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領(lǐng)導(dǎo)的核心任務(wù)就是影響他人。學(xué)會發(fā)揮影響力需要多年的個人修煉。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都無法掌握影響力的三大要素或杠桿：
然后，要將團(tuán)隊(duì)作為一個整體而不是一群個人來管理。要在團(tuán)隊(duì)的環(huán)境中滿足個人需求。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你的一切行為都要以這些要素為準(zhǔn)則。 肩負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任讓你的人生為之改變。你也許會懷疑自己是否擁有從事這項(xiàng)工作所需的氣質(zhì)、勇氣和技能。成為領(lǐng)導(dǎo)者后，你將不得不直面自己對于工作的信念、與員工之間的互動，以及你對下屬、上司和公司的忠誠度。這一過程將歷時數(shù)年。學(xué)習(xí)如何獲得和發(fā)揮影響力是一項(xiàng)避無可避的艱巨任務(wù)，沒有任何捷徑可走。 在培養(yǎng)影響力的過程中，你會遇到一些與生俱來的矛盾，比如說為他人的工作負(fù)責(zé)，既要管理近在眼前的現(xiàn)在，也要管理遙不可及的未來。你還必須處理代際差異引發(fā)的問題、適應(yīng)文化的多元性，管理臨時組成的特別工作小組。 成功的管理者在每一次互動中都會埋下進(jìn)步的種子，運(yùn)用三大要素去影響他人。 給自己打分 請?jiān)?~5分的范圍內(nèi)，給自己在這三大要素上的當(dāng)前能力打分。 1. 管理自己。知道如何動用權(quán)威，如何為員工設(shè)定界限，同時建立溫暖而專業(yè)的關(guān)系和信賴感。 ·我是你上司！別再抱著“只有行使正式權(quán)威才能成功”的想法不放。員工都希望與你建立真誠的關(guān)系。你滿足了他們的這個愿望，他們就會更加嚴(yán)格地遵守公司規(guī)定，為實(shí)現(xiàn)個人和集體的目標(biāo)全力以赴，堅(jiān)定而主動地投身變革。 ·我是你朋友！新晉管理者往往會嘗試與直接下屬交朋友，以換取他們的信賴、尊重與合作，但這種做法并不可取。建立親密的個人關(guān)系可能會釀成大禍，尤其是當(dāng)你必須處罰或解雇員工時。 做員工的上司就不能做他們的朋友，原因如下：友誼只是為了友誼本身而存在，不是達(dá)成目的的手段；上司和下屬地位有別，而真正的朋友彼此平等；上司無法將所有員工一視同仁地當(dāng)成朋友；朋友之間不會要求對方改變工作方法，報告工作進(jìn)度，或者為自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)。 健康的上下級關(guān)系應(yīng)該親切友好、不存敵意，雙方關(guān)心彼此的生活，但要保持一定的距離。過分友好的關(guān)系會蒙蔽你的視線。 ·員工能信賴你嗎？無論是正式權(quán)威還是好人緣，都沒法幫你獲得影響力，能做到這一點(diǎn)的只有信賴。要建立良好的職場人際關(guān)系，信賴是最具決定性的因素。只有讓大家相信你的管理能力和人品，你才能贏得他們的信賴。 能力就是指你知道該做什么、如何做到。人品根植于你的價值觀和平日里踐行價值觀的方式。你的員工會通過解析你的一言一行來探察你的本質(zhì)，評判你是否能始終如一地做正確的事。 2. 管理關(guān)系網(wǎng)。管理關(guān)系網(wǎng)的第一步就是確定網(wǎng)絡(luò)中有哪些人，然后悉心培育這張網(wǎng)。 許多新晉管理者會遇到兩個出乎意料的現(xiàn)實(shí)：1）你與其他人需要彼此依賴、互助合作；2）在彼此對立的利益相關(guān)人之間，政治沖突無處不在。 為解決這兩個問題，你要按照以下步驟建立并發(fā)展關(guān)系網(wǎng)： ·了解組織的現(xiàn)狀。一些管理者誤以為自己在氣泡中工作。他們只為自己團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)率負(fù)責(zé)，只在必要時才與其他管理者和部門互動?；乇芄菊螁栴}必將導(dǎo)致管理的失敗。 通過在其他團(tuán)隊(duì)及其管理者、你的上司以及其他人那里贏得影響力，你就可以為自己的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)爭取到最優(yōu)秀的資源和最有力的支持。作為自己團(tuán)隊(duì)的代言人，你必須理順與其他團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，代表自己的團(tuán)隊(duì)出面協(xié)商談判，保護(hù)其最佳利益，并將團(tuán)隊(duì)的需求和成就廣而告之。 ·編織自己的影響力網(wǎng)絡(luò)。所有的組織都是政治環(huán)境，你的成功取決于你所建立的影響力范圍。 