致 王 總 的 一 封 信

尊敬的王總和**集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)：

         感謝給我這次機(jī)會，讓我可以近距離接觸公司的開放文化，也能讓我能有機(jī)會反思自己的職業(yè)規(guī)劃和一直走過的財(cái)務(wù)之路。

         管理是什么？認(rèn)真思考起來，眼前總會閃現(xiàn)很多的管理概念、術(shù)語和成功案例，想要?dú)w納起來，覺得非常雜亂。但是反過來，管理似乎很簡單，簡單的辯證法就能解決這些問題，問題在于公司的團(tuán)隊(duì)是否多問幾個(gè)為什么，有沒有刮骨療傷的魄力。

從公司會面回來，我就開始完成公司的離職手續(xù)，目前，已經(jīng)離開***。之所以這樣做，是因?yàn)橹挥须x職才能不妨礙自己獨(dú)立的思考。

以下我自己所展開的討論，可能不系統(tǒng)，不深刻，甚至不專業(yè)，但是是基于自己對于財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，如果說得不當(dāng)，請多指正！

首先以對我印象頗深的兩段話展開話題，這些觀念對于我影響很深。

（一）財(cái)務(wù)總監(jiān)絕對不是傳統(tǒng)意義上的“賬房先生”，而是公司總經(jīng)理的左右臂，說的更貼切一點(diǎn)應(yīng)是“公司的醫(yī)生”。財(cái)務(wù)總監(jiān)本身的定位應(yīng)是協(xié)助總經(jīng)理完成組織的整體目標(biāo)，總經(jīng)理是公司的理想者、導(dǎo)航員和戰(zhàn)略家，而財(cái)務(wù)總監(jiān)則將理想形成規(guī)劃與目標(biāo)（通過預(yù)算），經(jīng)過管理團(tuán)隊(duì)的共同努力，最終使戰(zhàn)略成為豐碩的果實(shí)。同時(shí)，協(xié)調(diào)各部門主管完成各部門自身目標(biāo)，當(dāng)各部門目標(biāo)有沖突時(shí)，必須擔(dān)當(dāng)協(xié)調(diào)人的角色。從實(shí)質(zhì)上來說，財(cái)務(wù)總監(jiān)不僅是公司決策的參與者，雖然在公司組織圖上他是部門的主管，但最終還要成為這個(gè)決策執(zhí)行 結(jié)果成功與否的裁判官（通過績效報(bào)告總結(jié)）。--------------摘自“天涯論壇”

觀點(diǎn)：財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)當(dāng)把總經(jīng)理的管理理念具體化為各種有效的管理工具，提升整體績效。

（二）美國未來學(xué)家阿爾文·托夫勒曾經(jīng)這樣預(yù)言，“新的英雄不再是某個(gè)藍(lán)領(lǐng)工人，某個(gè)金融家或經(jīng)理，而是把想象力豐富的知識同行為結(jié)合起來的創(chuàng)新者。”伴隨國內(nèi)企業(yè)從“野蠻”到“文明”30多年的發(fā)展和股權(quán)分置改革多帶來的資本大潮，CFO作為專業(yè)的象征開始登堂入室。正如阿爾文·托夫勒所預(yù)言的那樣，CFO作為恰恰能夠把企業(yè)家的想象力和專業(yè)的公司金融知識以及外部金融資源、專業(yè)機(jī)構(gòu)結(jié)合等協(xié)同起來的最佳人選。如今，“高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)家+精益運(yùn)營的CFO”已經(jīng)成為新一代優(yōu)秀本土企業(yè)的標(biāo)配。----------摘自《首席財(cái)務(wù)官》雜志

觀點(diǎn)：創(chuàng)新作為企業(yè)文化，管理創(chuàng)新遠(yuǎn)比刻意模仿其他企業(yè)管理方式更為有現(xiàn)實(shí)意義。

