2004年的立春，對于唐駿來說，不僅是春天的開始，也是自己即將展開新的職業(yè)旅程的開始，2月4日這天，盛大網(wǎng)絡(luò)正式向外界宣布：經(jīng)公司董事會批準，聘請原微軟（中國）有限公司總裁唐駿出任盛大網(wǎng)絡(luò)總裁。唐駿說，他希望他的加盟能給盛大帶來一些變化，特別是怎么提高盛大的核心競爭力和業(yè)績。

　　一年多過去了，唐駿的時間分配顯示了他將盛大打造成網(wǎng)上迪斯尼的工作重心：2004年5月他全程參與并完成盛大在美國納斯達克的上市，為盛大贏得了未來發(fā)展的資金保證；7月以后先后主導(dǎo)收購了三家游戲網(wǎng)站、一家娛樂文學(xué)門戶網(wǎng)站；2005年又將盛大對新浪網(wǎng)站的持股提高到19.5%的份額。

　　以上粗線條地勾勒了一位中國商界的高層管理者的時間管理概況，它比較吻合管理大師彼得·杜拉克的觀察：有效管理者并不是一開始就著手工作，他們往往從時間安排上著手。他們不以計劃為起點，認識清楚自己的時間用在什么地方才是起點。時間管理體現(xiàn)的是工作重點。那么對于管理者來說，如何正確地找到工作重點？如何將工作重點與時間管理結(jié)合起來，指導(dǎo)自己的日常工作？如何高效率的工作？斯蒂法·妮溫斯頓著述的《有序才能成功》給出了有益的思路。

　　要事第一。如何確定工作重點？書中給出了三種方法：一是你的工作重點要與你的上司的工作重點保持一致，因為上司對整個任務(wù)的內(nèi)容、時間期限、達到的效果最清楚，所以與上司及時溝通工作重點并保持一致，是管理者本人做“正確的事”的前提，當目標明確時，方向和方法就不會出現(xiàn)偏差；二是為了激發(fā)自己專心做好最緊要的事，管理者可以創(chuàng)建一個不做的事的列表；三是工作重點應(yīng)該體現(xiàn)在時間的分配上。

　　許多管理者都遇到過多項工作重點沖突的困惑，應(yīng)用上面的三個原則可以幫助你決定優(yōu)先次序。例如，保險公司的經(jīng)理雷娜就遇到這樣的問題，她所在的部門負責(zé)給公司最大的客戶提供“照顧與給養(yǎng)”。有一天她應(yīng)邀去參加一個主題為“最近出現(xiàn)的主要客戶問題”的會議討論，與此同時，她的老板又讓他為公司的客戶服務(wù)代表改進開發(fā)一套培訓(xùn)課程。會議和培訓(xùn)課程都很重要，該如何決定呢？她認為“為上司提供實在的支持”是自己的工作重點，而做好培訓(xùn)開發(fā)課程能直接支持上司的工作，所以將它列為了優(yōu)先級，而會議安排其他人去參加。她活用書中提到的第一種方法完滿地解決了問題，時間管理上也體現(xiàn)了她的工作重點，取得了良好的工作成績。

　　讓工作重點指導(dǎo)時間分配和日常工作。作為管理者，進行人事決策是重要的工作，因為企業(yè)的發(fā)展和重大決策的設(shè)計執(zhí)行依賴于卓越人才的能力，所以培養(yǎng)和選擇“優(yōu)秀人才”的技能，是高效管理者的致勝法寶之一。杰克·韋爾奇就是將時間管理和重點工作完美結(jié)合起來的典范。在韋爾奇掌舵通用公司的二十年間，他把50%的時間花在重點培養(yǎng)有天賦的管理人才上，給他們分派各種工作，增長他們的才干。為了明確這個目標，他每月都會發(fā)布會議時間，親自到通用位于紐約克羅頓的培訓(xùn)中心講課；與通用的各層次管理人員溝通，了解他們的特點和特長。二十年間，他一個很大的收獲，就是培養(yǎng)了一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)團隊和一批頂級的CEO（包括因《執(zhí)行》一書而進入管理大師行列的霍尼韋爾公司的拉里·博西迪），僅2000和2001兩年，就至少有11名通用電氣人到美國其它上市公司擔任CEO。

