第九章 讓人才發(fā)揮應(yīng)有的作用

　　□了解員工才能管理好員工

　　有這樣一個(gè)事故，某高級(jí)賓館一位年輕的廚師因從廚房往家拿菜被人告發(fā)，賓館后勤部門給這位平時(shí)非常勤奮的廚師降了一級(jí)工資，并給予警告處分。這位廚師什么都沒說，還像往常一樣勤奮地工作著?；丶肄k事的廚師長(zhǎng)歸來后，聽說了這件事立刻找到了后勤部經(jīng)理。廚師長(zhǎng)對(duì)后勤部經(jīng)理說：“這位廚師往家拿菜和我打過招呼，他母親患癌癥多年，現(xiàn)在已到了晚期，他是獨(dú)子，每天下班后都要到菜市場(chǎng)買菜，回家后照料母親。前一段時(shí)間咱們賓館顧客多，廚房的工作量非常大，廚師經(jīng)常干到很晚才回家。所以，他沒有時(shí)間買菜，他跟我說從廚房拿點(diǎn)菜回家，待到開工資時(shí)再把菜錢給補(bǔ)上，這是他自己記錄的拿菜清單?！焙笄诓拷?jīng)理接過清單，只見上面記錄得清清楚楚，什么時(shí)候拿的菜，菜的品種是什么，價(jià)值多少錢歷歷在目。后勤部經(jīng)理看著這份清單感慨萬分地說：“我對(duì)本部門的員工了解得太少了，這是我的失職?。　碑?dāng)晚，后勤部經(jīng)理和廚師長(zhǎng)一起來到了這位年輕廚師的家，看望了他的母親，并恢復(fù)了他的工資，也取消了給他的處分。

　　身為領(lǐng)導(dǎo)，你到底對(duì)自己的員工認(rèn)識(shí)有多深？

　　即使是在同一工作單位相處五六年之久，有時(shí)也會(huì)突然發(fā)現(xiàn)竟然不曉得對(duì)方的真面目；尤其是自己的員工對(duì)他的工作有怎樣的想法，或者他究竟想做些什么，這些恐怕你都不甚清楚吧！結(jié)婚很久的夫妻，有時(shí)也難免彼此不大了解，實(shí)在不是很意外的事。

　　作為一名領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)時(shí)時(shí)刻刻不忘提醒自己對(duì)員工實(shí)際是“毫無所知”，懷有這種謙虛的態(tài)度，才能不忘處處觀察自己?jiǎn)T工的言行舉止，這才是了解員工之最佳捷徑。

　　人類有時(shí)對(duì)自己都無法了解，因此，對(duì)他人也常是雖然相處數(shù)年而依然陌生，也就是未能了解對(duì)方。假如能多了解對(duì)方一點(diǎn)的話，那就好辦了。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，常為了不能知悉員工而傷透腦筋，有句話說：“士為知己者死”，不過要做到這種“知”的程度，可不是那么容易的。如果你能夠做到這一點(diǎn)，那么，無論是在工作或人際關(guān)系上，你都可以被列入第一流的領(lǐng)導(dǎo)之中。

　　了解員工，有一個(gè)從初級(jí)到高級(jí)階段的層次劃分。

　　①假如你自認(rèn)為已經(jīng)了解員工一切的話，那你只是處在初步階段而已。員工的出身、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、家庭環(huán)境以及背景、興趣、專長(zhǎng)等，對(duì)你而言是相當(dāng)重要的。如果你連這些最起碼的都不知道，那根本就不夠資格當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者。

　　不過，了解員工的真正意義并不在此，而是在于曉得員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。領(lǐng)導(dǎo)者若能在這些方面與員工產(chǎn)生共鳴，員工就會(huì)感覺到：“他對(duì)我真夠了解的，”只有達(dá)到這種地步，才能算是了解員工了。

　　②即使你已經(jīng)到達(dá)第一階段，充其量也只能說是了解了員工的一面而已。當(dāng)手下的員工遭遇困難時(shí)，如果你能事先臆測(cè)他的行動(dòng)，并且給予適時(shí)支援的話，這就是更深一層地了解了員工。

　　③第三階段就是要知人善任，使員工能在自己的工作崗位上發(fā)揮最大的潛力。俗話說：“置之死地而后生”，給他足以能考驗(yàn)其能力的艱巨工作，并且在其面臨此種困境時(shí)，給予適當(dāng)?shù)闹敢?，引?dǎo)他如何起死回生，從而使他在實(shí)踐中不斷地鍛煉自己，迅速提高自己的工作能力。

　　總而言之，領(lǐng)導(dǎo)與員工彼此之間要有所認(rèn)識(shí)，在心靈上有相互間的溝通與默契，這一點(diǎn)尤為重要。

　　□讓下屬人盡其才

　　人盡其才是用人的最高境界。在這方面，古代先哲的信論對(duì)我們?nèi)匀缓苡薪梃b意義。齊桓公稱霸的時(shí)候，有一位功不可沒的宰相管仲。管仲是個(gè)足智多謀的人，早在公元前七世紀(jì)的時(shí)候，他就提出了用人的若干準(zhǔn)則，現(xiàn)在選取幾則有現(xiàn)實(shí)意義、值得借鑒的介紹給大家。

