八年前，《財(cái)富》（中文版）第一次發(fā)布“中國最具影響力的商界領(lǐng)袖”榜單時(shí)，就曾經(jīng)預(yù)言亞洲地區(qū)的商界影響力已從日本轉(zhuǎn)移到中國，中國企業(yè)家將成為全球商界的重要力量。這種趨勢(shì)正越來越明顯。八年來，以張瑞敏、柳傳志、任正非、馬云等為代表的中國企業(yè)家連續(xù)多次入選《財(cái)富》“最具影響力的商界領(lǐng)袖榜單”，他們以中國企業(yè)家的雄心和氣魄，在全球商業(yè)變革中彰顯雄韜偉略。
　　
　　從2011年起，我們將這份榜單的規(guī)模從25人擴(kuò)大到50人后，它正呈現(xiàn)越來越多的變化：全球互聯(lián)網(wǎng)浪潮席卷下的新興產(chǎn)業(yè)正在催生大量年輕、頗具活力的中國企業(yè)家，如騰訊的馬化騰、京東的劉強(qiáng)東、順豐的王衛(wèi)等。此外，未來五年，勢(shì)必將有更多的中國企業(yè)躋身世界500強(qiáng)，在打造國際化競(jìng)爭力的過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所扮演的角色正越來越重要。例如，蘇寧的張近東，大連萬達(dá)的王健林，他們所管理的企業(yè)收入均已跨越千億門檻。
　　
　　值得關(guān)注的是，中國的民營企業(yè)家一直是榜單中占主導(dǎo)地位的力量。在缺少資金和資源的重重挑戰(zhàn)之中，他們以堅(jiān)韌的創(chuàng)業(yè)家精神和無畏的拼搏精神，推動(dòng)著自己的企業(yè)發(fā)展壯大并日益全球化。例如，華為的任正非，聯(lián)想的柳傳志，他們是榜單的“長青樹”。此外，在男性主導(dǎo)的商業(yè)社會(huì)中，才華橫溢、一路打拼的女性企業(yè)家也越來越多地成為公司的最高管理者，如華為的孫亞芳、格力的董明珠、龍湖的吳亞軍等。
　　
　　無論如何，面對(duì)全球市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭，中國企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)管理實(shí)踐中仍然有很長的路要走。本年度榜單中，我們首次推出了兩家公司的“搭檔”組合——聯(lián)想的柳傳志和楊元慶，華為的任正非和孫亞芳。正是他們的完美“搭檔”，造就了成功的企業(yè)，掌舵者決定著企業(yè)的方向。
　　
　　1、任正非
　　
　　華為公司首席執(zhí)行官
　　
　　67歲（以今年3月底滿周歲為準(zhǔn)）
　　
　　2011年雖然是個(gè)動(dòng)蕩之年，但華為仍然保持了持續(xù)增長，在電信網(wǎng)絡(luò)、終端和服務(wù)產(chǎn)業(yè)均實(shí)現(xiàn)了增長。值得一提的是，在終端領(lǐng)域，華為智能手機(jī)出貨量居于世界前列。
　　
　　不愿意接受媒體采訪的任正非在2011年幾乎沒有公開亮相，華為公司公關(guān)部門只提供了他2011年底寫的一篇文章《一江春水向東流》。任正非在此文中強(qiáng)調(diào)自己不太懂管理，但從公司只用20多年就沖入世界500強(qiáng)看，華為自有其獨(dú)特的發(fā)展軌跡。老子說過，治大國如烹小鮮。從華為的成長歷程觀察，一個(gè)新創(chuàng)企業(yè)在剛轉(zhuǎn)型為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大國里發(fā)展，也應(yīng)講究無為而治。無為而治，相信制度和文化的力量，是企業(yè)管理的高境界。從創(chuàng)辦之時(shí)的員工持股制度、放權(quán)自治管理，到2011年的輪值CEO制度，華為在管理上體現(xiàn)了一種共享、信任、授權(quán)等現(xiàn)代企業(yè)制度的精神。8位公司領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人擔(dān)任半年CEO，這在全球企業(yè)中很鮮見，但華為成功了，不僅削平了公司的山頭，還集8人之力把企業(yè)帶上新的高度。輪值CEO制度的成功，最關(guān)鍵的還在于有任正非這位靈魂式的企業(yè)領(lǐng)袖掌舵。靈魂式人物的存在是把雙刃劍，企業(yè)基業(yè)長青最終還要靠制度、文化和現(xiàn)代企業(yè)上層治理結(jié)構(gòu)來保駕護(hù)航。
　　
　　2、柳傳志
　　
　　聯(lián)想控股有限公司董事長
　　
　　67歲
　　