　　集中精力，才能實現(xiàn)高效率的工作。書中提出了管理者應(yīng)該每天為自己安排一個高效時段，通過利用變化而非控制變化，安排個人的自由時段，來提高自己的工作效率。這是可以自己來安排的，所以時間只要設(shè)立的合適，并不難。難的是做團隊領(lǐng)導(dǎo)工作的管理者，其個人的工作效率與團隊的工作效率密切相關(guān)。這樣的管理者可以考慮利用最后的期限壓力，使自己的注意力高度集中。杰克·韋爾奇就使用了它，采購團隊在他分派任務(wù)一個月之后都沒有取得多大的進展，他果斷宣布會議中止，命令他們必須在4小時以內(nèi)拿出最新成果。結(jié)果，他的下屬在4個小時內(nèi)取得的進展超過他們前一個月的進展。

　　隨著外部環(huán)境、工作場所的變化，管理者各個時段的工作重點要隨之變化，《有序才能成功》啟示我們的是，我們要研究變化，再找出自己的速度，這樣才能做自己的最佳時間管理者。

星期五下午你正坐在辦公室里，大量的工作依舊使你應(yīng)接不暇。這時老板進來說："星期一我要用這份方案。我真希望能多給你一些時間，不過我知道我是能指望你的。"

    這新的要求意味著你不能如期完成其它工作。這樣一來，不僅會使顧客失望，也會因拖延工作而要面對老板不悅的風(fēng)險。

    你一定感到惱火和沮喪，但還是顧及前程。于是只好說："我想辦法把它搞完。"你就得整個周末工作，放棄與家人團聚。下回要是老板在最后一刻再來一次突然襲擊，你還這么干嗎？其實你有幾種選擇，大概你沒有考慮過。

任務(wù)三要素

    每一項任務(wù)都可以分解成以下三個要素：要求，即這項任務(wù)究竟要完成什么；時間，即完成任務(wù)所需時間；資源，為完成此項工作所需的物質(zhì)條件?，F(xiàn)在請把這三項要求設(shè)想為一個面積固定的三角形。一邊設(shè)為時間，一邊設(shè)為資源，底邊設(shè)為要求。

    假定有個項目在兩個助手下需要十天可以完成，而老板卻只允許五天時間。要求你把時間的邊砍掉一半。于是保持三角形總面積不變的唯一方法是加長一邊或兩邊，即表示資源和要求的那兩邊。

    你有兩個選擇：說服老板要么分配更多的資源，要么調(diào)整工作要求。這也就是說，同意增加人力使方案如期完成，或者同意在規(guī)定的時間內(nèi)只完成部分方案。

學(xué)會談判

    如果你想在壓力下有效地工作，必須學(xué)會談判。這里有六條與老板和顧客談判的辦法?？赡苡兄谀愠晒Φ靥幚硎聞?wù)，而不致總覺得落在日程的后面。

    一、考慮高質(zhì)量完成任務(wù)所需的合理時間。準確估計完成每天工作所需要的時間，不要做力所不及的承諾。

    二、確定任務(wù)的要求?；c時間弄清老板和客戶確切的需要。

    三、留有余地。要考慮原來共事的人可能突然調(diào)離，或某項工作比預(yù)計時間拖延。多數(shù)人都沒有留有余地而不得不重新談判。

    四：創(chuàng)造性地使用資源。公司的工作重點隨時在變。一旦發(fā)生變化，就必須重新審視原先的估計，并要求更多的時間和資源。把變動方案提交老板和客戶，例如改變?nèi)粘?，或者聘用顧問或臨時幫手來處理短期的超量工作。

    五、要了解影響方案的是哪種要素。如果知道哪個要素是固定的，你可以調(diào)整另外兩個要求。比如，任務(wù)的完成時間是固定的，可以提出改變?nèi)蝿?wù)的要求，也可以要求有更多的資源。如果資源固定，則可以改變要求或加長時間。