　　1．不能委大任于氣量狹小的下屬

　　一般的人，難免都會(huì)嫉妒別人，這也是一種正常的心理表現(xiàn)，因?yàn)橛袝r(shí)候這種嫉妒可以直接轉(zhuǎn)化為前進(jìn)的動(dòng)力，所以不能說嫉妒就一定是消極的。但是如果嫉妒心太強(qiáng)了，就容易產(chǎn)生怨恨，覺得他人是自己前進(jìn)的最大障礙，到了這種地步，往往就會(huì)做出一些過激的事情來。

　　俗話說：“宰相肚里能撐船?！睔饬刻〉娜?，絕對(duì)不是一個(gè)好干將，因此不能對(duì)其委以重任。三國時(shí)的周瑜不能不說是一位帥才，可就是因?yàn)榧刀市奶珡?qiáng)而栽了跟頭。

　　2．有抱負(fù)的下屬能幫你成就大事

　　所謂有抱負(fù)也就是目光相當(dāng)長(zhǎng)遠(yuǎn)，不同的人有不同的眼光，有些人比較急功近利，往往只顧眼前利益，目光短淺，雖然有時(shí)表現(xiàn)得相當(dāng)出色，但是卻缺少一種對(duì)未來的把握和規(guī)劃能力，做事只停留在現(xiàn)在的水平上。

　　如果領(lǐng)導(dǎo)者本身是目光遠(yuǎn)大的人，對(duì)自己的部門發(fā)展有一個(gè)明確的定位，并且需要助手，那么這種人倒是最佳選擇，因?yàn)檫@類人最適合于被中層領(lǐng)導(dǎo)指揮，以發(fā)揮他的長(zhǎng)處。

　　一個(gè)能共謀大事的合作者往往能在某些重大問題上提出卓有成效的見地，這樣的人是領(lǐng)導(dǎo)者的“外腦”和“謀士”，而不僅僅是助手，如果領(lǐng)導(dǎo)者能充分利用這樣的下屬，那么對(duì)事業(yè)的發(fā)展無疑將如虎添翼。

　　3．可把重任交給勤于思考的下屬

　　勤于思考的下屬往往思維比較縝密，能居安思危考慮到可能發(fā)生的各種情況和結(jié)果，而且很明白自己的所作所為；這種人往往也很有責(zé)任感，會(huì)自我反省，善于總結(jié)各種經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，他的工作一般是越做越好，因?yàn)樗偰芸吹矫恳淮喂ぷ髦械牟蛔悖员阌谌蘸蟾倪M(jìn)。雖然有時(shí)候這類人會(huì)表現(xiàn)得優(yōu)柔寡斷，但這正是一種負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。所以作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，大可放心地把一些重任交給他。但需知道，這種人不擅冒險(xiǎn)，沒有闖勁，開拓性不足。

　　4．絕不可以重用偏激的下屬

　　過猶不及，太過偏激的人往往缺乏理智，容易沖動(dòng)，也就容易把事情搞砸。這正如太偏食的人過于挑嘴，身體就不會(huì)健康一樣，思想如果過于偏激，就不會(huì)成大事。這種人總是使事情走向某一個(gè)極端，等到受阻或失敗，又走向另一個(gè)極端，這樣永遠(yuǎn)也到達(dá)不了最佳狀態(tài)。這正如理想和現(xiàn)實(shí)的關(guān)系，理想往往是瑰麗的，不斷引發(fā)人們?nèi)プ非?，但如果缺少?duì)現(xiàn)實(shí)的依據(jù)，理想也只能是空中樓閣。

　　5．不要輕易使用過于輕易許諾的下屬

　　無論大事小事，一定存在著各種問題，做事情說到底也就是為了解決這樣或那樣的問題。如果一個(gè)人輕易就斷定某件事沒有任何問題，這至少表明他對(duì)這件事看得還不夠深入。這種草率的作風(fēng)是極不牢靠的一種表現(xiàn)。如果讓他來做一些重大的事情，那得到的也只能是一些失望的結(jié)果，所以這種人不可輕易相信他，否則上當(dāng)?shù)闹荒苁悄阕约骸?/P>

　　除非有十足的把握，否則一般人對(duì)任何事不可能輕易許諾，因?yàn)槭虑榈陌l(fā)展往往不以人們的意志為轉(zhuǎn)移，各種無法預(yù)料的情況隨時(shí)都有可能出現(xiàn)，所以一個(gè)負(fù)責(zé)任的人并不一定會(huì)常常許諾。還有，正是由于他的責(zé)任心，使他做了全面而系統(tǒng)的考慮，他才不會(huì)輕易許諾，這樣的人才是可靠的，不要因?yàn)樗麄儧]有承諾而不委以重任，只要給予充分的信任，調(diào)動(dòng)他們的積極性，事情多半就會(huì)成功。

　　遇事輕易許諾的下屬，隨口就答應(yīng)，表現(xiàn)得很自信，到頭來卻不能完成使命。而且這種人也常常為自己輕易打下的保票找出各種理由來推諉塞責(zé)，對(duì)于這種愛輕易許諾的下屬，千萬不可信任。

