008年的“三聚氰胺”事件中的中國乳業(yè)讓中國消費(fèi)者深受其害，之后這個行業(yè)不斷引爆出各種各樣的事件，讓消費(fèi)者無法相信中國的乳制品是否還可以依靠。接著看到了2012年的“毒膠囊”事件，現(xiàn)在已經(jīng)涉及多個地區(qū)的多家企業(yè)……這些企業(yè)甚至不在乎消費(fèi)者的生命，逐利到了如此地步，真是企業(yè)之殤。如此沉重的事實，真的需要大聲疾呼：假若企業(yè)的經(jīng)營者還沒有意識到這一點，那將是這類企業(yè)走向沒落的開始。

企業(yè)因何而存在

我再一次強(qiáng)調(diào)：真正影響企業(yè)持續(xù)成功的主要重心不是公司的策略目標(biāo)，不是技術(shù)，不是資金，也不是發(fā)展策略的流程，而是專注、集中焦點于為顧客創(chuàng)造價值的力量。如果從這個意義上來看中國的部分企業(yè)，感覺它們欠缺的非常嚴(yán)重，2008年9月，因三聚氰胺事件導(dǎo)致中國乳業(yè)全面崩潰，三鹿企業(yè)轟然倒下。此事件波及面甚廣，致使消費(fèi)者信心喪失，對國產(chǎn)乳制品更是心懷恐懼。直到2010年，有關(guān)乳業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量問題的報道和事件仍時有出現(xiàn)，但我們看不到乳業(yè)企業(yè)對于顧客價值的承諾，更看不到乳業(yè)企業(yè)聚焦在顧客價值創(chuàng)造上，反而乳業(yè)內(nèi)耗、廣告戰(zhàn)、網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)層出不窮，聚焦在如何搞垮對手上。2012年4月毒膠囊事件再次讓消費(fèi)者膽戰(zhàn)心驚，因為這一次是和藥聯(lián)系在一起，而涉及多家企業(yè)，甚至包括一些上市企業(yè)，此事政府還在盡全力查繳中。這些頻發(fā)的事件，折射出這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者缺失真正對于戰(zhàn)略的理解，根本不了解企業(yè)存在的理由到底是什么？企業(yè)因何而存在？這些企業(yè)的戰(zhàn)略從根本上就是錯誤的，因為它們迷失了戰(zhàn)略的核心立場。戰(zhàn)略要求必須聚焦于為顧客創(chuàng)造價值這個點上，這也是企業(yè)成功關(guān)鍵中的關(guān)鍵。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該專心致志于為顧客創(chuàng)造價值的能力不斷成長，根據(jù)顧客的價值需要來發(fā)展策略，讓顧客價值成為企業(yè)產(chǎn)品的起點、企業(yè)服務(wù)附加價值的起點、企業(yè)策略的內(nèi)在標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)行為的準(zhǔn)則。

企業(yè)因為什么而存在是一個非常明確的答案：企業(yè)為顧客存在。德魯克先生也很直截了當(dāng)?shù)乇砻髁俗约旱牧觯浩髽I(yè)只有一個定義，那就是創(chuàng)造顧客。[2]所以背離顧客價值的選擇都是錯誤的，如果企業(yè)不能夠讓自己的戰(zhàn)略的原點放在顧客價值這一端，一定會被顧客淘汰。

商業(yè)模式如何確立

基于戰(zhàn)略的選擇，企業(yè)會構(gòu)建獨特的商業(yè)模式，借助于商業(yè)模式的競爭力，企業(yè)與同行區(qū)隔開了，同時也具有了與顧客連接在一起的條件，因此商業(yè)模式的確立既是企業(yè)戰(zhàn)略具象化的一個表現(xiàn)，也是顧客和市場認(rèn)知企業(yè)的載體。因此借助于商業(yè)模式可以理解一個企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，也依此可以了解該企業(yè)真正的競爭力來源。

什么是商業(yè)模式？商業(yè)模式是一個組織建立客戶價值的核心邏輯。任何一個商業(yè)模式都是一個由客戶價值、企業(yè)資源和能力、贏利方式構(gòu)成的三維立體模式。由哈佛大學(xué)教授約翰遜（Mark Johnson）、克里斯滕森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰寧（Henning Kagermann）共同撰寫的《商業(yè)模式創(chuàng)新白皮書》把這三個要素概括為：“客戶價值主張”，指在一個既定價格上企業(yè)向其客戶或消費(fèi)者提供服務(wù)或產(chǎn)品時所需要完成的任務(wù)。“資源和生產(chǎn)過程”，即支持客戶價值主張和贏利模式的具體經(jīng)營模式。“贏利公式”即企業(yè)用以為股東實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價值的過程。[3]