（三）在管理思維上，我只看數(shù)據(jù)說話。--------瞿曉鏵

觀點(diǎn)：瞿總的嚴(yán)謹(jǐn)為公司帶來了穩(wěn)健的運(yùn)營，保持了競爭力。

出色的財(cái)務(wù)總監(jiān)能為公司做什么？

管理的核心是企業(yè)文化，架構(gòu)和制度只是他的載體，人力資本是企業(yè)可以無限放大的積極因素，而文化可以實(shí)現(xiàn)對于人的有效的更深層次的激勵(lì)，企業(yè)管理面臨的問題可能最終都會歸結(jié)于怎樣制定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)？戰(zhàn)略目標(biāo)如何分解為具體可執(zhí)行的各個(gè)決策和行為？什么是最好的員工激勵(lì)方式？

財(cái)務(wù)核算是基礎(chǔ)

財(cái)務(wù)管理只是企業(yè)管理的一個(gè)部分，但企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是被認(rèn)可的，通過這些可以量化的動(dòng)態(tài)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支撐的績效考核體系，是公司良性運(yùn)作的基礎(chǔ)。在我看來，凡是能認(rèn)真研讀這些數(shù)據(jù)的公司，認(rèn)真去解決問題，最終都能較大的提升企業(yè)的管理水平。而財(cái)務(wù)要做的就是要參與企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)方面，基于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，在企業(yè)供產(chǎn)銷環(huán)節(jié)通過可以量化的數(shù)據(jù)比較，其他管理部門可以建立成本中心或者其他有效管理工具，以KPI指標(biāo)對企業(yè)的行為進(jìn)行監(jiān)督和控制。

資本運(yùn)作是出路

幾年前聽一個(gè)講座，某位財(cái)務(wù)屆的學(xué)者談到中國公司高管的出身問題，2000年前中國高層的管理絕大部門是懂制造的技術(shù)人才，之后的三十年左右應(yīng)該是懂資本運(yùn)作的財(cái)務(wù)人才，接下來可能就是懂人力資本運(yùn)作的人才。想來不無道理，在一個(gè)市場充分細(xì)分的買方市場，要想保證持續(xù)的競爭優(yōu)勢和有效的市場，必須做大做強(qiáng)，要有所為有所不為，企業(yè)必須要對資產(chǎn)進(jìn)行剝離、置換、出售、轉(zhuǎn)讓，同時(shí)也有收購兼并、戰(zhàn)略重組；而要最大程度實(shí)現(xiàn)公司資本優(yōu)勢，上市融資便成為首選。這些重大的投資決策行為，財(cái)務(wù)必將在其中發(fā)揮重要作用。我認(rèn)為對于中小規(guī)模的企業(yè)，首先在于把零散的資金集中起來，建立集團(tuán)化財(cái)務(wù)或者財(cái)務(wù)集中支付平臺，資本只有在運(yùn)動(dòng)中才有活力；根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)信息，重組內(nèi)部業(yè)務(wù)模塊。

防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)是關(guān)鍵

建立風(fēng)險(xiǎn)管理制度，就是建立公司內(nèi)部控制制度。企業(yè)的內(nèi)控，就是要通過制訂流程、執(zhí)行流程、監(jiān)控流程，來控制“不同人的行為”可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)，保證風(fēng)險(xiǎn)可知、可控、可承受。按照現(xiàn)代管理學(xué)之父德魯克的理論，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在以下8個(gè)領(lǐng)域確定目標(biāo)：即市場營銷、創(chuàng)新、人力資源、財(cái)務(wù)資源、實(shí)物資源、生產(chǎn)力、社會責(zé)任、利潤需求等。完善內(nèi)控制度，從制度上控制和規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。在我看來，企業(yè)可以操作的重點(diǎn)在于建立嚴(yán)格的內(nèi)控制度，杜絕報(bào)表披露失真，降低稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，做好稅務(wù)籌劃。做企業(yè)就必定會面臨風(fēng)險(xiǎn)，要對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行容忍度的評估確認(rèn)，而不能一味回避風(fēng)險(xiǎn)。NOKIA就是過于保守的代表。