　　6．拘泥小節(jié)的下屬盡量少委以重任

　　做任何事情，有得必有失，利益上有大也有小，要想取得一定的利益，必然要舍棄一部分小利，如果一個(gè)人總是在一些小節(jié)上爭(zhēng)爭(zhēng)吵吵，不愿放棄的話，那也就終難成就大業(yè)。就如做廣告，很明顯的一個(gè)事實(shí)，公司越大則廣告也做得越大，現(xiàn)在很多跨國集團(tuán)所創(chuàng)的世界名牌，都是長(zhǎng)年累月廣告效應(yīng)的成果。有些品牌一年的廣告費(fèi)就高達(dá)幾個(gè)億，但是它們的利潤(rùn)卻比這高出好多倍。在某種意義上，這種小節(jié)不拘得越多，所能獲得的回報(bào)也就越多。

　　7．可將重?fù)?dān)交給少言寡語的下屬

　　口若懸河，滔滔不絕的下屬未必就是能擔(dān)當(dāng)大任的人，而且這種人通常并沒有什么真才實(shí)學(xué)。他們只能通過口頭的表演來取悅于別人，抬高自己。

　　真正有能力的下屬，只講一些必要的言語，而且一開口就常常切中問題的要害，這種人往往謹(jǐn)慎小心，沒有草率的作風(fēng)，觀察問題也比較深入細(xì)致，客觀全面，做出的決定也實(shí)際可靠，獲得的成果也就實(shí)實(shí)在在。所謂“真人不露相，露相非真人”，講的就是這個(gè)道理。

　　所以，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該注意一些少言寡語的人，因?yàn)樗麄兊穆曇敉钣袇⒖純r(jià)值。切不可被一些天花亂墜的言語所迷惑，這也是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)該具有的鑒別力。

　　□能職匹配避免浪費(fèi)

　　因事設(shè)人，從根本上講是人、能、職實(shí)現(xiàn)匹配，從而避免領(lǐng)導(dǎo)用人中人才浪費(fèi)或庸人執(zhí)事。

　　1．授任必求其當(dāng)

　　古人曰：“君子所審者三，一曰德不當(dāng)其位，二曰功不當(dāng)其祿，三曰能不當(dāng)其官，此三者乃治亂之原也。”由此而知，能當(dāng)其任是任用人的重要原則，是因事?lián)袢说氖滓疤?。而欲能?dāng)其位，首先要求授任必求其當(dāng)。

　　“用人必考其終，授任必求其當(dāng)”此處所指之“當(dāng)”講的就是以下兩方面的內(nèi)容：

　　(1)用人必求適應(yīng)。每件事都有不同，每個(gè)人又各有所長(zhǎng)，任用人的要點(diǎn)，必須使人的長(zhǎng)處適應(yīng)事的需要，才能使事業(yè)得人。有一次，武則天問狄仁杰：“朕欲得一賢士，你看誰行呢？”狄仁杰說：“不知陛下需要什么樣的人才？”武則天說：“朕欲用將相之才?！钡胰式苷f：“荊州長(zhǎng)史張柬之是天才，可以任用?！蔽鋭t天于是任命張柬之擔(dān)任洛州司馬。過了幾天，武則天又求賢，狄仁杰說：“臣已推薦張柬之，怎么還沒有任用？”武則天說：“朕已經(jīng)提拔他任洛州司馬！”狄仁杰說：“臣向陛下推薦的是宰相之才，不是司馬之才！”武則天于是又把張柬之提拔為侍郎。后來又任用作為宰相。就選賢而論，不能說武則天無任人唯賢之德，但是，就能當(dāng)其位而言，武則天則無任人之明了。而恰恰在這點(diǎn)上，狄仁杰卻有他高明之處，即宰相之才不可任為司馬。

　　(2)“制器必用良工”。欲使能當(dāng)其位，必用“精術(shù)”之人。因?yàn)椋瑸椤皠偃巍?，有兩層含義：一方面是“完成任務(wù)”；而另一方面卻是“卓有成效”，其中包含“很有創(chuàng)見”。人們所希望的當(dāng)然是后一方面，而要實(shí)現(xiàn)此目的，非得“良工”不可，即非精于此道而具高超技能者不可。

　　要做到上述兩個(gè)方面，必須要做好兩項(xiàng)工作，即：職業(yè)分析和因崗選人。

　　所謂職業(yè)分析，是指對(duì)每一個(gè)職業(yè)所需要人的能力的種類、分量及其氣質(zhì)特點(diǎn)進(jìn)行鑒別并做出明確的規(guī)定。人事心理學(xué)認(rèn)為，不管哪一項(xiàng)工作，不僅需要有與之相適應(yīng)的一般智力水平，而且還需要與該工作性質(zhì)相符合的某些特殊能力。這些特殊能力，主要是指某些動(dòng)作能力、語言能力、想像能力和判斷能力等等。不同工作所需特殊能力不僅在種類上有差異，而且在分量上也不同。除此之外，一定工作還需要一定性格與氣質(zhì)的人來擔(dān)當(dāng)。比如，需要小心細(xì)致的工作，適合選用抑郁質(zhì)或粘液質(zhì)的人；需要廣泛交往、活動(dòng)性強(qiáng)的工作，適合選用多血質(zhì)的人。職業(yè)分析的目的在于確定每一項(xiàng)工作需要能力的種類與水平，以及相應(yīng)的性格和氣質(zhì)，以作因事?lián)袢说囊罁?jù)。

　　所謂因崗選人，是在職業(yè)分析或崗位分析的基礎(chǔ)上，制定各崗位人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)，并以此挑選合適人才。選聘標(biāo)準(zhǔn)包括個(gè)人品質(zhì)、專業(yè)水平、文化程度、性格、能力、經(jīng)驗(yàn)、年齡、健康等方面。不同的崗位采取不同的任用形式，選任、委任、聘任或考任，從而選擇出所需人員，以滿足工作需要。