　　65歲復(fù)出，三年后再度卸任時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)悄然成了世界第二大個(gè)人電腦商，并有望今年首度登上個(gè)人電腦行業(yè)的冠軍寶座。作為中國商界的長青樹，柳傳志一直在創(chuàng)造傳奇。去年從聯(lián)想集團(tuán)“榮退”的柳傳志并沒有退休，還擔(dān)任聯(lián)想控股的董事長，這是聯(lián)想集團(tuán)的母公司，旗下不僅有聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼這樣的IT企業(yè)，還有君聯(lián)資本（原名為聯(lián)想投資，今年3月更名）、融科置地和弘毅投資等企業(yè)。君聯(lián)資本是家風(fēng)險(xiǎn)投資公司，融科置地是地產(chǎn)開發(fā)商，弘毅投資則是私募股權(quán)基金。柳傳志計(jì)劃2014年將聯(lián)想控股作為整體在香港上市，這將是一家營業(yè)額過千億的綜合控股企業(yè)，旗下將包括IT制造、房地產(chǎn)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、煤化工、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等五大核心資產(chǎn)，這意味著進(jìn)入古稀之年的柳傳志將打造出中國的通用電氣?！笆聻橄取⑷藶橹亍笔蔷?lián)資本的投資方法論，也是柳傳志投資智慧的具體體現(xiàn)。去年，他已經(jīng)在這個(gè)新棋盤上落下關(guān)鍵的一粒棋子，即將原聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁、新興市場(chǎng)總裁陳紹鵬招進(jìn)聯(lián)想控股，領(lǐng)導(dǎo)五大核心新業(yè)務(wù)之一的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)。根據(jù)柳傳志“三年上市、五大資產(chǎn)”的規(guī)劃，不久的將來，我們還將看到他更多的落子布局。誠如業(yè)界所言：他在下一盤很大的棋。
　　
　　3、張瑞敏
　　
　　海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官
　　
　　63歲
　　
　　海爾去年銷售額1，509億元（約合233億美元），利潤75。2億。在年初的講話中，張瑞敏提到，從2007年到2011年這五年當(dāng)中，海爾的利潤復(fù)合增長率達(dá)到了38%。我們知道，正是從2007年開始，海爾開始強(qiáng)力推進(jìn)人單合一的創(chuàng)新探索。張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)著8萬多員工，分為2，000多個(gè)自主經(jīng)營體。作為一個(gè)基本的組織，每個(gè)自主經(jīng)營體少的不到10個(gè)人，多的有幾十人，每一個(gè)都面對(duì)市場(chǎng)和用戶，同時(shí)動(dòng)態(tài)地協(xié)作，創(chuàng)造用戶價(jià)值。這些自我管理的團(tuán)隊(duì)往往專注于某一個(gè)或某一類型的客戶。在最近接受《財(cái)富》雜志高級(jí)編輯杰弗里·科爾文采訪時(shí)，張瑞敏提到：“如果團(tuán)隊(duì)成員不喜歡他們經(jīng)理的工作方式，可以通過投票趕走經(jīng)理?！?BR>　　
　　此外，在年初的講話中，這位63歲的CEO也非常強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流對(duì)健康運(yùn)營的重要性。在海爾集團(tuán)，營收指的是已經(jīng)收到的現(xiàn)金，而不是已發(fā)生的訂單，這與傳統(tǒng)會(huì)計(jì)方法不同。而成本則來自制造、銷售和其他職能部門。張瑞敏推出的大部分創(chuàng)新，都基于西方管理學(xué)課程中的原則。當(dāng)然，也有一些創(chuàng)新類似于W。L。Gore（一家氟聚合物制造商）這樣一些小公司的做法。在科爾文的印象中，“從未聽說過有經(jīng)理人在如此大的規(guī)模上進(jìn)行創(chuàng)新，也沒有經(jīng)理人像張瑞敏那樣開放和勇敢。”
　　
　　他的評(píng)價(jià)不無道理。據(jù)了解，張瑞敏曾在美國佛羅里達(dá)州與IBM前總裁郭士納探討過管理創(chuàng)新的問題，并畫了反映自主經(jīng)營體的倒三角。郭士納看了以后指出：“我在IBM干的時(shí)候，也非常想進(jìn)行這種結(jié)構(gòu)調(diào)整，但I(xiàn)BM太大，擔(dān)心發(fā)生混亂。”而張瑞敏認(rèn)為，海爾的三級(jí)經(jīng)營體正是有針對(duì)性地解決其中的問題。
　　