你已經(jīng)有了一些人脈，但你還必須建立并培育關(guān)系網(wǎng)，把現(xiàn)在和未來你要依靠和依靠你的人一網(wǎng)打盡。要在你需要他們之前就建立持續(xù)的合作關(guān)系，以四種方式利用你的關(guān)系網(wǎng)：獲取并分享信息，在組織的大環(huán)境中整合你的團(tuán)隊(duì)，與目標(biāo)相同的人建立互惠互利的聯(lián)盟，請他們幫助你辨別和評估利益相關(guān)人之間的倫理權(quán)衡。 你需要三種關(guān)系網(wǎng)：一種是運(yùn)營關(guān)系網(wǎng)，用來開展團(tuán)隊(duì)的實(shí)際工作，一種是戰(zhàn)略關(guān)系網(wǎng)，用來磨練未來的計(jì)劃，還有一種是發(fā)展關(guān)系網(wǎng)，用來指導(dǎo)個人成長。建立起關(guān)系網(wǎng)后，你就會知道同事中有誰信賴你并愿意與你合作。 ·別忘了你的上司。要學(xué)會向上管理。你可以從上司的經(jīng)驗(yàn)、洞見和智慧中受益，而他可以支持你的職業(yè)發(fā)展，幫你獲得你的團(tuán)隊(duì)所需的信息、資源和支持。如果與上司關(guān)系不和，你會產(chǎn)生止步不前或偏離正軌的感覺。要與上司建立互相依存的關(guān)系。 若想鞏固與上司之間的關(guān)系，就要尋找需要改進(jìn)的領(lǐng)域，包括增進(jìn)互信、滿足需求和期望、表述你的職業(yè)發(fā)展驅(qū)動力、最大限度地發(fā)揮優(yōu)勢、彌補(bǔ)不足之處。 3. 管理團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)你的下屬，要將他們組建成真正的團(tuán)隊(duì)，為了一個令人信服的共同目標(biāo)通力協(xié)作。 大多數(shù)團(tuán)體永遠(yuǎn)無法達(dá)到這種程度的相互奉獻(xiàn)。而在真正的團(tuán)隊(duì)中，成員均以“我們”而不是“我”為中心，相信團(tuán)隊(duì)的成功和失敗均屬于集體而非個人，以共同目的為基礎(chǔ)的人際紐帶將他們緊密團(tuán)結(jié)在一起。 高效管理者會致力于建立這些紐帶。他們組建團(tuán)隊(duì)，然后通過團(tuán)隊(duì)來實(shí)施整體管理，而不是逐一管理每名成員。 他們通過以下三個步驟來發(fā)揮這種更強(qiáng)大的影響力： ·界定未來。澄清團(tuán)隊(duì)的前進(jìn)方向，將目的潛移默化地傳達(dá)給他們。以目的為基礎(chǔ)界定未來的愿景，可以明確共同目標(biāo)，鼓勵成員全力投入，突出重點(diǎn)，深化變革的視角，并獲得信任和影響力。要制定并使用口頭和書面的計(jì)劃。 口頭計(jì)劃可以將你對工作內(nèi)容、方向、原因和方式的所有信念凝結(jié)起來。書面計(jì)劃要規(guī)定具體的時間，概述這些要素與可預(yù)見的未來之間有何關(guān)聯(lián)。在制定計(jì)劃時，要通過社交網(wǎng)絡(luò)和協(xié)作軟件工具邀請他人參與。 ·明確團(tuán)隊(duì)的工作方式。文化是支持高效工作的無形基礎(chǔ)設(shè)施。如果你能在恰當(dāng)?shù)奈幕忻鞔_界定期望值，你就會營造出一個充滿信任的環(huán)境，讓所有人都相信每名團(tuán)隊(duì)成員都在做正確的事。要確保人人相互了解，知道團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)。 向下屬布置任務(wù)時，要告訴他們“團(tuán)隊(duì)希望你這樣做”，而不是“我命令你這樣做”，只有這樣，你才能建立由充滿信任的積極期望構(gòu)成的文化，進(jìn)而在這樣的文化中強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。要鼓勵團(tuán)隊(duì)共同討論文化規(guī)范和期望，經(jīng)常提供反饋，虛心接納建設(shè)性的異議和沖突。 ·團(tuán)隊(duì)成員同時也是個人。雖然人們期盼成為團(tuán)隊(duì)的一分子，但他們也渴望因個人成就獲得賞識。因此，你要通過方便而頻繁的接觸與他們保持積極互動。要公開表彰個人在團(tuán)隊(duì)工作中的貢獻(xiàn)和努力。 在與下屬合作時，要投入全部的注意力。為人要誠實(shí)坦率，讓下屬相信你言出必行。要了解每個人的個性，發(fā)現(xiàn)他們的長處和缺點(diǎn)，分配能讓他們大放異彩的任務(wù)。 要應(yīng)用上述三大要素，指引你順利應(yīng)對意外的形勢、挑戰(zhàn)和責(zé)任。 作者：琳達(dá)·希爾在哈佛商學(xué)院（Harvard Business School）教授工商管理學(xué)課程?？咸亍とR恩巴克曾擔(dān)任公司高管，與他人合著了12本商業(yè)著作。 本文原載于《卓越領(lǐng)導(dǎo)》（Leadership Excellence China），翻譯：陳媛熙 |
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