在把握上行協(xié)調(diào)的時候，這四要原則非常重要的。

在進(jìn)行上行協(xié)調(diào)的時候，我們可以把握交往距離的辯證法，怎么來把握交往的度呢？我國古代有個哲人在談到人際關(guān)系認(rèn)知障礙的時候說，“遠(yuǎn)為弊，近為弊，好為弊，惡為弊”，這個弊是什么意思？是棄之如敝，沒有價值的東西，不應(yīng)該這么做的東西。這個哲人說得非常深刻，他說遠(yuǎn)為弊，就是說人們交往的距離的太遠(yuǎn)了，關(guān)系太遠(yuǎn)不好，太近也不好，感情因素太近了、太親了不好，太遠(yuǎn)了也不好，都會產(chǎn)生不好的結(jié)果，那么怎么把握這種度呢？比如我們說從空間距離上看，離太遠(yuǎn)了看不清，太近了也是模糊的，拿一片樹葉來講，你把這個樹葉放在眼皮上根本看不見這個樹葉是什么樣，你把這個樹葉放得非常遠(yuǎn)，你也看不清它的輪廓，只有放在適度的位置，你才能把握它，人際交往也是這個道理。從感情距離來看，人們的感情過于密切，或者過于疏遠(yuǎn)都會產(chǎn)生心理偏差，也都會產(chǎn)生人際之間關(guān)系的誤差，所以我們說，領(lǐng)導(dǎo)者在上行協(xié)調(diào)把握交往距離的時候，一定要注意把握一種辯證的，或者說是適度的交往距離，這是一個協(xié)調(diào)的藝術(shù)。

在這里和大家共同討論了領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)藝術(shù)，中心思想是從理論層面上把握協(xié)調(diào)的目的是為了進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)，在這里，給大家介紹了領(lǐng)導(dǎo)就是對人和事物之間復(fù)雜關(guān)系的一種協(xié)調(diào)，另外還給大家介紹了協(xié)調(diào)中的重要一個理論——“領(lǐng)導(dǎo)3R原理”，它的目的就是怎么把人的資源轉(zhuǎn)化為組織成果，這個協(xié)調(diào)過程是由三個非常重要的協(xié)調(diào)因子組成的，一個是資源，一個是關(guān)系，一個是結(jié)果。第三個問題，我們從理論上探討了協(xié)調(diào)的目的是什么，或者說，管理的本質(zhì)是為了協(xié)調(diào)，是為了把人的資源有效地調(diào)動起來，消除內(nèi)耗，共同形成一種組織內(nèi)力，向外抗?fàn)?。第二個方面，我們是從藝術(shù)層面上、方法層面上討論怎么認(rèn)識和把握行為規(guī)律的，其中，跟大家探討了怎么樣學(xué)會認(rèn)識人、把握人的行為規(guī)律，第二，探討了怎么樣運(yùn)用有效的“領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論”，根據(jù)下屬的不同差別進(jìn)行管理，第三，我們探討了怎么樣通過建立領(lǐng)導(dǎo)者的人際關(guān)系，把大家吸引在領(lǐng)導(dǎo)者的周圍一道去工作，為組織目標(biāo)奮斗，第四，我們共同探討了把握上行協(xié)調(diào)需要注意的一些原則、特點(diǎn)。