題記：對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，金牛在高層有多少，這個(gè)企業(yè)現(xiàn)在就有多好；金牛在中層有多少，這個(gè)企業(yè)明天就能走多快；金牛在基層有多少，這個(gè)企業(yè)后天就能走多遠(yuǎn)。

每一個(gè)企業(yè)中的員工，或者說是人才，按不同的角度有很多分法。按工作性質(zhì)分，有營銷人才、研發(fā)人才、財(cái)務(wù)專家等；或者按公司時(shí)間長(zhǎng)短分，有創(chuàng)業(yè)者、老員工、新員工，十年以上歷史的公司還有工作3－5年的“中老員工”等。而新華信公司卻在管理中把員工分為：母牛型員工、公牛型員工和金牛型員工。
很多公司都有這樣的一種員工，其對(duì)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)相對(duì)于職位、薪酬而言，貢獻(xiàn)大于索取，我們稱之為“母牛型員工”。這類員工最為突出的，就是那種“學(xué)歷不高、職位不高、工資不高”而相對(duì)“水平高、能力強(qiáng)、貢獻(xiàn)大”的“三高三不高”的員工。
與之相對(duì)應(yīng)的，每個(gè)公司都還有一類員工，對(duì)公司開口要價(jià)高、職位要求高、工作能力低、水平差，很多人稱之為“眼高手低”員工，我們稱之為“公牛型員工”，只會(huì)哞哞叫，不能產(chǎn)奶的員工。
和這類員工相交叉和關(guān)聯(lián)的，是公司股東最愿意招聘的“金牛型員工”，既有能力，又有學(xué)歷；既有業(yè)績(jī)，又有水平；既是從基層干起，又有發(fā)展?jié)摿Φ焦靖邔?；既能自己?dòng)手干，又能培訓(xùn)帶隊(duì)教育；既能出得了大型報(bào)告會(huì)滔滔不絕的“廳堂”，又能下生產(chǎn)線滿手機(jī)油的“廚房”；既有戰(zhàn)略遠(yuǎn)景視野潛力，又有實(shí)際操作能力，等等。
對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，金牛在高層有多少，這個(gè)企業(yè)現(xiàn)在就有多好；金牛在中層有多少，這個(gè)企業(yè)明天就能走多快；金牛在基層有多少，這個(gè)企業(yè)后天就能走多遠(yuǎn)。
一家公司，從某種意義上講，就是要發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)越多越好的“金牛型員工”，要招聘、表彰和重用“母牛型員工”，要甄別和淘汰“公牛型員工”。周而復(fù)始，不斷提高母牛和金牛的比例，不斷降低公牛的比例，從而提高員工隊(duì)伍的戰(zhàn)斗力和對(duì)員工、對(duì)客戶、對(duì)股東的價(jià)值。而一個(gè)公司的員工，就是首先要“從現(xiàn)在做起，從現(xiàn)崗位做起”，首先成為本職崗位上“母牛”，然后再通過自己個(gè)人業(yè)余時(shí)間的學(xué)習(xí)，通過公司組織的培訓(xùn)，通過在職
MBA 的提升，通過實(shí)踐鍛煉，而成為有潛力的“金牛”。從基層逐步走向中層和高層，乃至自己創(chuàng)業(yè)，為社會(huì)和政府解決就業(yè)機(jī)會(huì)問題。
一家公司，從某種意義上講，就是要發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)越多越好的“金牛型員工”，要招聘、表彰和重用“母牛型員工”，要甄別和淘汰“公牛型員工”。
“母牛－公牛－金牛”模型，對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)的人力資源管理都有作用和價(jià)值，尤其對(duì)兩類企業(yè)有特別重要的意義：一類是以人才為主要成本和核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，如軟件公司、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、大學(xué)、設(shè)計(jì)院、研究所、咨詢公司、廣告公司、媒體、出版公司等。另一類是產(chǎn)業(yè)環(huán)境好，或成長(zhǎng)性特高的中小成長(zhǎng)型企業(yè)，如各地創(chuàng)業(yè)園中的企業(yè)、各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)種子投資公司投資的企業(yè)等。
對(duì)于以人力為主要成本和核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)而言，如果高層團(tuán)隊(duì)中有“公牛”，這個(gè)事情一開始就比較難辦了：這會(huì)影響到整個(gè)中層和基層員工對(duì)公司的信心和公司的日常管理。這就是為什么風(fēng)險(xiǎn)投資公司投資時(shí)非常看重創(chuàng)業(yè)核心高管團(tuán)隊(duì)的學(xué)歷、水平和能力的原因；這就是為什么凡是創(chuàng)業(yè)成功的公司，其核心高管團(tuán)隊(duì)都沒有太差的人，也就是沒有“創(chuàng)業(yè)公牛”的原因。
對(duì)于產(chǎn)業(yè)環(huán)境好、成長(zhǎng)性特高的中小型成長(zhǎng)企業(yè)，如果早期在公司的老員工中有“公牛”，這對(duì)于后來的“母牛型員工”而言，不但是一種心理上和工作積極性上的打擊，而且會(huì)帶來工作開展上的為難。尊重他吧，他不會(huì)干活；不管他自己干吧，又難以撇開這個(gè)攔路虎。
對(duì)于“公牛”，有什么辦法可以不招或少招？有三招。首先，高學(xué)歷的人要小心，尤其是長(zhǎng)期在國外的高學(xué)歷海歸，如果是從事市場(chǎng)營銷和管理工作（而不是從事研究開發(fā)這類工作），這是“公牛”的“非典型疑似人群”。從中國目前的發(fā)展速度而言，如果一個(gè)人離開大陸三年以上，那他對(duì)中國的很多事情的認(rèn)識(shí)就可能已經(jīng)落后了。三年前，有誰知道“博螯亞洲論壇”？三年前，管理咨詢業(yè)市場(chǎng)多難？三年前，誰聽說過“發(fā)改委”和“商務(wù)部”？更不用說“非典”了。那么，對(duì)這種人，怎么辦？讓他們先回國適應(yīng)半年，半年以后再來好了。
第二，新員工提供以前從業(yè)的“過去工作單位證明”，英文叫 Reference check
。你可以要求新員工提供過去工作的單位的聯(lián)系電話、聯(lián)系人，要求提供書面推介信。但是，更重要的是要學(xué)會(huì)如何去了解他本人。不要被如同教科書一般優(yōu)美華麗的贊美詞所打動(dòng)，你要問他的適應(yīng)能力和創(chuàng)造能力，要問他在原公司的排名。
第三，就是讓新員工從基層崗位做起。不管他是多高的學(xué)歷和多大的年齡，他是可以犧牲一段時(shí)間的個(gè)人收入利益，以謀得公司的發(fā)展機(jī)會(huì)的。但對(duì)于好高騖遠(yuǎn)，眼高手低的“公牛”，他們?cè)谶@方面的意愿程度就低很多了。
對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，金牛在高層有多少，這個(gè)企業(yè)現(xiàn)在就有多好；金牛在中層有多少，這個(gè)企業(yè)明天就能走多快；金牛在基層有多少，這個(gè)企業(yè)后天就能走多遠(yuǎn)。