　　在運(yùn)營海爾長達(dá)27年之后，張瑞敏為何還能保持著這樣的動(dòng)力？最好的回答也許就是科爾文在采訪中觀察到的一點(diǎn)：張瑞敏的辦公桌上擺放著一幅用相框裝好的2002年8月《財(cái)富》（中文版）的封面。封面上是一幅沉船的圖片，標(biāo)題為《企業(yè)為什么失敗》（WhyCompaniesFail）。這篇文章指出，企業(yè)失敗的原因大部分不是由于不可控制的外力，而是由于管理層的失誤，其中包括陳舊的思維定勢(shì)會(huì)讓CEO對(duì)未來做出錯(cuò)誤的假設(shè)。
　　
　　4、郁亮
　　
　　萬科企業(yè)股份有限公司總裁
　　
　　46歲
　　
　　在房地產(chǎn)行業(yè)的嚴(yán)冬中屢屢創(chuàng)造佳績，郁亮用行動(dòng)為自己和萬科贏得信任與尊重——2011年，萬科銷售額達(dá)到1，215.4億元，逆勢(shì)增長12.4%，當(dāng)之無愧地成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)。他帶領(lǐng)的萬科，正以領(lǐng)導(dǎo)者的自我變革精神和創(chuàng)新實(shí)踐應(yīng)對(duì)未來行業(yè)的大變局時(shí)代：以產(chǎn)業(yè)化為方向，向制造業(yè)學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)成本控制、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和管理精細(xì)化；其次，現(xiàn)金為王，快速銷售，謹(jǐn)慎買地。
　　
　　5、馬化騰
　　
　　騰訊公司主要?jiǎng)?chuàng)辦人、董事會(huì)主席、首席執(zhí)行官
　　
　　40歲
　　
　　馬化騰有“中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)最出色的產(chǎn)品經(jīng)理”之譽(yù)。時(shí)至今日，他仍然是公司的“首席產(chǎn)品體驗(yàn)官”。創(chuàng)始人的這種特點(diǎn)，正是騰訊成功的重要基因之一。不過，震驚業(yè)界的“3Q大戰(zhàn)”，令馬化騰反思創(chuàng)業(yè)12年來行之有效的思維模式。公司隨后召開了10場(chǎng)邀請(qǐng)外部人士參與的“診斷騰訊”研討會(huì)，馬化騰宣稱公司將進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從一家產(chǎn)品公司向更加開放和分享的平臺(tái)型公司轉(zhuǎn)型。2011年初，騰訊成立了50億元的產(chǎn)業(yè)共贏基金，當(dāng)年上半年就投資了20億元。到年中，馬化騰又宣布將基金從50億擴(kuò)容至100億，目標(biāo)是向第三方合作伙伴年分成200億，再造一個(gè)騰訊。騰訊轉(zhuǎn)型成“開放平臺(tái)”，并不僅僅是應(yīng)對(duì)業(yè)界各種質(zhì)疑的權(quán)宜之計(jì)，而是一項(xiàng)雄心勃勃的發(fā)展戰(zhàn)略。事實(shí)上，在中國，類似美國微軟、蘋果和谷歌這樣的平臺(tái)型技術(shù)公司很鮮見，騰訊能否成為這種級(jí)別的公司，目前并沒有十足的把握，因?yàn)槠脚_(tái)型公司更加需要整合產(chǎn)業(yè)上下游資源，而不是僅僅埋頭開發(fā)產(chǎn)品，這與騰訊的成功基因不完全一致。不過，單是提出打造“開放平臺(tái)”這種愿景就很值得贊賞。商業(yè)競(jìng)爭的最高級(jí)別，不是產(chǎn)品而是生態(tài)系統(tǒng)的競(jìng)爭。馬化騰不正是在致力于打造生態(tài)系統(tǒng)嗎？
　　
　　6、張近東
　　
　　蘇寧電器集團(tuán)董事長
　　
　　49歲
　　
　　過去20年間，張近東將蘇寧打造成中國首屈一指的家電零售連鎖品牌。未來十年，以蘇寧易購為平臺(tái)，他將帶領(lǐng)這家公司向年銷售收入6800億元的世界級(jí)企業(yè)沖刺?！霸僭焯K寧”的大幕已經(jīng)開啟：重塑商業(yè)流程，調(diào)整組織架構(gòu)，搭建信息化平臺(tái)，變革供應(yīng)鏈，他和團(tuán)隊(duì)正以勇攀高峰的創(chuàng)業(yè)精神推動(dòng)公司不斷前進(jìn)。
　　
　　7、傅成玉
　　
　　中國石油化工集團(tuán)公司董事長
　　
　　60歲
　　
