誰該對績效管理的失敗負(fù)責(zé)文/盛高咨詢集團(tuán) 合伙人 趙日磊 績效管理失敗了，績效管理又失敗了，誰的責(zé)任？HR部門？直線管理者？還是企業(yè)老總？筆者以為，如果說到責(zé)任，這三這都有責(zé)任，績效管理失敗了，也許是老總的決策做錯(cuò)了，選擇不合適的方案，導(dǎo)致了失??；也許是HR部門做錯(cuò)了，沒有做好充分的宣傳和動(dòng)員，沒有為直線管理提供足夠的知識支持，沒有對他們進(jìn)行培訓(xùn)，使得他們不知道如何執(zhí)行績效管理政策；也許是直線管理者做錯(cuò)了，他們只是認(rèn)為績效管理其實(shí)是人力資源部的責(zé)任，與自己沒有很大的關(guān)系，自己只是做好填表工作就可以了。說到責(zé)任，企業(yè)的各級管理都逃脫不了干系，都要負(fù)責(zé)任，但最該負(fù)責(zé)任的人是誰？不是HR經(jīng)理，不是直線管理者，而是企業(yè)老總！理由是：績效管理是企業(yè)的一把手工程！企業(yè)老總是這個(gè)工程的第一責(zé)任人，當(dāng)然要承擔(dān)主要責(zé)任！ 一直以來，在績效管理這個(gè)問題上， HR經(jīng)理都是被“冤枉”的，他們承受了許多職責(zé)范圍之外的壓力，被誤以為是麻煩的制造者和無能的宣講家。 通常，績效管理都是被企業(yè)當(dāng)成人力資源部的事情，員工這么認(rèn)為，直線經(jīng)理這么認(rèn)為，總經(jīng)理也這么認(rèn)為。于是，一個(gè)反差極大的人力資源部的形象就展現(xiàn)在了我們的面前，一方面，人力資源非常忙碌，在績效管理上花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，一方面，人力資源部倍受指責(zé)，身陷困境。當(dāng)企業(yè)決定實(shí)施績效管理的時(shí)候，最忙碌的永遠(yuǎn)是人力資源部，他們除了關(guān)注績效管理的本身，把績效管理的理論吃透，設(shè)計(jì)出優(yōu)秀的管理方案，更要協(xié)調(diào)方方面面的關(guān)系，與總經(jīng)理溝通，對員工進(jìn)行宣講，對直線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，付出了大量的時(shí)間和精力。當(dāng)績效管理遭遇困境或?yàn)l于失敗的時(shí)候，各種各樣的聲音都冒了出來，矛頭直指人力資源部，老總指責(zé)HR經(jīng)理作為不力，沒有把績效管理搞成功，反而制造了很多麻煩，當(dāng)做檢討；直線經(jīng)理認(rèn)為人力資源部制造了那些讓人摸不著頭腦的表格，給他們增加了額外的工作負(fù)擔(dān)，破壞了他們和自己下屬的關(guān)系，制造了對立的局面，當(dāng)“被炸掉”；員工的怨言就更大，認(rèn)為人力資源部搞的績效考核是整治他們的武器，須小心謹(jǐn)慎，否則難逃“魔掌”。 為什么會(huì)出現(xiàn)這種局面，誰該對此負(fù)責(zé) 毫無疑問，該對此負(fù)責(zé)的人是總經(jīng)理，當(dāng)面對責(zé)任的時(shí)候，總經(jīng)理的手指所指的方向是大班桌后面的自己而不是對面的HR經(jīng)理。實(shí)際上，總經(jīng)理是績效管理的首席指揮官和最高統(tǒng)帥，如果企業(yè)所采取的績效管理策略失敗了，該做檢討的人首先應(yīng)該是總經(jīng)理，其次才輪到HR經(jīng)理。理由有三： 一、 總經(jīng)理應(yīng)承擔(dān)決策失誤的責(zé)任 企業(yè)對績效管理的認(rèn)識停留在績效考核的階段，認(rèn)為它只是企業(yè)發(fā)放工資的依據(jù)，用到的時(shí)候才做，從而忽略了績效管理的戰(zhàn)略作用，沒有把它與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)很好地結(jié)合起來，導(dǎo)致績效管理不被重視，過程管理缺失，考核走形式，最終流于形式。這一連串失誤的背后隱藏一個(gè)重要的原因，那就是企業(yè)沒有把績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的輔助管理系統(tǒng)，而只是當(dāng)作人事決策的手段來使用。這是決策的問題，應(yīng)由總經(jīng)理承擔(dān)決策失誤的責(zé)任。 二、 總經(jīng)理的支持力度不夠 當(dāng)企業(yè)決定實(shí)施績效管理的時(shí)候，總經(jīng)理更多的是對人力資源部下指示，對人力資源部提供支持，而沒有對全體員工包括管理層進(jìn)行動(dòng)員，使得績效管理的重要性沒有被更多的經(jīng)理和員工所認(rèn)識，導(dǎo)致績效管理成為人力資源部的事情，把人力資源部拖入麻煩的旋渦。 績效管理作為一個(gè)系統(tǒng)的管理項(xiàng)目，在沒有被廣泛認(rèn)識和理解之前，需要制造一定的聲勢，通過宣傳、動(dòng)員、培訓(xùn)等一系列的活動(dòng)，在整個(gè)企業(yè)內(nèi)形成一種聲勢，讓經(jīng)理們看到企業(yè)做績效管理的決心和信心，讓員工們正確認(rèn)識績效管理對他們的好處，而這個(gè)造勢的過程，需要總經(jīng)理站出來，以專業(yè)的水準(zhǔn)、堅(jiān)定的決心和樂觀的態(tài)度，幫助HR經(jīng)理做好宣傳造勢工作。 遺憾的是，總經(jīng)理更多地站在HR經(jīng)理的背后，對HR經(jīng)理做指示，把HR經(jīng)理推到前臺，由他們?nèi)ネ瓿稍靹莨ぷ?。這顯然是不夠的。 三、 總經(jīng)理對績效管理的過程缺乏控制 當(dāng)新的績效管理方案開始在企業(yè)實(shí)施的時(shí)候，總經(jīng)理就基本上放手不管了，“權(quán)利”全部交給了人力資源部，坐等結(jié)果，有關(guān)績效管理進(jìn)程的信息也都被動(dòng)地接收，HR經(jīng)理匯報(bào)什么就知道什么，匯報(bào)多少就知道多少，當(dāng)察覺形勢很糟糕的時(shí)候，已經(jīng)太晚。 綜上，筆者以為，應(yīng)該對績效管理的失敗負(fù)主要責(zé)任的不是HR經(jīng)理，而是企業(yè)老總，是企業(yè)老總的支持力度和時(shí)間投入決定了績效管理的走向，如果企業(yè)老總只是做一些指示性的工作，而沒有參與其中，那么直線管理者的執(zhí)行力也將大打折扣，參與熱情慢慢降低，最后變成應(yīng)付，使績效管理走入形式主義的怪圈。所以，企業(yè)老總在批評HR部門工作不力，沒有把績效管理工作搞的同時(shí)，也應(yīng)該更多地反思一下自己是不是做得也很不好，是不是沒有給予HR部門足夠的支持，是不是沒有對直線管理者做更多要求，使得他們認(rèn)為績效管理工作可有可無？這才是企業(yè)老總在面對績效管理實(shí)施不利的時(shí)候最該做的事情。
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