    六、學(xué)會說"你說得有道理，不過……"，而不是說"不"。還可以說："是，不過費用和結(jié)果會是……。"仔細驗證期限、預(yù)算及任務(wù)要求等條件。到底有多少資源？你或許會吃驚。

巧妙的提問

    這里是幾個有代表性的問法，可以用來驗證這三個要素。

    關(guān)于要求--"要是我無法按期提交有確切數(shù)據(jù)的最后草案，我是否能先交一份估計數(shù)據(jù)的初步草案？"

    關(guān)于時間--"你是說絕對不能延期嗎？"

    關(guān)于資源--"要是我理解得正確，任何情況下你都不會為外來協(xié)助付錢嗎？"

    另一個有用的方法是，用你承諾的某些事情來換取你新要求的東西。這兒有幾個范例，可以判斷看似固定的要素究竟可否調(diào)整。

    針對要求固定的任務(wù)："要是把版面從四色改為三色，就可以節(jié)約300美元印刷費和2小時制版時間。"

    針對時間固定的任務(wù)："要是把工期延長一天，我們可額外多次3000個單位的貨物。"

    針對資源固定的任務(wù)："要是把裝配任務(wù)轉(zhuǎn)包出去，我保證高質(zhì)量按時間完成任務(wù)。"

    談判是關(guān)鍵。不然，什么也別說。咬緊牙關(guān)，周末接著干嘛。

高效的管理者，不僅要合理管理自己的時間，日理萬機之余, 還要能講求身心的平衡自在。

坐擁半壁江山的明星CEO們和我們一樣，一天只有24個小時，每天被會議、項目追著跑，電話、E-mail沒有停過，但他們卻有辦法氣定神閑地回家吃晚飯、陪家人，常常繞著地球飛也一樣神采奕奕，日理萬機之余還能講求工作與生活平衡。

秘訣1：一日之計在于晨

高效CEO幾乎都有早起的好習(xí)慣。星巴克總裁舒爾茨、法國雷諾與日本日產(chǎn)汽車的CEO戈恩、美國寶潔家品(Procter & Gamble)總裁賴夫雷(A.G. Lafley)都是5點多就起床，思考、看報、聽各地的業(yè)務(wù)簡報，然后在電話蜂擁而來之前進入辦公室處理業(yè)務(wù)，因為這樣不受打擾，思考與工作都能事半功倍。

太平洋投資管理公司的投資長葛洛斯甚至每天4點半就起床，不到6點就進辦公室，這樣，身處美國西岸的他才能及早接收當天東岸上午8點半（西岸5點半）宣布的種種經(jīng)濟指標，早一步擬定投資策略。正因為他們早起，更早開始、更有效率地工作，所以多半可以在七八點就回家休息。

清晨的黃金時光除了掌握工作先機，也要攝取高纖維食物。美國寶潔總裁賴夫雷就特別強調(diào)飲食對工作績效的重要，他的早餐包括一杯蔬果汁、半個培果面包以及一杯優(yōu)格。有異曲同工之妙的是剛卸下美聯(lián)儲主席重任的格林斯潘，他的早餐是一碗燕麥粥和一杯無糖咖啡。

秘訣2：動靜相宜

跟多數(shù)忙碌的上班族不同，明星CEO們再忙也會抽時間運動，且靜下來可以獨處。

每天上午8點半到10點，葛洛斯都拋下緊迫逼人的數(shù)字與投資，到辦公室對街的健康俱樂部做瑜珈。這是他的"天堂"，遠離噪音、辦公室、交易以及布隆伯格信息網(wǎng)上的種種數(shù)字，"腦中一些重要的燈泡會突然亮起來，這是我一天中最珍貴的時光。"有許多好點子就是在這個天堂時間、葛洛斯的倒立瑜珈動作間浮現(xiàn)。只要有心，隨時隨地都可以運動。