由此，我認(rèn)為，作為財(cái)務(wù)總監(jiān)，要做的就是降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)管理水平；增強(qiáng)資產(chǎn)的流動(dòng)性，創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的最大化。

下邊談一談，具體到公司后怎么樣來開展工作？

一、夯實(shí)會計(jì)基礎(chǔ)建設(shè)，包括財(cái)務(wù)核算和內(nèi)控基礎(chǔ)?；谶@個(gè)基礎(chǔ)，才能保證全面的準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累，使今后的財(cái)務(wù)分析、資金計(jì)劃、預(yù)算管理等工作得以順利開展。 主要通過以下幾個(gè)步驟：
1、 熟悉公司財(cái)務(wù)制度，通過查看公司的財(cái)務(wù)資料，到車間實(shí)地學(xué)習(xí)，以及參加跨部門的管理會議等形式，利用2-3個(gè)月時(shí)間來認(rèn)識公司的財(cái)務(wù)核算流程和內(nèi)控控制標(biāo)準(zhǔn)；

2、組織財(cái)務(wù)部門會同跨部門進(jìn)行交流，結(jié)合這幾個(gè)月各種渠道獲得的信息，形成改善性的書面報(bào)告，呈報(bào)總經(jīng)理。對于財(cái)務(wù)核算方面的問題，尤其稅務(wù)方面，按照最新會計(jì)準(zhǔn)則的要求來進(jìn)行整改；對于內(nèi)控基礎(chǔ)方面，涉及跨部門業(yè)務(wù)流，拿出完善的可行性方案。由此，最大程度降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

二、集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理

   財(cái)，就是資金，狹義的可以理解為貨幣資金，資金流。企業(yè)的組織目標(biāo)是賺取利潤，貨幣資金便是利潤的物化，穩(wěn)定的現(xiàn)金流對于企業(yè)資金鏈條至關(guān)重要。集團(tuán)化財(cái)務(wù)應(yīng)該考慮如何在保證資金的收和付的集中統(tǒng)一。

   國有企業(yè)的內(nèi)部銀行大多流于形式，要實(shí)現(xiàn)資金價(jià)值的最大化，公司可以實(shí)現(xiàn)一個(gè)基于網(wǎng)上銀行的統(tǒng)一的獨(dú)立的實(shí)時(shí)資金收支系統(tǒng)，或者通過第三方軟件平臺對銀行資金動(dòng)向進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督。從流程上來看，對于資金的回籠，主要是提高應(yīng)收賬款回收率和實(shí)施積極的信用收賬政策，把其中的一些指標(biāo)作為KPI考核的指標(biāo)；對于資金的支付，從付款原因（包括物料采購、服務(wù)采購、工程勞務(wù)等）就納入監(jiān)督體系，實(shí)施嚴(yán)格的流程審批控制。通過這些措施，最大限度地利用貨幣資金，在保有安全流動(dòng)資金的前提下，提高流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)率，同時(shí)也可以通過一些短期的投資工具為公司開創(chuàng)新的利潤點(diǎn)。

    人，人力資本作為一種資源，是企業(yè)競爭力的體現(xiàn)，如何有效利用？我覺得矩陣式組織結(jié)構(gòu)可以作為借鑒，充分利用跨部門專業(yè)人才在公司范圍內(nèi)發(fā)揮最大價(jià)值。

物，即存貨，是貫穿企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的始終。公司除了在戰(zhàn)略性采購、安全庫存等重要方面做好職位，提高存貨類資產(chǎn)的流動(dòng)性具有重要意義。存貨資產(chǎn)金額過大，占用大量流動(dòng)資金，增加了公司的資金風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)遇到市場不穩(wěn)，不容易變現(xiàn)，易形成呆滯存貨，造成減值潛虧。我認(rèn)為存貨資產(chǎn)要形成日報(bào)制度，被置于各個(gè)部門監(jiān)督之下，可以按照超量庫存和庫齡時(shí)間設(shè)置安全警戒線，同時(shí)，公司采購商務(wù)部門會同公司戰(zhàn)略采購部門定期對存貨資產(chǎn)進(jìn)行分析，處理。