長期從事商業(yè)模式研究和咨詢的埃森哲公司認(rèn)為，成功的商業(yè)模式具有三個特征。第一，成功的商業(yè)模式要能提供獨特價值。有時候這個獨特的價值可能是新的思想；而更多的時候，它往往是產(chǎn)品和服務(wù)獨特性的組合。這種組合要么可以向客戶提供額外的價值；要么使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益，或者用同樣的價格獲得更多的利益。第二，商業(yè)模式是難以模仿的。企業(yè)通過確立自己的與眾不同，如對客戶的悉心照顧、無與倫比的實施能力等，來提高行業(yè)的進(jìn)入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。比如，沃爾瑪?shù)哪Ｊ?，人人都知道其如何運(yùn)作，也都知道沃爾瑪公司是折扣連鎖的標(biāo)桿，但很難復(fù)制沃爾瑪?shù)哪Ｊ剑蛟谟凇暗蛢r”的背后，是一整套完整的、極難復(fù)制的信息資源和采購及配送流程。第三，成功的商業(yè)模式是腳踏實地的。這個看似不言而喻的道理，堅持做到卻并不容易?，F(xiàn)實中的很多企業(yè)，總是希望可以尋找到機(jī)會快速成長，總是希望在別人的錯誤中獲得商機(jī)，總是想尋找捷徑，而不是在市場、顧客、產(chǎn)品以及質(zhì)量和服務(wù)上踏踏實實地做出努力并持之以恒，這都導(dǎo)致很多短期行為、甚至傷害顧客和市場的行為出現(xiàn)。

作為商業(yè)模式，組織要著重考慮以下要素：

競爭地位中所采取的價值主張；

選擇或者放棄的市場細(xì)分；

從實施的活動或利用的資源中獲得價值鏈和最終成本；

收入模式和最終贏利潛力。

企業(yè)的價值主張是直接被顧客感知到的，顧客透過產(chǎn)品可以感受到企業(yè)的價值主張，顧客能夠在使用產(chǎn)品的時候，理解到企業(yè)對于質(zhì)量的追求標(biāo)準(zhǔn)、是否具有行業(yè)領(lǐng)先的水平以及對于顧客的忠誠度。簡單地說，企業(yè)的價值主張是企業(yè)連接顧客、區(qū)隔同行的關(guān)鍵要素。我常常感嘆于迪士尼樂園這樣企業(yè)的商業(yè)選擇，高舉兒童娛樂的大旗，帶來的是顧客的忠誠和滿意，看到迪士尼樂園上海項目開啟的信息，甚至可以想象未來人們涌去的場景。

在商業(yè)模式中強(qiáng)調(diào)關(guān)注于市場的細(xì)分，這實際上是企業(yè)深入顧客層面的安排，企業(yè)不斷地深入細(xì)分領(lǐng)域才能夠了解顧客，才可以確定什么是顧客真實的需求。談到寶潔，其最精準(zhǔn)的定位是目標(biāo)顧客的定位，寶潔知道自己努力的方向，知道自己的顧客生活在什么樣的環(huán)境里，知道空氣、水、飲食以及氣候的差異。各種細(xì)分的市場被寶潔牢牢鎖定，如不同地區(qū)的生活環(huán)境和不同特性的消費(fèi)者等，寶潔為此所做的努力被這些細(xì)分市場的顧客感受到，也就獲得了全部市場的份額。

成本的理解以及供應(yīng)管理的理解是企業(yè)獲得顧客的基礎(chǔ)。對于很多企業(yè)而言，關(guān)注顧客的持有成本以及價值鏈的價值貢獻(xiàn)是構(gòu)建產(chǎn)品和服務(wù)的前提條件，沒有對于這個問題準(zhǔn)確的認(rèn)知和把握，就無法具有理解并實現(xiàn)顧客需求的能力。與其說是英特爾公司的成功，不如說是英特爾的成本模式以及價值鏈模式的成功，英特爾獨特的創(chuàng)新能力組合在成本模型中，并體現(xiàn)在對于價值鏈的貢獻(xiàn)中。能夠合理有效地與資本結(jié)合是戰(zhàn)略的要素之一，如何發(fā)揮資金的效用，如何保持持續(xù)的現(xiàn)金流量，如何持續(xù)贏利是企業(yè)需要慎重考慮的要素。但是這些問題的解決有賴于企業(yè)收入模式的安排，而收入模式確定的依據(jù)是顧客愿意支付并有能力支付，所以企業(yè)最終獲得潛在的贏利能力是取決于能否符合顧客的利益與價值判斷。而這些努力更需要企業(yè)所在的價值鏈的地位，在商業(yè)模式中被稱為價值網(wǎng)絡(luò)的部分，它是連接產(chǎn)品最終消費(fèi)者的上下游活動，企業(yè)需要打造出有效的價值網(wǎng)絡(luò)使得最終消費(fèi)者愿意和企業(yè)互動，企業(yè)也因此能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

商業(yè)模式的六個基本要素的組合就是企業(yè)戰(zhàn)略的基本層面，所以任何一個企業(yè)都應(yīng)該不斷地問自己，這六個要素是否在不斷的強(qiáng)化和深深的累積中，部分企業(yè)之所以陷入今天的困境，恰恰是違背了這六個基本要素。這些企業(yè)的價值主張是違背顧客的增長，沒有與顧客所需要的真實需求互動，也沒有在價值鏈與價值網(wǎng)絡(luò)中傳遞顧客的價值，反而是傷害顧客價值的。我常常借用邁克爾?波特的經(jīng)典理論來提醒企業(yè)： 