高盛證券的總裁鮑爾森到中國出差時，就選擇了6點鐘可以抵達的班機，到飯店后，直奔健身房，運動完再開始工作。第2天早晨，一樣先到健身房報到。

除了動，CEO們也講求獨處、思考的時間。法國雷諾與日本日產(chǎn)汽車的CEO戈恩要求秘書不要在8點以前排會議，好讓他靜下來獨處。

秘訣3：一定要休息

有趣的是，許多上班族被工作逼得加班不停、無法休假，這些高級主管卻強調(diào)，一定要挪出時間休息，做點有趣的事。

即使是在高競爭壓力的汽車業(yè)工作，戈恩也不把工作帶回家。回家就是休息充電，跟孩子們玩，周末也不例外。而且他發(fā)現(xiàn)，藉此可以跟工作上面臨的問題有一點距離，星期一回去上班后，反而把問題看得更清楚，更能迎刃而解。Google的副總裁梅爾每周五都是6點就下班，然后到舊金山玩耍，每4個月更要大休一次。星巴克咖啡的舒爾茨每7個星期就旅行一趟，盡情吸收不同世界的精華。

美國寶潔家品(Procter & Gamble)總裁賴夫雷(A.G. Lafley)說：我過去只是著重抓緊時間。我現(xiàn)在已經(jīng)知道如何保持充沛的精力。我早晨5點至5點半之間起床。然后健身，在6:30 或 7點坐到辦公桌前，開始努力工作，直到晚上7點，然后回家，和妻子休息一會兒，接著回去工作。就這樣每天連軸轉(zhuǎn)?，F(xiàn)在我每工作一個小時或一個半小時之后，就要休息一會兒，出去轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，或者與別人聊聊天。大約用5分鐘或者15分鐘充電。就像運動員進行間隔訓(xùn)練一樣。

秘訣4：分秒必較

愜意地休息，有效率地管理時間。

星巴克咖啡在全球每5個小時就開一家分店，舒爾茨用全球時區(qū)來做時間管理區(qū)隔：清早與上午，他專注歐洲的事務(wù)；接下來的時間留給美國業(yè)務(wù)；晚上就和亞洲通訊聯(lián)系。戈恩每個月都要飛日本與法國一次，每個月的第一周在巴黎、第三周在日本。因為時間有限，他規(guī)定每個會議都不能超過一個半小時，一半時間報告、一半時間討論。高盛的鮑爾森也以掌握時間精準而聞名。如果晚上有應(yīng)酬，要在6點半開始，8點半以前結(jié)束。這樣他才能10點就?床睡覺，第二天早上5點半起床運動。

秘訣5：善用電子產(chǎn)品

他們的生活這么忙碌，企業(yè)要與時精進，他們會大量使用電子產(chǎn)品才能掌握信息與工作脈動。

多數(shù)人有他們依賴的電子配備。旅遍全球，舒爾茨的PDA手機則使用幾乎在世界各地都可以通用的GoodLink收信與安排、記錄各種行程。

至于北美流行、容易收發(fā)郵件的智能型手機黑莓，則是賴夫雷的必備之物。

秘訣6：始終要回歸人性

不論這些企業(yè)精英們的生活再怎么有效率、再怎么講求秩序、科技再怎么進步，他們還是強調(diào)，一切要以人為本，講求人性。

賴夫雷在辦公室擺了造型奇特有趣、甚至是粉紅色、黃綠色的座椅，希望人們愿意進來多走走聊聊，不要覺得那么不可親近。舒爾茨跟各國分公司聯(lián)系時，除了問業(yè)績，也記得恭喜對方，因為這些人際間的對話是很重要的。高盛的鮑爾森則親自打電話給60來個CEO朋友賀年，雖然煞費多時，"但是感覺棒極了！"

　解決方案四：聰明工作：高效經(jīng)理人的時間管理

        很多成功人士不僅能把工作全部做完，而且還能有時間休假、旅游和打高爾夫。他們是如何做到的？

        已經(jīng)是晚上8點了，Mary 仍然在辦公室。嘆息著終于回復(fù)完了當晚最后一封郵件，她對當天作了一個回顧。

"這不是我被聘請來要做的工作，"她抱怨道。"所有我現(xiàn)在做的都是像保姆一樣坐著、處理一個接一個的危機，而不是我喜歡的項目管理和人員管理。"