　　2．授任應(yīng)避免“功能過?！?/P>

　　能職匹配，一方面要考慮是否勝任其職，另一方面要防止“功能過剩”，即避免“大材小用”。因?yàn)椋按蟛男∮谩眲?shì)必造成一個(gè)人能力的部分浪費(fèi)；勢(shì)必造成“高位”無才和“低位”人才堆積的情況；勢(shì)必挫傷“大材小用”人員的積極性，使其“騎馬找馬”，另圖高就，難安其心。

　　那么，如何避免功能過剩呢？

　　(1)任人標(biāo)準(zhǔn)不可貪求太高。任人標(biāo)準(zhǔn)假如超過實(shí)際需要定得太高，則必然使人望而止步，必然使人們對(duì)職業(yè)估價(jià)太高，這固然對(duì)一部分進(jìn)取心、事業(yè)心較強(qiáng)的人是一種“帶挑戰(zhàn)性”的有趣工作，但是，如果就職后，發(fā)現(xiàn)其“輕而易舉”，毫無進(jìn)取可能，必然導(dǎo)致另圖他就。比如，很多企業(yè)招聘時(shí)，列出了“本科畢業(yè)，英語六級(jí)以上……”等條件，實(shí)際上，不過是招個(gè)秘書。當(dāng)然，我們并不反對(duì)嚴(yán)格用人標(biāo)準(zhǔn)，只是提醒領(lǐng)導(dǎo)者要考慮現(xiàn)有的客觀條件和客觀實(shí)際需要，否則必然會(huì)有違因事?lián)袢酥踔浴?/P>

　　(2)任人標(biāo)準(zhǔn)不可過分武斷，而應(yīng)帶有一定的“彈性”。因?yàn)椋^分武斷會(huì)使人增加壓迫感，尤其是一些對(duì)自己能力估價(jià)不足的性格內(nèi)向者，更是望而卻步。正確的做法是把任人標(biāo)準(zhǔn)據(jù)事之所需，分為必要條件和參考條件兩種：必要條件就是從事某種工作不可缺少的必備條件；參考條件即是有之更好，無之也可的條件。在備選人員較多的情況下，必要條件則可高一些；反之，則可低一些。不過，也必須以“勝任工作”為原則。

　　(3)取消一切不必要的標(biāo)準(zhǔn)。添加不必要的條件和標(biāo)準(zhǔn)，在客觀上縮小了備選人員范圍，增加任人的難度，實(shí)為畫蛇添足，多此一舉。例如，要求一位市長(zhǎng)精通農(nóng)業(yè)耕作；要求一位經(jīng)理熟悉文學(xué)創(chuàng)作；要求一位電工具有較強(qiáng)的口頭表達(dá)能力，則無必要。盡管要求市長(zhǎng)精通耕作，經(jīng)理熟悉文學(xué)，電工精于演講其實(shí)也不是壞事，可是如果真的列在上一條，恐怕能勝任的人也就減少了。

　　有人說：“要想熟練地進(jìn)行加法，同時(shí)必須精通乘法。”借此強(qiáng)調(diào)知識(shí)面放寬對(duì)勝任工作的重要性。不可否認(rèn)，放寬知識(shí)面對(duì)于工作確有一定的積極影響，可是，進(jìn)行加法，則未必一定要精通乘法，如果真的精通于乘法，那最好的辦法是將其從“加法”崗位調(diào)至“乘法”崗位，否則，會(huì)有“大材小用”之虞。

　　3．用人應(yīng)考慮負(fù)面條件

　　能職匹配，除要考慮其與事之間所需相適應(yīng)的條件以外，還應(yīng)考慮其負(fù)面條件。所謂負(fù)面條件，就是指與某種職業(yè)特點(diǎn)不相適應(yīng)的條件，比如，某項(xiàng)工作中若附帶不少額外的瑣碎細(xì)節(jié)，就不能挑選一名很有創(chuàng)意的人；如果這件工作還必須長(zhǎng)時(shí)間接聽一些抱怨性質(zhì)的電話，就不能挑選一個(gè)脾氣火爆的人。

　　工作負(fù)面條件的產(chǎn)生，往往是由其自身特點(diǎn)決定的。例如，市長(zhǎng)工作稍有失誤，就容易遭受市民的指責(zé)甚至謾罵；一個(gè)物資分配計(jì)劃員，常遇到賄賂的考驗(yàn)等。也有的是由他所扮演的角色沖突造成的。所謂角色，是指在特定的社會(huì)形態(tài)中，處于某個(gè)特定的位置時(shí)某人所執(zhí)行的職能。當(dāng)一個(gè)人同時(shí)處在幾個(gè)互不相容的地位時(shí)，或當(dāng)一個(gè)角色面對(duì)幾個(gè)互不相容的期望時(shí)，就產(chǎn)生了角色沖突。而當(dāng)一個(gè)人擔(dān)任某項(xiàng)工作職務(wù)以后，他在社會(huì)上就扮演了至少兩個(gè)以上的角色。比如，一個(gè)地質(zhì)勘探隊(duì)員，同時(shí)又是一個(gè)孩子的爸爸、一個(gè)妻子的丈夫，這三個(gè)角色之間的沖突就暴露了地質(zhì)勘探工作的負(fù)面條件，即長(zhǎng)年在外而不能顧及對(duì)孩子的教育和對(duì)妻子的關(guān)愛。

