當前階段公司一些員工士氣低落，他們在思想上存有消極因素，他們對自己的能力和組織目標缺乏信心，當公司在前進的道路上出現(xiàn)了短暫的困難時，他們則表現(xiàn)出工作效率低的消極行為。要想改變他們的行為就必須找到刺激他們信心的激勵措施，"危機激勵"可以讓他們信心堅定，給他們一個選擇，要么支持公司變革、要么在公司變革中淘汰。

    一、告訴員工，目前公司正真運營的情況，從心底喚起員工的真正危機感和緊迫感，讓每一個？？人多產(chǎn)生"懷抱炸彈"的危機感，讓"危機激勵"深入員工之心。同時提出公司新的目標與要求，要求員工必須與公司緊密配合，共同攜手共進。

    二、金錢激勵

    在物質(zhì)生活還沒有極大豐富，勞動還沒有成為人們的第一需要之前，金錢仍是員工的最大需求，也是員工工作的一種強大的動力之一。

　　引用經(jīng)濟學理論：經(jīng)濟人假設(shè)認為，人們基本上是受經(jīng)濟性刺激物激勵的，金錢及個人獎酬是使人們努力工作最重要的激勵，公司要想提高員工的工作積極性，唯一的方法是用經(jīng)濟性報酬。雖然在知識經(jīng)濟時代的今天，人們生活水平已經(jīng)顯著提高，金錢與激勵之間的關(guān)系漸呈弱化趨勢，然而，物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵仍是激勵的主要形式。如采取工資的形式或任何其他鼓勵性報酬、獎金、優(yōu)先認股權(quán)、公司支付的保險金，或在做出成績時給予獎勵。但是要使金錢能夠成為一種激勵因素，我們必須記住下面幾件事。

　　第一，金錢的價值不一。相同的金錢，對不同收入的員工有不同的價值；同時對于某些人來說，金錢總是極端重要的，而對另外一些人可從來就不那么看重。

　　第二，金錢激勵必須公正。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，通過相對比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。

       第三，金錢激勵必須反對平均主義，平均分配等于無激勵。除非員工的獎金主要是根據(jù)個人業(yè)績來發(fā)給，否則公司盡管支付了獎金，對他們也不會有很大的激勵。

    三、目標激勵

    讓員工確切明了自己要做的是些什么？自己所追尋的目標到底是什么？公司中層的職責就是要幫助員工制定一個周詳計劃，幫助他們找出實現(xiàn)目標的方法，并且要告訴他們，如何做才能保證計劃的成效，如何克服難關(guān)等。

    目標激勵，就是確定適當?shù)哪繕?，誘發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權(quán)力目標或成就目標等。我們就是要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們努力實現(xiàn)目標。當員工的目標強烈和迫切地需要實現(xiàn)時，他們就對公司的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對工作產(chǎn)生強大的責任感，平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。這種目標激勵會產(chǎn)生強大的效果。然而要想實現(xiàn)以目標激勵公司員工，我們還需要改變公司目前中層的管理風格，與員工進行全面溝通，我們才能發(fā)現(xiàn)員工內(nèi)心深處真正的需求，目標激勵設(shè)定，只有在雙方相互了和解信任的基礎(chǔ)上才能較好的發(fā)揮效能。

    四、尊重激勵

    管理根本上說是做好人的工作。而要做好人的工作，首先要以人為本、尊重人，這是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要基礎(chǔ)， 也是公司管理觀念上的一場革命。

　　我們常聽到"公司的成績是全體員工努力的結(jié)果"之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方式出現(xiàn)時，管理者會以公司全體員工整體利益加以拒絕，他們會說"我們不可以僅顧及你的利益"或者"你不想干就走，我們不愁找不到人"，這時員工就會覺得"重視員工的價值和地位"只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發(fā)生。

    尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于公司員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。