  信息流 提升企業(yè)的信息化管理水平，長久來看，對于企業(yè)成本降低和管理水平提升意義重大。

三、成本控制

成本控制水平?jīng)Q定了產(chǎn)品的市場競爭力和持續(xù)盈利能力。完全成本不僅包括產(chǎn)品成本，指的是成本中的材料、人工、固定制造費(fèi)用、變動(dòng)制造費(fèi)用等成本要素，而且包括期間費(fèi)用，指的是財(cái)務(wù)費(fèi)用，管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用。成本控制我認(rèn)為主要做好以下幾個(gè)方面：

1、 針對產(chǎn)品成本材料消耗的控制，做好物料消耗監(jiān)控，事前用料計(jì)劃審批管理，事中加強(qiáng)對于庫存材料的現(xiàn)場管理和材料領(lǐng)用管理控制，事后通過定額消耗與實(shí)際消耗差異分析考核；通過戰(zhàn)略采購降低采購成本，通過安全庫存和先進(jìn)的存貨管理方法降低存貨占用。
(1)從源頭抓起,加強(qiáng)對用料計(jì)劃的審批管理,做到事前有控制。

　　每月末各單位將下月預(yù)計(jì)所需的材料（根據(jù)生產(chǎn)訂單和投產(chǎn)計(jì)劃）消耗上報(bào)主管部門，經(jīng)過審批方可采購；對于計(jì)劃外的臨時(shí)任務(wù)所需的材料,各單位必須另打報(bào)告,報(bào)主管部門批準(zhǔn)后方能辦理。

(2)加強(qiáng)對庫存材料的現(xiàn)場管理。

　　建立大型材料檔案管理制度。對單項(xiàng)金額大的、重要的大型材料一律建立檔案,從材料的投入、使用、轉(zhuǎn)運(yùn)等過程進(jìn)行監(jiān)控,全部登記檔案,進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理,同時(shí),對于質(zhì)量不能達(dá)標(biāo)的 ,對原因進(jìn)行分析,及時(shí)追溯賠償，建立常態(tài)的退換貨管理制度。對材料按類別或金額實(shí)行劃片管理,責(zé)任到人,并對材料庫存分類核定最佳儲備量,減少庫存資金的占用。

(3)規(guī)范行為,加強(qiáng)材料領(lǐng)用管理,做好材料領(lǐng)用的事中控制。

　?、賹Σ牧项I(lǐng)取、使用加強(qiáng)管理。根據(jù)生產(chǎn)主計(jì)劃的投料需求，嚴(yán)格按照物料定額領(lǐng)料，主要采取查看領(lǐng)料單及現(xiàn)場查看相結(jié)合的辦法,重點(diǎn)從材料是否超范圍、材料收發(fā)存記錄是否規(guī)范。對于超額領(lǐng)料，需要填制生產(chǎn)補(bǔ)料單，經(jīng)生產(chǎn)經(jīng)理簽字領(lǐng)料，并作為車間考核因素。

　?、诩訌?qiáng)材料使用管理工作考核。主要從管理創(chuàng)新、節(jié)能降耗、定額消耗執(zhí)行是否到位、查出的問題是否及時(shí)整改等方面進(jìn)行考核,促進(jìn)各單位把降本增效落實(shí)到每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