　　不管哪項(xiàng)工作都有其負(fù)面條件，無一可免。對(duì)于行政領(lǐng)導(dǎo)工作，除了需要較強(qiáng)的組織能力、管理水平及聯(lián)系人民群眾的作風(fēng)以外，也有其容易浮夸、易于腐敗等負(fù)面特點(diǎn)；對(duì)于軍事干部，既需要較強(qiáng)的指揮能力、果敢精神和剛勇之氣以外，也有其傷亡可能性大、長(zhǎng)年服役在外等負(fù)面特點(diǎn)；對(duì)于企業(yè)員工，既有技術(shù)要求高、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、責(zé)任感強(qiáng)以外，也有受機(jī)器“束縛”、聽命于別人指揮等負(fù)面特點(diǎn)。所以，因事?lián)袢?，假設(shè)把事情考慮得過分樂觀，哪怕所擇之人符合了事情的正面條件的要求，也有為負(fù)面條件所斥退的可能。

　　當(dāng)然，工作本身就是調(diào)整用人的杠桿，對(duì)于一切不適應(yīng)需要者，必然要求排斥調(diào)整，但是，也還是以事先考慮周到，正面和負(fù)面條件皆有所慮為好。

　　□讓各種人才形成互補(bǔ)

　　在一個(gè)人才結(jié)構(gòu)中，每個(gè)人才因素之間最好形成相互補(bǔ)充的關(guān)系，包括才能互補(bǔ)、知識(shí)互補(bǔ)、性格互補(bǔ)、年齡互補(bǔ)和綜合互補(bǔ)。隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，很多研究、攻關(guān)項(xiàng)目是需要體現(xiàn)多邊互補(bǔ)原則的，這里既需要有知識(shí)互補(bǔ)，又需要有能力、年齡等方面的互補(bǔ)。這樣的人才結(jié)構(gòu)，在科學(xué)上常需“通才”領(lǐng)導(dǎo)，使每個(gè)人才因素各得其位，各展其能，從而和諧地組合在一個(gè)“大型樂隊(duì)”之中。

　　近來國外的研究表明，一個(gè)經(jīng)理班子中，最好有一個(gè)直覺型的人作為天才軍師，有一個(gè)思考型的人設(shè)計(jì)和監(jiān)督管理工作，有一個(gè)情感型的人提供聯(lián)絡(luò)和培養(yǎng)職員的責(zé)任感，并且最好還有一名沖動(dòng)型的人實(shí)施某些臨時(shí)性的任務(wù)。這種互補(bǔ)定律得到的結(jié)果是整體大于部分之和，從而實(shí)現(xiàn)人才群體的最優(yōu)化，用人時(shí)不能不明白此道理。

　　事實(shí)也反復(fù)證明了人才結(jié)構(gòu)中的這種互補(bǔ)定律在人們的實(shí)際生活中可以產(chǎn)生十分巨大的互補(bǔ)效應(yīng)。

　　綜合互補(bǔ)的用人之道已經(jīng)在企業(yè)的經(jīng)營管理中起著越來越重要的作用，只有了解了人才中的才能互補(bǔ)定律，才能更好地用人。丹麥天文學(xué)家第谷有著杰出的觀察才能，經(jīng)過日積月累，他得到了大量天文觀察資料。盡管如此，他的學(xué)說仍然沒有擺脫托勒密“地心說”的束縛。1600年，第谷請(qǐng)了一位助手，德國天文學(xué)家開普勒，開普勒雖然觀察能力不及第谷，但他的理論分析和數(shù)學(xué)計(jì)算才能卻非常突出。他們兩人合作不久，第谷就去世了。在第谷豐富的觀察資料的基礎(chǔ)上，開普勒進(jìn)行了大量的理論分析和研究，大膽地提出了行星軌道為橢圓形的開普勒第一定律，接著又提出了第二定律(行星與太陽的連線在相等的時(shí)間內(nèi)掃過相等的面積)和第三定律(行星公轉(zhuǎn)周期的平方等于它與太陽距離的平方)。開普勒行星運(yùn)行三大定律的發(fā)現(xiàn)，有力地證明了它是第谷觀察才能與開普勒理論、計(jì)算才能互補(bǔ)效應(yīng)的結(jié)晶。

　　用人除了要了解人才的才能互補(bǔ)律、知識(shí)互補(bǔ)律外，還應(yīng)了解人才中的個(gè)性互補(bǔ)律。無論在哪一個(gè)人才結(jié)構(gòu)里，人才因素之間都存在著個(gè)性差異，每個(gè)因素的氣質(zhì)、性格都各有不同。例如，有的脾氣急，有的脾氣緩；有的做事細(xì)致、耐心；有的辦事麻利、迅速。這些不同的個(gè)性特征，都可以從不同角度對(duì)工作產(chǎn)生積極作用。如果每個(gè)人才因素都是一種性格、一種氣質(zhì)，工作反而無法做好。例如，全是急性格的人在一起，就容易發(fā)生爭(zhēng)吵、糾紛。這和物理學(xué)上的“同性相斥”現(xiàn)象極為相似。然而，個(gè)性互補(bǔ)，有利于把工作做好，中國女排的崛起就是鮮明的例子。原女排教練袁偉民是這樣總結(jié)的：“一個(gè)隊(duì)十幾個(gè)隊(duì)員應(yīng)該有各自的個(gè)性，這個(gè)隊(duì)打起比賽來才有聲有色。如果把他們的棱角都磨光了，那這個(gè)隊(duì)也就沒有希望了。”這話講得非常有道理。一般而論，人才都有著鮮明的個(gè)性特征，如果抹煞了他們的個(gè)性特征，就等于抹煞了人才，只有把他們組織在一個(gè)具有互補(bǔ)作用的人才結(jié)構(gòu)中，才能充分發(fā)揮他們的巨大作用。