如果您是一位經(jīng)理人，您可能曾經(jīng)經(jīng)歷過這種情況。有時似乎就是沒有足夠的時間把事情做完。但是其他人可以做到，您當然也可以。

"一些極其成功的人士不僅能把工作全部做完，而且還能有時間休假、旅游和打高爾夫。你想不想知道他們是如何做到的？" 位于明尼蘇達州 Elk River 的一家職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)公司 The Gillen Group 的主席 Kathy Gillen 說道。"這是因為他們設(shè)法找到了如何管理他們的時間的方法。"

讓我們來面對一個事實：對于大多數(shù)忙碌的經(jīng)理人而言，沒有一天能完全按照事先規(guī)劃好的來進行（計劃總是趕不上變化）。這就是管理 – 同時處理多項任務(wù)來達到一般性目標，并最終改善整個企業(yè)。

"你上一次沒有遇到高優(yōu)先級的電話、緊急郵件或者催得很緊的同事是什么時候？" 位于明尼阿波利斯的Gegax Management Systems 公司的創(chuàng)立者、《By the Seat of Your Pants: The No-Nonsense Business Management Guide》一書的作者 Tom Gegax 說道，"從繁瑣事務(wù)中解脫出來是每個領(lǐng)導(dǎo)的個人職責(zé)。這就是為什么聰明的經(jīng)理人一定要有策略來應(yīng)付日常干擾。"

6D理論 

Gegax 的時管理原則基于"6D理論"：不做（don't do it），推遲（delay it），轉(zhuǎn)移（deflect it），委托（delegate it），不完美地做（do it imperfectly），做（do it）。

"當一些事情突然蹦出來時，我并不是機械地上去就做，而是首先從第一個選項開始考慮，" Gegax 說道。"如果不適用，我會繼續(xù)考慮第二個選項。我按照列表順序掃描下去，直到找到了最合適的行為。"

例如，如果你不去做或者推遲再做，很多表面看起來很緊急（但事實并非如此）的任務(wù)自然會消失，他說道，這可以為你留出更多的時間和精力去集中處理那些真正重要的任務(wù)。

而且當一些緊急事務(wù)需要立即處理時，并不總是一定需要你的參與。仔細考慮是否要把這個任務(wù)轉(zhuǎn)移給另一個部門或者委托給下級，Gegax 建議。

如果你的確選擇自己處理問題，Gegax 警告說不要自動陷入"完美主義模式"。

"我的很多項目都很難稱得上完美，然而它們?nèi)耘f是成功的。"他說道。

當然，對于那些你確定會讓你達到目標的重要任務(wù)，保留最后一個D – 做。

多工（Multi-tasking）陷阱 

多任務(wù)可能看起來像是一個有效處理大量任務(wù)的方法，但事實上它阻礙你把事情完成，位于丹佛的顧問公司 The Productivity Pro 的主席、《Le**e the Office Earlier》一書的作者 Laura Stack 說道。關(guān)于如何更好地管理你的時間并保持注意力，她提供了如下提示：

集中處理：電子郵件會扼殺你的注意力。關(guān)掉電子郵件程序的自動通知功能。每天設(shè)置一些明確的時間點去集中查看并處理郵件。

設(shè)置優(yōu)先級：不要被干擾所打斷。如果你在為30分鐘后就要開始的會議報告準備最后的細節(jié)，不要接受那些貿(mào)然訪客的"很快問你一些事情"之類的請求。

控制自我干擾：很多時候，干擾你的是你自己。你坐在辦公桌前，突然，你的大腦開始和你對話："噢，我需要告訴 Chris 這個，"它說道，然后你抄起電話或者匆忙寫郵件，好在你忘記之前記錄下你所想的內(nèi)容。改為你自己準備一個活頁夾、一些活頁紙和從A到Z的標簽。為你經(jīng)常溝通的每個人制作一頁紙。當你的大腦提醒你一些事情時，簡單地翻到那個人的溝通記錄。簡單記下想法或念頭，然后回去做你剛才做的事情。當那個人的記錄上積攢了一些想法時，給那個人打電話，并設(shè)立一個會議或者電話會議。

