[分享]人力資源盤點(diǎn)和素質(zhì)模型

每年的歲末年初，是各公司進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)的時(shí)間。進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，就是針對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)的需要對(duì)內(nèi)部人才的質(zhì)量、數(shù)量及結(jié)構(gòu)進(jìn)行的定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所擁有的資源狀況及其利用和發(fā)揮效用的情況。人力資源盤點(diǎn)的結(jié)果可應(yīng)用于經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、組織職能劃分和員工績(jī)效考核等許多方面，它可以更客觀地為組織機(jī)構(gòu)和工作崗位的設(shè)置以及人員編制確定提供依據(jù)。

傳統(tǒng)的人力資源盤點(diǎn)主要是員工年齡、學(xué)歷、職稱、專業(yè)等人事信息的統(tǒng)計(jì)工作，這些信息很重要，但是這種靜態(tài)盤點(diǎn)在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天往往不奏效。這是因?yàn)槟挲g并不能表明一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，而學(xué)歷也不代表一個(gè)人的能力，因?yàn)橐粋€(gè)人畢業(yè)3年不去充電，那么他擁有的知識(shí)早已落伍了。因此人力資源盤點(diǎn)的重點(diǎn)是企業(yè)員工的能力盤點(diǎn)，這是衡量一個(gè)企業(yè)人力資源實(shí)力的最具有說服力的指標(biāo)。

能力盤點(diǎn)當(dāng)然要比靜態(tài)的信息盤點(diǎn)難的多。大家知道，人力資源管理的根本問題是人崗是否適配的問題，企業(yè)用人標(biāo)準(zhǔn)并非越高越好 ，而是適合的才是最好的，要把合適的人配置到合適的崗位上最重要。

為解決人崗適配的問題，進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)時(shí)首先要確立一套標(biāo)準(zhǔn)，這套標(biāo)準(zhǔn)就是“素質(zhì)模型”，或者叫崗位勝任力模型。這個(gè)名詞是由英文Competency Model翻譯而來，Competency一詞目前在國(guó)內(nèi)有不同的譯法，如“資質(zhì)”、“素質(zhì)”、“勝任能力”等，反映的是可以通過各種不同的方式表現(xiàn)出來的行為、個(gè)性、技能、知識(shí)、內(nèi)驅(qū)力等?！八刭|(zhì)”是判斷一個(gè)人是否能夠勝任某項(xiàng)工作的基準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)，是決定并區(qū)分工作績(jī)效好壞、差異原因的個(gè)人特征總和。

一般來講，素質(zhì)模型包括兩方面，一是核心能力，一是專業(yè)崗位所須具備的知識(shí)和技能。所謂“能力”，是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上對(duì)某個(gè)職級(jí)、崗位所需的知識(shí)、技巧和行為綜合定義。企業(yè)能力模型通常包括四大模塊：中間的部分是行為、心理傾向，即任職者的性格、價(jià)值觀、行為模式、風(fēng)格、愛好等；基于此的企業(yè)核心行為能力，則包括為使企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，每個(gè)員工都必須具備的能力，核心能力反映了企業(yè)的核心價(jià)值和文化；另外還有領(lǐng)導(dǎo)能力，是指不同職位和級(jí)別的人所需要的領(lǐng)導(dǎo)能力，是領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)組織走向卓越的能力，包括處理事務(wù)的技能與觀點(diǎn)，可以從過去的成功與失敗中不斷的提煉與完善；還有就是專業(yè)能力，是指某一崗位之際或者某一個(gè)崗位所需要的特定的專業(yè)能力。

素質(zhì)模型的建立是進(jìn)行人才盤點(diǎn)的基礎(chǔ)，不同企業(yè)，其自身戰(zhàn)略規(guī)劃不同，素質(zhì)模型也不同。

萬科的素質(zhì)模型叫做人才資質(zhì)模型，是2001年請(qǐng)上海某機(jī)構(gòu)開發(fā)的，最初，由于缺少配套的測(cè)評(píng)工具而難以對(duì)招聘、考核等人力資源選用培養(yǎng)工作進(jìn)行直接的指導(dǎo)，因此并不成功。2004年，萬科決定再開發(fā)一個(gè)更為完備的人才資質(zhì)模型，并對(duì)此項(xiàng)目進(jìn)行招標(biāo)。最終，上海人才有限公司因其在“測(cè)評(píng)工具”這一核心技術(shù)上的優(yōu)秀表現(xiàn)而中標(biāo)。

萬科的人才資質(zhì)模型包括通用模型、領(lǐng)導(dǎo)模型、項(xiàng)目發(fā)展、工程管理、規(guī)劃設(shè)計(jì)、市場(chǎng)營(yíng)銷、客戶關(guān)系等7個(gè)方面。其中"通用資質(zhì)模型"又包括職業(yè)操守、客戶意識(shí)、結(jié)果導(dǎo)向、開放合作、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、理想激情、前瞻思維、持續(xù)創(chuàng)新、追求卓越等9條標(biāo)準(zhǔn)，而“領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型”則包括戰(zhàn)略思維、市場(chǎng)敏銳、關(guān)系能力、有效決策、組織執(zhí)行、用心尊重、教練指導(dǎo)等7條標(biāo)準(zhǔn)。另外，每一條標(biāo)準(zhǔn)都附帶了很具體的注釋，并分出星級(jí)，非常具有操作性，具有“定量的刻度”。這些內(nèi)容我們?nèi)ツ陮W(xué)習(xí)“地產(chǎn)標(biāo)桿”時(shí)都曾做過介紹。