　　用人須知互補(bǔ)定律，不要忘了其中的年齡互補(bǔ)，老年人有老年人的特長(zhǎng)和短處，青年人有青年人的特長(zhǎng)和短處，中年人有中年人的特長(zhǎng)和短處。這不管從人的生理特點(diǎn)還是從成才因素來講，大都如此。因此，一個(gè)好的人才結(jié)構(gòu)，需要有一個(gè)比較合理的人才年齡結(jié)構(gòu)，從而使得這個(gè)人才結(jié)構(gòu)保持創(chuàng)造性活力。明朝開國皇帝朱元璋取得政權(quán)后的用人方針就是“老少參用”。他是這樣認(rèn)為的：“十年之后，老者休致，而少者已熟于事。如此則人才不乏，而官吏使得人。”顯然，朱元璋的這一用人方針是從執(zhí)政人才的連續(xù)性、后繼有人問題出發(fā)的。其實(shí)，它還有更高一層的理論意義，老少互補(bǔ)對(duì)做好工作，包括開拓思路、處事穩(wěn)妥、提高效率等都意義深遠(yuǎn)。

　　曾經(jīng)有五位諾貝爾獎(jiǎng)金獲得者力圖解決超導(dǎo)微觀理論的創(chuàng)立問題，卻都未能如愿。而這項(xiàng)成果的最后奪魁者，竟然是巴丁、康柏和施里弗3人。他們3個(gè)人組成了一個(gè)具有互補(bǔ)作用的人才結(jié)構(gòu)：巴丁老馬識(shí)途，把握方向；康柏年富力強(qiáng)，思維敏捷；施里弗善于創(chuàng)新，方法靈活。這也是一個(gè)多邊綜合、多邊互補(bǔ)的典型。

　　綜合互補(bǔ)的用人之道在現(xiàn)代企業(yè)管理中，地位越來越重要。規(guī)模越大，越需要在其人才結(jié)構(gòu)中體現(xiàn)這一原則。

　　□喚醒身邊“沉睡著”的人

　　許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)別處的人才十分留意，也十分重用。但是卻對(duì)自己企業(yè)內(nèi)的人才認(rèn)識(shí)不足。這樣的領(lǐng)導(dǎo)可以說也是犯了不能知己的錯(cuò)誤。在這一方面，日本企業(yè)就十分重視，他們采用的在企業(yè)內(nèi)招賢的辦法就使企業(yè)內(nèi)部自己挖掘出一批天才。

　　喚醒“沉睡著”的人是日本企業(yè)家用人的又一高招。許多大企業(yè)著重在本企業(yè)內(nèi)部公開招考，求人層次廣泛。如以“你就是總經(jīng)理”為廣告標(biāo)題，在企業(yè)內(nèi)部公開征求新事業(yè)發(fā)展方案。凡經(jīng)審核，被認(rèn)為可行的，以公司出資百分之九十，原提案人出資百分之十的方式成立新公司，原提案人成為新公司的總經(jīng)理。事實(shí)證明，這類新公司有效地振作了員工的工作熱情。另外，建立向“專制挑戰(zhàn)”的制度，想調(diào)換部門的員工可以直接向人事部經(jīng)理提出申請(qǐng)，審核確定之后即可走馬上任。實(shí)踐證明，這些員工由于是自動(dòng)請(qǐng)調(diào)，能力得以發(fā)揮，熱情得到充分肯定，企業(yè)受益匪淺。

　　其實(shí)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是人才的競(jìng)爭(zhēng)。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者如何在最短的時(shí)間內(nèi)發(fā)現(xiàn)人才、利用人才、開發(fā)好人力資源，關(guān)鍵是立足于企業(yè)內(nèi)部發(fā)掘，決不能使身邊的人才閑置卻常嘆人才難求，浪費(fèi)過多的人力和財(cái)力去“招聘”。在用人時(shí)，應(yīng)明確不是為了克服人的弱點(diǎn)而是為了發(fā)揮人的長(zhǎng)處。眼睛老是盯著下屬的缺點(diǎn)，而忽視了他們身上最閃亮的光點(diǎn)，沒有給他們創(chuàng)造應(yīng)有的條件，他們的潛力必然得不到發(fā)揮。

　　一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者如果只注意一個(gè)人的短處，而不是長(zhǎng)處，同樣也就只是設(shè)法去克服缺點(diǎn)，而不是設(shè)法使其所長(zhǎng)變得有效，那么，他本身就是一個(gè)弱者。他的這一做法造成的損失是無法估量的。