(4)對材料的計(jì)劃與實(shí)際耗用進(jìn)行分析考核,做好材料領(lǐng)用的事后分析考核。

主管部門每月可按以下指標(biāo)對各材料消耗單位進(jìn)行考核,如:材料計(jì)劃和實(shí)際消耗情況分析、節(jié)能降耗指標(biāo)、定額消耗執(zhí)行情況、管理創(chuàng)新等方面進(jìn)行分析考核,建立合理的獎(jiǎng)懲制度,做到獎(jiǎng)罰公正。將這些指標(biāo)與各單位的工資薪酬分配掛鉤,實(shí)行月度考核兌現(xiàn)和年終總考核總兌現(xiàn)的制度。同時(shí)將考核兌現(xiàn)結(jié)果在企業(yè)的內(nèi)部公示欄進(jìn)行公布,增加考核的透明度。 

2、加強(qiáng)工資薪酬的控制管理
   加強(qiáng)工資薪酬的管理控制是企業(yè)成本費(fèi)用控制的又一個(gè)重要環(huán)節(jié)。
(1)合理定崗定編,在確保勞動(dòng)生產(chǎn)率的前提下控制勞動(dòng)力的投入。引入IE流程設(shè)計(jì)，推行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程，避免重復(fù)動(dòng)作帶來的多余人力成本投入；
(2)將工資薪酬和銷售收入、成本費(fèi)用消耗水平等掛鉤。 保證工資有效激勵(lì)效果的情況下，引入競爭機(jī)制，工資動(dòng)態(tài)平衡。在確定了工薪總額及內(nèi)部各單位的分解目標(biāo)后,還需將既定的工薪目標(biāo)與銷售收入指標(biāo)和成本費(fèi)用消耗指標(biāo)等掛鉤,以達(dá)到工資與銷售收入、成本費(fèi)用等協(xié)調(diào)增長或減少的目的,從而起到加強(qiáng)工資薪酬管理控制的作用。
3、加強(qiáng)期間費(fèi)用管理,控制不合理支出

企業(yè)的管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用等期間費(fèi)用作為間接的成本費(fèi)用,在企業(yè)總體的成本費(fèi)用水平中占據(jù)一半份額或更多。為了加強(qiáng)三項(xiàng)費(fèi)用的管理控制,除了上面已提到的對成本費(fèi)用支出通過預(yù)算管理進(jìn)行控制外,還需要在具體的支出上對一些細(xì)節(jié)加強(qiáng)控制管理。在這方面各個(gè)公司都積累了很多經(jīng)驗(yàn)，不再贅述。
4、加強(qiáng)監(jiān)控是企業(yè)成本控制的有力保證

　　加強(qiáng)監(jiān)控分兩方面,一是成本核算、分析、考核;二是審計(jì)控制。

　　成本分析是根據(jù)成本核算提供的成本數(shù)據(jù)和其他有關(guān)資料,與本期計(jì)劃成本進(jìn)行對比,通常采用產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)分析法來確定成本差異,并且分析差異產(chǎn)生的原因、查明成本超支的責(zé)任,以便采取措施,改進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營管理,降低成本費(fèi)用,提高經(jīng)濟(jì)效益。

　　另外，成本考核,這是在成本分析的基礎(chǔ)上,定期地對成本計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行評價(jià)和考核。企業(yè)應(yīng)定期對生產(chǎn)及各職能部門制定的成本計(jì)劃進(jìn)行分析、考核,并與“獎(jiǎng)懲制度”相結(jié)合,做到“有功必獎(jiǎng)、有過必罰”只有這樣才能增強(qiáng)員工的成本控制意識、充分調(diào)動(dòng)員工執(zhí)行計(jì)劃的自覺性,為新一輪成本控制提供依據(jù)。

　對于標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)工藝，可以考慮引入標(biāo)準(zhǔn)成本。

四、提升管理

    這主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)用數(shù)據(jù)說話，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),使得公司經(jīng)營活動(dòng)可控、能控。除了日常的報(bào)表分析、KPI考核，全面預(yù)算管理是個(gè)很好的工具。