調(diào)查研究顯示，員工負擔過重的工作量，會給公司造成巨大的損失。

　　全球三大人力資源上市公司之一的翰德國際，日前發(fā)布了一項調(diào)查報告。報告顯示，61%的公司認為，過度的工作量會造成員工心理壓抑。　

　　而根據(jù)美國的相關(guān)研究，心理壓抑每年給美國公司造成的經(jīng)濟損失高達3,050億美元，是500家最大公司稅后利潤的5倍。

　　工作量過重的危害這么大，那么如何對工作量進行“瘦身”呢？IBM、康明斯、以及管理大師彼得·杜拉克，認為可以從工作路徑、工作環(huán)節(jié)、工作任務(wù)三方面著手。

　　工作路徑：選擇最優(yōu)

　　條條大路通羅馬，但總有一條是最近的路徑，在企業(yè)管理中同樣如此。選擇完成任務(wù)的最佳路徑，省時、省力，并且高效。

　　黑熊和棕熊的故事便是一個很好的例子。黑熊和棕熊喜歡喝蜂蜜，各自養(yǎng)了一箱蜜蜂，數(shù)量也差不多。有一天，他們決定來個比賽，看誰采的蜂蜜多。

　　黑熊、棕熊采取了不同的方案。 黑熊認為，采蜜的多少取決于采蜜的次數(shù)；而棕熊卻把重心放在每天采回的花蜜。幾個月后，黑熊的蜂蜜還不到棕熊的一半，盡管黑熊的采蜜次數(shù)每月都會增長一成。

　　問題出在哪里？選擇的路徑不同。同是采蜜，黑熊側(cè)重于次數(shù)，而棕熊把每次采集的數(shù)量作為重點。顯而易見，以每次采集的數(shù)量作為標準更易達到預(yù)期目標，因此也是最優(yōu)工作路徑。

　　工作環(huán)節(jié)：優(yōu)化流程

　　選擇了最優(yōu)的工作路徑，還要進一步改善工作環(huán)節(jié)，對流程進行優(yōu)化。而要實現(xiàn)流程的優(yōu)化，可以從減少會議和內(nèi)部報告著手。

　　企業(yè)內(nèi)部往往存在一些流于形式的會議，這樣的會要少開。IBM便采取了明智的做法：減少了不必要的會議，還購置了新設(shè)備使重復(fù)性的工序得以自動進行，使流程進一步優(yōu)化。

　　繁多的內(nèi)部報告是工作流程上的又一個負擔?？得魉拱l(fā)動機公司的財務(wù)經(jīng)理約翰 L·威廉深受其害。他常常要將工作帶回家中，幾乎每天都要工作到凌晨2點，其中相當一部分來自內(nèi)部報告。公司廢除內(nèi)部報告制度后，他在辦公室就可以把工作完成。

　　工作任務(wù)：重新界定

　　管理大師彼得·杜拉克認為，提高員工的效率，就要對任務(wù)進行重新界定。

　　重新界定員工的工作任務(wù)，關(guān)鍵是不做低價值的工作。什么樣的工作才是低價值的？可以在員工內(nèi)部進行調(diào)查。在IBM，就提供了一種網(wǎng)絡(luò)工具給經(jīng)理人，用以統(tǒng)計哪些低價值的工作應(yīng)該被減少。

　[討論] 你會“分粥”嗎？

         有七個人曾經(jīng)住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權(quán)就會產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，但他們常常互相攻擊，扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。

同樣是七個人，不同的分配制度，就會有不同的風(fēng)氣。所以一個單位如果有不好的工作習(xí)氣，一定是機制問題，一定是沒有完全公平公正公開，沒有嚴格的獎勤罰懶。如何制訂這樣一個制度，是每個領(lǐng)導(dǎo)需要考慮的問題。