　　發(fā)現(xiàn)人之所長(zhǎng)，利用人之所長(zhǎng)，這是完全合乎人之常理的。事實(shí)上所有關(guān)于“完人”、“成熟個(gè)性”的說法，都是忽視了人的最特殊的天賦秉性：竭盡所能于某項(xiàng)活動(dòng)、某個(gè)專業(yè)、某一項(xiàng)成就的能力。換句話說，就是忽視了人的卓越性。因?yàn)槿说淖吭叫灾荒鼙憩F(xiàn)在某一領(lǐng)域中，至多也只能在極少幾個(gè)領(lǐng)域中取得成就。

　　一個(gè)人可能有多方面的興趣，但我們通常所說的那種多才多藝的天才，即在許多方面都有突出成就的人，至今還未發(fā)現(xiàn)。倫納德·達(dá)·芬奇算是多才多藝的了，但他也只在繪畫方面有較深的造詣。如果歌德的詩沒有流傳下來，那我們只知道他不過在光學(xué)和哲學(xué)方面有所成就，他也就不可能在最著名的百科全書上留下大名。偉大的人物尚且如此，何況我們這些普通人呢。因此，領(lǐng)導(dǎo)者如不能發(fā)掘人的長(zhǎng)處，用人如果僅從人的缺點(diǎn)、弱點(diǎn)著眼，即使不能說成是對(duì)人力資源的濫用，至少可以說是對(duì)人力的錯(cuò)用和浪費(fèi)?？梢娨粋€(gè)領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)又是一個(gè)“伯樂”，應(yīng)當(dāng)重視和發(fā)掘下屬的潛力。

　　□按特長(zhǎng)任用人才

　　揚(yáng)長(zhǎng)避短用人方略的運(yùn)用，重點(diǎn)在于充分揚(yáng)長(zhǎng)。雖然揚(yáng)長(zhǎng)與避短是用人過程對(duì)立統(tǒng)一的兩個(gè)方面，但其中揚(yáng)長(zhǎng)是起決定性作用的主導(dǎo)方面。因?yàn)槿说拈L(zhǎng)處決定著他的價(jià)值，能夠支配構(gòu)成人的價(jià)值的其他因素。揚(yáng)長(zhǎng)不僅可以避短、抑短、補(bǔ)短，而且更重要的是，通過揚(yáng)長(zhǎng)能夠強(qiáng)化人的才干和能力，使人的才干和能力朝著用人目的所需要的方向不斷地成長(zhǎng)和發(fā)展。

　　1．按特長(zhǎng)領(lǐng)域區(qū)別任用

　　主觀和客觀的局限性，決定了任何人只能了解、熟悉和精通某一領(lǐng)域的知識(shí)或技能，因此人在知識(shí)和技能方面的特長(zhǎng)具有明顯的領(lǐng)域性特征。一個(gè)人不管他在知識(shí)和技能上表現(xiàn)得多么突出，成長(zhǎng)得多么卓越，也只能在他所適應(yīng)的領(lǐng)域具備特長(zhǎng)，一旦離開他適應(yīng)的領(lǐng)域，這些知識(shí)或技能上的特長(zhǎng)就可能不會(huì)顯示出優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而失去特長(zhǎng)的意義。

　　用人必須根據(jù)人的特長(zhǎng)領(lǐng)域性，堅(jiān)持區(qū)別對(duì)待、因人而用的法則。用人時(shí)應(yīng)該注意先要了解和弄清楚使用對(duì)象的特長(zhǎng)是什么，這種特長(zhǎng)適用于哪個(gè)領(lǐng)域，按照人的特長(zhǎng)派用場(chǎng)，使工作領(lǐng)域與人的特長(zhǎng)對(duì)口。工作領(lǐng)域和人的特長(zhǎng)二者中，應(yīng)把考慮的重點(diǎn)放在人的特長(zhǎng)這一方，要因人而用，不要削足適履，人為地強(qiáng)求人家改變或放棄特長(zhǎng)去勉強(qiáng)適應(yīng)工作。

　　善于用人的領(lǐng)導(dǎo)，總是針對(duì)人的領(lǐng)域特長(zhǎng)安排適宜的工作，分派合適的任務(wù)，以發(fā)揮人的特長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)。

　　朱元璋打天下的時(shí)候，從浙東得到“四賢”，他根據(jù)他們各自術(shù)業(yè)的專攻，予以不同使用。劉基善謀，讓他留在身邊，參與軍國大事；宋濂長(zhǎng)于寫文章，便叫他搞文化；葉琛和章溢有政治才干，派他倆去治民撫鎮(zhèn)。

　　拿破侖也很注意按人的特長(zhǎng)去用人，他組成的政府，立法、財(cái)政、內(nèi)政大臣都是學(xué)有專長(zhǎng)的著名學(xué)者。按照特長(zhǎng)領(lǐng)域性去用人，常常會(huì)收到最佳的用人效果。

　　2．按特長(zhǎng)的變化而用

　　人的特長(zhǎng)雖然只適用于一定的領(lǐng)域，但也不是一成不變的。人的特長(zhǎng)還具有轉(zhuǎn)移性，可以從這一領(lǐng)域向另一領(lǐng)域發(fā)展，發(fā)展的結(jié)果往往是新領(lǐng)域特長(zhǎng)超過原領(lǐng)域特長(zhǎng)。這種特長(zhǎng)轉(zhuǎn)移性現(xiàn)象在人類的創(chuàng)造發(fā)明活動(dòng)中可以找出許多例子，如新聞?dòng)浾咝菟拱l(fā)明電爐，獸醫(yī)鄧洛普發(fā)明輪船，畫家莫爾斯發(fā)明電報(bào)，軟木塞的經(jīng)銷商人吉勒特發(fā)明安全刮臉刀，記賬員伊斯釣發(fā)明新的照相技術(shù)等。