取得卓越業(yè)績是所有企業(yè)的首要目標(biāo)，運(yùn)營效益（operational effectiveness）和戰(zhàn)略（strategy）是實現(xiàn)這一目標(biāo)的兩個關(guān)鍵因素，但人們往往混淆了這兩個最基本的概念。運(yùn)營效益意味著相似的運(yùn)營活動能比競爭對手做得更好。戰(zhàn)略定位（strategic positioning）則意味著運(yùn)營活動有別于競爭對手，或者雖然類似，但是其實施方式有別于競爭對手。幾乎沒有企業(yè)能一直憑借運(yùn)營效益方面的優(yōu)勢立于不敗之地。運(yùn)營效益代替戰(zhàn)略的最終結(jié)果必然是零和競爭（zero-sum competition）、一成不變或不斷下跌的價格，以及不斷上升的成本壓力。[4]

這是非常深刻的道理，戰(zhàn)略與運(yùn)營效益是取得卓越業(yè)績的兩個關(guān)鍵因素，在過去30年中，中國很多企業(yè)都曾取得了非常好的業(yè)績，即使在今天他們也依然是行業(yè)的領(lǐng)先者，但是千萬不要把業(yè)績卓越作為追求的目標(biāo)，這僅僅獲得的是暫時性的勝利或者階段性的勝利，持久的勝利還需要戰(zhàn)略定位：為顧客創(chuàng)造價值。

真正具有戰(zhàn)略思維而非競爭理念

人們認(rèn)為成功企業(yè)都是源于它們創(chuàng)造性地開辟了新的商業(yè)領(lǐng)域。事實上成功企業(yè)的奇跡都是源于對顧客價值創(chuàng)新能力的發(fā)揮，這些創(chuàng)新會依賴于技術(shù)、資金、人才等。我們需要了解的是，為什么有的企業(yè)與成功企業(yè)擁有同樣的技術(shù)、資金、人才卻不能夠獲得相同的創(chuàng)新效果，其根本原因是，企業(yè)是否具有戰(zhàn)略邏輯，中國企業(yè)缺失的恰恰就是戰(zhàn)略邏輯。絕大部分中國企業(yè)所作的努力都是競爭的努力而不是戰(zhàn)略的努力，這些企業(yè)追求的是如何解決競爭中的問題，是競爭理念而非戰(zhàn)略思考。對于一個企業(yè)來說，擺在第一位的問題并不是如何競爭以及與誰競爭，應(yīng)當(dāng)是為什么顧客服務(wù)的問題，為自己的顧客選擇做什么和不做什么的問題。

戰(zhàn)略本身就意味著做出艱難的抉擇，選擇那些有利于企業(yè)發(fā)展的事情，戰(zhàn)略思維就是這樣一種思考方式，它需要確認(rèn)什么才是最重要的，確認(rèn)企業(yè)最后所選擇的方向能夠回答最初確定的目標(biāo)，所以戰(zhàn)略思維是圍繞著實現(xiàn)顧客價值展開的選擇。戰(zhàn)略思維不是解決企業(yè)當(dāng)前的問題，而是解決企業(yè)目標(biāo)所帶來的選擇問題。戰(zhàn)略思維會讓企業(yè)關(guān)心自身存活的依據(jù)，有能力更清楚地界定贏利來源，更明白自己能夠做什么和不能夠做什么，這里面并不存在與誰競爭的問題，簡單地說就是選擇自己應(yīng)該做什么。

洞悉顧客需求，并不像人們想象的那么困難，但是為什么許多中國企業(yè)無法做到這一點？根本原因是企業(yè)的思想沒有真正轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩蜑閷?dǎo)向的思維方式和管理習(xí)慣。許多企業(yè)管理者，尤其是高層管理者已經(jīng)沒有機(jī)會貼近顧客，因此也就失去了真正了解顧客的途徑。

貼近顧客無疑是企業(yè)獲得優(yōu)勢的真正來源，什么是真正的商業(yè)成功？真正的商業(yè)成功實質(zhì)上就是在使顧客滿意的同時使企業(yè)贏利。這是一個老生常談的觀點，卻恰恰說出了真理所在；這同時也是衡量商業(yè)成功的基本標(biāo)準(zhǔn)。如果以這個標(biāo)準(zhǔn)來界定企業(yè)的發(fā)展，就可以判斷企業(yè)增長是否能夠帶來持續(xù)性，就可以判斷企業(yè)能否集中所有的資源贏得顧客滿意度，進(jìn)而推動企業(yè)真正擁有能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動力。源于這樣的認(rèn)識，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者擁有戰(zhàn)略思維，擁有和顧客在一起的能力和習(xí)慣，形成以顧客的立場和思維方式展開選擇，唯有這樣，企業(yè)才有機(jī)會擺脫競爭而進(jìn)入有效發(fā)展的狀態(tài)?！　?/p>