　　他被譽(yù)為最國際化的中國國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，開啟了中國海洋石油公司打造國際競(jìng)爭力的新時(shí)代。2011年4月，憑借豐富的上游勘探和國際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，他被任命執(zhí)掌中國最大規(guī)模的傳統(tǒng)國有企業(yè)——中國石化。退休之際的這段嶄新職業(yè)歷程，被寄予了厚望。他將在減員增效、市場(chǎng)化運(yùn)營、國際化戰(zhàn)略、開發(fā)上游資源等工作中再立新功。
　　
　　8、馬云
　　
　　阿里巴巴集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官
　　
　　47歲
　　
　　中國民間習(xí)俗認(rèn)為，人到了本命年，又會(huì)輪回到初生時(shí)那個(gè)最脆弱的時(shí)期。對(duì)于阿里巴巴和馬云來說，去年是公司的本命年，也是接連遭遇意外和挑戰(zhàn)的一年：先是被批評(píng)“缺乏契約精神”，因?yàn)橛袉T工涉嫌欺詐而不得不“斬”衛(wèi)哲，隨后是“淘寶傷城”事件，直到最近的阿里巴巴B2B部分的私有化退市，公司遭遇了種種不順。
　　
　　但是，通過年報(bào)我們可以看到，盡管付費(fèi)會(huì)員數(shù)目減少，但由于增值服務(wù)銷售增長理想及收入組合更趨平衡，阿里巴巴于2011年實(shí)現(xiàn)15.5%的營業(yè)收入升幅。營收自2010年的55.6億元增至2011年的64.2億元。同時(shí)，由于在用戶體驗(yàn)方面的努力，2011年公司在國際交易市場(chǎng)及中國交易市場(chǎng)合計(jì)新增1，450萬名注冊(cè)用戶和超過140萬個(gè)企業(yè)商鋪。截至2011年12月31日，兩個(gè)交易市場(chǎng)共有7，630萬名注冊(cè)用戶，1，000萬個(gè)企業(yè)商鋪及765，363名付費(fèi)會(huì)員。
　　
　　不過，據(jù)最近報(bào)道，馬云在發(fā)給內(nèi)部員工的郵件中提到，B2B業(yè)務(wù)模式面臨巨大挑戰(zhàn)，需要加快轉(zhuǎn)型和升級(jí)。下決心把B2B私有化，也是為了完成將影響公司未來幾年收入的業(yè)務(wù)大調(diào)整。期間還有不少其他猜測(cè)。有分析認(rèn)為，上市公司的信息披露制度會(huì)給回購雅虎股份的操作帶來不便。而如果成功退市，這些問題就無需公告，馬云也可以利用手中資源從容布局。真正的原因也許只有馬云心里清楚。不過，前任CEO衛(wèi)哲在和《財(cái)富》（中文版）對(duì)話時(shí)曾經(jīng)提到，最近幾年馬云和他一直在世界各地尋找適合公司長期發(fā)展的所有制形式，其中最具吸引力的是合伙人制。而在歐洲，的確有很多優(yōu)秀的、生存狀態(tài)不錯(cuò)的高科技企業(yè)是建立在合伙人制的基礎(chǔ)上。未來馬云和他的公司會(huì)如何發(fā)展，2012年將是關(guān)鍵的一年。
　　
　　9、馮國經(jīng)
　　
　　香港利豐集團(tuán)主席
　　
　　66歲
　　
　　與弟弟馮德綸打拼20多年后，兄弟倆為利豐開辟出了整合全球供應(yīng)鏈的巨大版圖：這家現(xiàn)代跨國貿(mào)易分銷集團(tuán)公司在全球70多個(gè)國家設(shè)立辦事處，業(yè)務(wù)涉及貿(mào)易、物流、分銷和零售。由互聯(lián)網(wǎng)推動(dòng)的全球供應(yīng)鏈大變革時(shí)代正在來臨，物流、信息流、財(cái)務(wù)流正在重新構(gòu)建商業(yè)運(yùn)作和管理流程。馮國經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)的利豐，正挖掘商業(yè)增長的新動(dòng)力——順暢整合流通渠道，實(shí)現(xiàn)客戶服務(wù)增值。
　　
　　10、劉德樹
　　
　　中化集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官
　　
　　59歲
　　
　　中化集團(tuán)是一家有著60多年歷史的老牌外貿(mào)企業(yè)，近十幾年里經(jīng)營業(yè)績屢創(chuàng)新高。2011年，公司營業(yè)收入首次超過4，000億元，同比增長超過30%；利潤總額和凈利潤雙破100億，同比增長均超過40%；資產(chǎn)總額超過2，600億。劉德樹是中化集團(tuán)的掌舵人，他不僅把公司從外貿(mào)型企業(yè)轉(zhuǎn)化成多元化的集團(tuán)型企業(yè)，立足于能源、農(nóng)業(yè)、化工、地產(chǎn)和金融五大板塊，而且把中化打造成一個(gè)具有國際競(jìng)爭力的現(xiàn)代化企業(yè)。如今的中化集團(tuán)，已連續(xù)20多年進(jìn)入世界500強(qiáng)，排名還在不斷上升。