全面預(yù)算管理工具

全面預(yù)算是一套有效的管理工具，通過它，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的階段目標(biāo)，同時(shí)，基于預(yù)算數(shù)據(jù)的差異分析與達(dá)標(biāo)考核可以促成企業(yè)業(yè)績水平的不斷提升。

全面預(yù)算已經(jīng)在很多公司實(shí)行，但是真正發(fā)揮作用的似乎不多。下面來分析一下存在的問題：（1）由于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的不確定或者宏觀環(huán)境的不穩(wěn)定等因素，公司經(jīng)營目標(biāo)不斷修正，使得預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際脫節(jié)，失去指導(dǎo)意義；（2）成本中心和利潤中心劃分不明確，有些成本中心指標(biāo)不切實(shí)際，造成降本降質(zhì)，有些利潤中心本身沒有可以實(shí)現(xiàn)的收入，成本不可控，利潤中心會編造不真實(shí)數(shù)據(jù)。

針對存在的問題，我認(rèn)為全面預(yù)算的戰(zhàn)略目標(biāo)必須是在結(jié)合行業(yè)發(fā)展形勢，深刻研究公司戰(zhàn)略目標(biāo)之后的結(jié)果，在一定期間必須保持相對穩(wěn)定；實(shí)行滾動(dòng)預(yù)算，不斷的修正預(yù)算數(shù)據(jù)，使預(yù)算建立在可行可控的基礎(chǔ)之上；建議多設(shè)立成本中心，而不是虛擬的利潤中心，對于可控的成本項(xiàng)目進(jìn)行考核。

五、 資本運(yùn)作

資本運(yùn)作這方面，囿于自己的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，日常工作主要是銀行借貸款和涉及到銀行短期金融工具的投資方式，比如信用證、銀行貼現(xiàn)票據(jù)、非衍生類的短期理財(cái)產(chǎn)品。對于資本運(yùn)作，我接觸較少，經(jīng)驗(yàn)也不多，但是我相信會是未來企業(yè)經(jīng)常要面對的一個(gè)問題，也是企業(yè)競爭力的重要方面。我有能力和信心推動(dòng)公司這方面的發(fā)展。

                              結(jié)合**處于光伏行業(yè)的競爭性分析

《北極星太陽能光伏網(wǎng)》上一篇題為“光伏行業(yè)步入寒冬 眾企業(yè)凈利潤大幅下滑”的文章，對國內(nèi)光伏行業(yè)（主要指光伏電池組件）的現(xiàn)狀進(jìn)行了剖析，出貨量增加，凈利潤卻由盈轉(zhuǎn)虧；產(chǎn)能過剩，投資飽和；技術(shù)創(chuàng)新出市場，規(guī)模擴(kuò)張向技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。

**集團(tuán)作為光伏玻璃的專業(yè)供應(yīng)商肯定會面臨很大的沖擊，在這兒，我談幾點(diǎn)自己的看法，

1、市場風(fēng)險(xiǎn)  

光伏組件市場萎靡，出貨量肯定會波動(dòng)，作為組件的主要輔料之一的光伏玻璃，自然會受到終端銷售價(jià)格下行成本方面的壓力，成本優(yōu)勢是競爭力所在；

2、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)
晶體硅電池會注重技術(shù)研發(fā)，提高轉(zhuǎn)換率，而薄膜太陽能電池、高效聚光太陽能電池也是未來重要的發(fā)展方向。技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)的生命，在提高光轉(zhuǎn)換率的新型光伏玻璃投入研發(fā)，才能占據(jù)具有技術(shù)優(yōu)勢的細(xì)分市場領(lǐng)域。光伏減反鍍膜能夠提高玻璃的光透過率2-3個(gè)百分點(diǎn)，進(jìn)而提高光轉(zhuǎn)換率，是未來晶硅電池封裝玻璃的應(yīng)用趨勢；另外，隨著國內(nèi)光伏市場的啟動(dòng)，“光伏中國制造”將變?yōu)?/FONT>“光伏中國應(yīng)用”；