今年，我們參考了金地集團(tuán)的素質(zhì)模型，做出了我們自己的、比較簡(jiǎn)單的幾套崗位勝任能力模型。主要有三套，一套適用于高管經(jīng)理人，一套適用于中層管理人員，另一套適用于普通員工。

高管經(jīng)理人勝任能力模型主要包括誠(chéng)實(shí)守信、戰(zhàn)略規(guī)劃、以人為本、結(jié)果導(dǎo)向和創(chuàng)新等五個(gè)勝任能力指標(biāo)，其中每個(gè)指標(biāo)又有5至7個(gè)小的指標(biāo)，以“以人為本”為例，包含以下6個(gè)小指標(biāo)：（1）看到他人優(yōu)點(diǎn)并經(jīng)常鼓勵(lì)；（2）幫助他人建立個(gè)人目標(biāo)并給予指導(dǎo)；（3）尊重員工的意見并征詢他們的想法；（4）有效組建團(tuán)隊(duì)，并在完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)的同時(shí)讓團(tuán)隊(duì)成員學(xué)習(xí)進(jìn)步；（5）能夠清晰地溝通團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和對(duì)團(tuán)隊(duì)的期望；（6）表現(xiàn)出對(duì)事業(yè)的熱情和理想，并感染他人。

中層管理人員勝任能力模型主要包括誠(chéng)信、執(zhí)行能力、團(tuán)隊(duì)管理、協(xié)作精神、學(xué)習(xí)創(chuàng)新等五個(gè)勝任能力指標(biāo)，其中每個(gè)指標(biāo)同樣也有5至7個(gè)小的指標(biāo)。與高管經(jīng)理人勝任能力模型相比，標(biāo)準(zhǔn)有所降低。以“團(tuán)隊(duì)管理”為例，主要包含以下7個(gè)小指標(biāo)：（1）分工合理，保證人事精簡(jiǎn)高效；(2)讓下屬參與團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)的設(shè)定；（3）能夠用人所長(zhǎng)；（4）能夠根據(jù)下屬的個(gè)性采取不同的管理方式；（5）善于鼓勵(lì)他人，體諒他人，幫助指導(dǎo)下屬完成工作任務(wù)；（6）營(yíng)造良好工作氛圍，員工關(guān)系和諧；（7）合理授權(quán)，培養(yǎng)下屬獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任的能力。

普通員工的勝任能力模型則更要簡(jiǎn)單，主要有任務(wù)完成情況、敬業(yè)精神、工作態(tài)度、勤奮程度、工作技能、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、團(tuán)結(jié)協(xié)作能力等指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)也有一些具體的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

素質(zhì)模型不是一成不變的，建立起來后也有一個(gè)完善的過程。重要的也不是素質(zhì)模型的建立，而是要用它來“測(cè)量”我們當(dāng)前的人才隊(duì)伍“素質(zhì)”現(xiàn)狀是怎么樣的，現(xiàn)實(shí)情況與素質(zhì)模型的要求有怎么樣的落差。  

通常歐美企業(yè)的人力資源體系本身很完善，很多跨國(guó)公司有自己的測(cè)評(píng)中心，配備熟悉測(cè)評(píng)工具使用的人力資源從業(yè)者，由專業(yè)測(cè)評(píng)公司提供工具量表，人力資源部門負(fù)責(zé)組織測(cè)評(píng)，測(cè)評(píng)結(jié)果則由專業(yè)測(cè)評(píng)公司來評(píng)價(jià)。人力資源經(jīng)理只需要選擇適合需要的測(cè)評(píng)工具就可以。  

可是國(guó)外成功的經(jīng)驗(yàn)我們往往學(xué)不來，很多企業(yè)在測(cè)評(píng)后，感覺會(huì)“測(cè)評(píng)”流于形式，甚至對(duì)測(cè)評(píng)的結(jié)果持懷疑態(tài)度：根據(jù)一些測(cè)評(píng)得出的結(jié)果，往往不是他們心中想要的結(jié)果。  

為什么會(huì)這樣？這是因?yàn)?，第一，測(cè)評(píng)本身是一個(gè)很專業(yè)且主觀性較強(qiáng)，并不是隨便就可以做的；第二，測(cè)試不同的素質(zhì)要利用不同的測(cè)評(píng)量表，且各有優(yōu)劣點(diǎn)，所測(cè)出來的結(jié)果也不一樣。要保證測(cè)評(píng)結(jié)果完全接近客觀與真實(shí)，以我們目前的水平往往還做不到。  

當(dāng)然，這也并不是說測(cè)評(píng)沒有意義，關(guān)鍵在于我們應(yīng)當(dāng)掌握正確的操作方法并不斷地進(jìn)行改進(jìn)。  

總之，人力資源盤點(diǎn)實(shí)施的過程，也就是以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的人才發(fā)展和管理平臺(tái)初步建立的過程。通過人力資源盤點(diǎn)，除了能了解到員工的現(xiàn)有素質(zhì)，同時(shí)對(duì)員工應(yīng)提高的資質(zhì)也能清晰可見，為員工培訓(xùn)指明了方向，可以確保員工學(xué)習(xí)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合。進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，能夠?qū)ζ髽I(yè)現(xiàn)有人力資源情況有一個(gè)整體的了解，并可以找出各層管理團(tuán)隊(duì)的普遍偏弱的領(lǐng)導(dǎo)能力，對(duì)持續(xù)提高管理團(tuán)隊(duì)的能力、不斷適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要意義深遠(yuǎn)。