    五、參與激勵

    引用泰倫斯o萊溫爵士（美國前艦隊司令兼國防參謀長）哈佛大學畢業(yè)）的話說；要想激發(fā)員工的主人翁責任感，就得盡量讓每一個人充分了解自己的任務(wù)，無論好、壞消息都讓他知曉；這樣才能使屬下覺得受公司的信任，因而更熱誠地投入工作；而且，當他了解工作機密之后，他會小心地保守機密；這樣反而比讓他迷糊懵懂，而拼命猜測機密安全得多!（這里指一般性機密）

    現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關(guān)的行為而不受激勵的。因此，讓員工恰當?shù)貐⑴c管理，既能激勵員工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成員工對公司歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。

　  六、工作激勵
 
    每個人多有無限的潛能等待開發(fā)，但是由于我們受到環(huán)境的約束，員工必須按照公司規(guī)定，重復(fù)地操著自己崗位的工作，日子久了，就會產(chǎn)生厭倦，如果能對員工工作進行設(shè)計，使其工作內(nèi)容豐富化和擴大化，就能較好的激發(fā)員工敬業(yè)愛崗的精神。

    工作本身具有激勵力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，我們要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給員工一種自我實現(xiàn)感。我們要進行"工作設(shè)計"，使工作內(nèi)容豐富化和擴大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。

    七、培訓和發(fā)展機會激勵

    培訓是給員工最好的激勵，培訓能增強員工的信心，培訓是給員工最大財富，授之余魚、飽食一日，授之予漁、飽食終生。培訓激勵可以促進公司在激烈的市場競爭保持強勁的優(yōu)勢。

    隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取崗位技能不斷提高再培訓，專業(yè)知識等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。（當前公司迫切需要對員工進行系列的綜合培訓，如團隊信任與溝通培訓、信息管理培訓、產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)意識培訓、銷售業(yè)務(wù)技能培訓等）

    八、榮譽和提升激勵

    公司已經(jīng)成立近兩年了，取得了一系列輝煌的成就，這與一些員工的努力是分不開的，對團體授予先進稱號，對個人授予頭銜榮譽，是很好的精神激勵方法。

　　榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。

　　過去國營企業(yè)在榮譽激勵上，存在著評獎過濫過多的不正確現(xiàn)象。如評優(yōu)中的"輪莊法"、"抓閹法"、"以官論級法"、"以錢劃檔法"、"老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先"等的"優(yōu)先法"等等，都使榮譽的"含金量"大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是不可采用的。

    另外，提升激勵是對表現(xiàn)好、素質(zhì)高的員工的一種肯定，應(yīng)將其納入"能上能下"的動態(tài)管理制度。

    建議公司現(xiàn)階段可以適當進行榮譽激勵，例如；在公司實行流動紅旗，每月評選一次，到年終，看流動紅旗在哪個團隊停留的時間最長。并可將這一記錄納入年終績效考核內(nèi)容。

    九、負激勵

    根據(jù)員工不同的情況采取恰如其分激勵措施是非常有必要的，一味的正面激勵有時容易使人心生驕躁之心。負激勵可以讓心浮氣高的人保持清新的頭腦，使整日沉浮幻想的人能看清現(xiàn)實。

　　激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。

　　淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。

    現(xiàn)代管理理論和實踐都指出，在員工激勵中，正面的激勵遠大于負面的激勵。越是素質(zhì)較高的人員，淘汰激勵對其產(chǎn)生的負面作用就越大。如果用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解。淘汰激勵一般采用了單一考核指標，給員工造成工作不安定感，同時也很難讓員工有總結(jié)經(jīng)驗教訓的機會。同時還會使員工與上級主管之間的關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，員工很難有一個長期工作的打算。盡管如此我還是要建議，負激勵仍是公司現(xiàn)階段可采用有效激勵措施。公司目前狀態(tài)，一些人已經(jīng)滋生了麻痹的思想。當前我們需要嚴格制度，需要更多的注重結(jié)果而不是過程.