4月份，美國著名商業(yè)雜志《財富》（中文版）發(fā)布“中國最具影響力的50位商界領袖”榜單，格力電器董事長、總裁董明珠位列第12位，成為排名最靠前的女性商界領袖。

但是，今年“中國最具影響力的50位商業(yè)領袖”第一名依舊是華為首席執(zhí)行官任正非，這已是他連續(xù)三年領軍該榜單。

能夠進入該榜單，表明了個人及所在企業(yè)的社會影響力。能否進入該榜單，取決于兩個因素：所在企業(yè)的影響力和領導者本人的影響力，雖然從某種意義上講二者是一致的。

以任正非為例，他一手締造的華為帝國，成為最成功也最具國際影響力的中國企業(yè)，任正非的諸多經(jīng)營理念、管理方式乃至價值觀，深刻影響著一大批企業(yè)與企業(yè)家。與海爾的張瑞敏相比，任正非要內斂得多、低調得多，但是，對中國企業(yè)家深層次的影響也要大得多。雖然華為實行輪值CE0制度，但是人們仍然習慣將任正非視為華為首席執(zhí)行官。

董明珠類似。曾經(jīng)有人說“沒有朱江洪就沒有董明珠”，事實上這是上半句，下半句是“沒有董明珠就沒有格力”，格力早已烙上濃重的董明珠印記。專賣店銷售模式為董明珠首創(chuàng)，“工業(yè)精神”是董明珠提出，專業(yè)化是董明珠一貫堅守的戰(zhàn)略。董明珠對中國家電行業(yè)的影響顯而易見，曾經(jīng)有人這樣形容中國家電行業(yè)，“一幫老爺們干不過一個女人”，這個“女人”就是董明珠。

兩個人的相似之處還有，任正非除了工作就是讀書，幾乎沒有其他愛好，任正非說自己在政商兩界都沒有朋友；董明珠則是典型的“工作狂”，“工作就是生活，生活就是工作”，在中國家電界顯得特立獨行。

領導人相似，企業(yè)也相似。

一個是全球第二大通訊供應商，一個是連續(xù)八年全球空調銷量第一。我們先來看看兩個企業(yè)2012年財報。2012年，華為實現(xiàn)營收2202億元人民幣，同比增長8%；凈利潤153.8億元人民幣，同比增長32.6%。凈利潤率6.98%。2012年，格力電器實現(xiàn)營收1000.84億元，同比增長同比增長19.84%；歸屬于上市公司股東的凈利潤73.78億元，同比增長40.88%。凈利潤率7.37%。

在“營收增長”、“凈利增長”及“凈利潤率”三個財務指標上，兩個企業(yè)的表現(xiàn)呈現(xiàn)出一致性。

那么，這兩個企業(yè)是靠什么成功的呢？

華為將其成功（任正非更愿意認為“華為沒有成功，只有成長”）總結為“力出一孔”與“利出一孔”。所謂“力出一孔”即業(yè)務聚焦，始終沿著信息管道進行整合與發(fā)展，不偏離這個航向。所謂“利出一孔”即廉潔自律，業(yè)界更愿意將華為的成功歸結為“知本主義”，即立足于吸納盡可能多的知識型員工發(fā)展企業(yè)。

格力則始終堅持專業(yè)化戰(zhàn)略不動搖，始終圍繞制冷這個軸心布局，尤其是圍繞著空調上下產(chǎn)業(yè)鏈布局，即使未來發(fā)展成為“家庭溫控環(huán)境系統(tǒng)”供應商（即空氣溫度、濕度、空氣凈化度、用水溫度、純凈度等，均可以通過一套系統(tǒng)來解決），也是基于空調這個基礎產(chǎn)業(yè)。這與華為“知本主義”緊緊圍繞“研發(fā)”這個核心有幾分神似。事實上，格力多年踐行的“工業(yè)精神”確保不偏離“制造”這個軸心。

兩個企業(yè)還有諸多相似之處，比如：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相似，都追求產(chǎn)品至上；企業(yè)文化相似，都提倡“以客戶為中心”；還有，都重視基礎技術研究。比如，華為在全球擁有超過17個研究所，全球研發(fā)人員超過60000人，2012年研發(fā)費用支出300.9億元人民幣，占銷售收入的13.7%，是全球研發(fā)投入最高的20強企業(yè)之一。格力電器2012年研發(fā)投入約40億元，占當年營收的4%，是中國家電企業(yè)實際研發(fā)投入占比最高的企業(yè)，董明珠最愛說的一句話就是：“研發(fā)投入上不封頂，要多少給多少”。

對價格競爭的態(tài)度，二者也很相似。華為認為，依靠壓低價格與對手競爭，實際上沒有和競爭對手拉開距離，還過度擠壓了競爭對手（西方廠商）的生存空間，有可能導致競爭對手聯(lián)手反彈。因此，華為的“以客戶為中心”實際上包含了“不要賺客戶太多錢”的意思。格力則是堅定的價格戰(zhàn)反對者，中國空調行業(yè)多年未爆發(fā)慘烈價格戰(zhàn)，與格力這個領導品牌堅持不打價格戰(zhàn)息息相關。

當然，華為和格力有各自的個性，而且都表現(xiàn)得相當鮮明。

比如，華為領導人任正非低調而睿智，極少面對媒體；格力的董明珠則外向得多，一向以“氣場強大”著稱。

再比如，華為具有強烈的自我否定意識（最具代表性的當屬任正非那篇著名的《華為的冬天來了》），與大多數(shù)企業(yè)家不同，任正非很少對外宣講華為的優(yōu)勢。在企業(yè)內部，他傳遞的往往是憂患意識以及對華為的批判，他經(jīng)常把“華為遲早要破產(chǎn)”掛在嘴邊，為此，有人用“焦慮癥患者”來形容他（這一點，任正非與海爾的張瑞敏十分不同）。任正非很謙虛，他甚至拒絕成為CCTV年度經(jīng)濟人物。他說，無論企業(yè)怎么發(fā)展，有一個問題始終不能回避，那就是：不能相信自己無所不能。

董明珠向公眾傳遞的往往是她對格力的自信與驕傲，比如，她說“格力可以被模仿，但是絕對不允許被超越”，她說她就是這么要求自己和格力。

另外，格力對外開放的程度遠不如華為高。華為15萬員工中有3萬是外籍，占比高達20%，顯現(xiàn)出這個企業(yè)對全世界開放的心態(tài)。格力外籍員工很少，這個企業(yè)更強調體內循環(huán)。

無論華為還是格力，都是中國企業(yè)的佼佼者，都是各自領域的標桿型企業(yè)，研究這兩個企業(yè)的成功之道，對大多數(shù)企業(yè)來說具有啟發(fā)意義。