　　這些特長(zhǎng)轉(zhuǎn)移的人，往往是難得的優(yōu)秀人才。他們之所以發(fā)生特長(zhǎng)轉(zhuǎn)移是因?yàn)閯?chuàng)造性思維活躍，敢于沖破習(xí)慣的束縛，善于進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)，具有一般人所不及的開拓精神和創(chuàng)造能力。

　　發(fā)現(xiàn)人的特長(zhǎng)轉(zhuǎn)移之后，用人者要及時(shí)調(diào)整對(duì)人的使用，要盡可能地把他們安排到適合新特長(zhǎng)發(fā)揮的工作領(lǐng)域，為保護(hù)新特長(zhǎng)的發(fā)展、促進(jìn)新特長(zhǎng)的發(fā)揮創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件。

　　3．把握最佳狀態(tài)，用得其時(shí)

　　人的特長(zhǎng)隨著人年齡的變化、精力的變化有可能增長(zhǎng)，也有可能衰退。這種特長(zhǎng)的增長(zhǎng)或衰退就是特長(zhǎng)的衰變性。它的變化軌跡呈曲線，一般是開始向上增長(zhǎng)，當(dāng)增長(zhǎng)到峰值期的時(shí)候，特長(zhǎng)便不再增長(zhǎng)，保持一個(gè)階段之后，就會(huì)向下遞減。

　　由于每個(gè)人的情況不同，各自的特長(zhǎng)衰變速度有快有慢，衰退期的到來有早有晚，特長(zhǎng)峰值期的持續(xù)時(shí)間有長(zhǎng)有短。

　　了解了人的特長(zhǎng)的衰變性，用人就要講究用得其時(shí)，要在人的特長(zhǎng)上升增長(zhǎng)階段和峰值期予以重用，以便充分讓他們的特長(zhǎng)發(fā)揮作用，不要等進(jìn)入衰退期了再用。到了那時(shí)，人的特長(zhǎng)發(fā)展階段和高峰保持階段已過，再用就很難起到揚(yáng)長(zhǎng)的作用了。

　　4．善于開發(fā)、挖掘和培養(yǎng)人的特長(zhǎng)

　　人的特長(zhǎng)具有用進(jìn)廢退的性質(zhì)，特長(zhǎng)越是用它，越能發(fā)展，越能增進(jìn)它的優(yōu)勢(shì)。相反，如果不用它，廢置一邊，那它得不到增進(jìn)發(fā)展的機(jī)會(huì)，久而久之，就會(huì)退化萎縮。

　　用人應(yīng)懂得用進(jìn)廢退的道理，要善于在使用中開發(fā)人的特長(zhǎng)、挖掘人的特長(zhǎng)，促進(jìn)人的特長(zhǎng)發(fā)展。通過使用，在實(shí)踐中培植人的特長(zhǎng)，養(yǎng)育人的特長(zhǎng)，開發(fā)人的特長(zhǎng)。發(fā)現(xiàn)和看到人的特長(zhǎng)而不使用，不僅是最大的人才浪費(fèi)，而且也是對(duì)人才的一種可怕的壓抑。

　　5．強(qiáng)中自有強(qiáng)中手

　　一個(gè)人的長(zhǎng)處是相對(duì)其他人來說的，是通過比較才被人承認(rèn)的。說某人在某方面優(yōu)異、能干只是說相對(duì)地比他人表現(xiàn)得更好些，更突出些，并不能就此把某人的長(zhǎng)處看作某一方面最完美、某一領(lǐng)域最窮盡的事物。所謂“山外青山樓外樓”“強(qiáng)中自有強(qiáng)中手”就說明了特長(zhǎng)相對(duì)性的道理。

　　認(rèn)識(shí)了人的特長(zhǎng)的相對(duì)性之后，在挑選任用對(duì)象時(shí)領(lǐng)導(dǎo)就要堅(jiān)持擇優(yōu)原則，做到以特長(zhǎng)取人，誰的特長(zhǎng)突出，誰的才干最好，誰的能力最強(qiáng)，就任用誰。

　　□活用員工的短處

　　人們的短處和長(zhǎng)處之間并沒有絕對(duì)的界限，許多短處之中蘊(yùn)藏著長(zhǎng)處。有的人性格倔強(qiáng)，固執(zhí)己見，但他同時(shí)必然頗有主見，不會(huì)隨波逐流，輕易附和別人意見；有的人辦事緩慢，手里不出活，但他同時(shí)往往有條有理，踏實(shí)細(xì)致；有的人性格不合群，經(jīng)常我行我素，但他很可能有諸多奇思妙想，富有創(chuàng)新精神。

　　因此，在用人問題上不能機(jī)械從事，要根據(jù)具體情況靈活使用人的長(zhǎng)和短，要根據(jù)工作需要和被用人才的素質(zhì)，取其之所長(zhǎng)，避其之所短。一個(gè)善于用人的領(lǐng)導(dǎo)者，首先在于他能夠根據(jù)每個(gè)人的才能和長(zhǎng)處，把他們放在最能發(fā)揮其長(zhǎng)處的崗位上，并著意為他們提供能夠發(fā)揮才能的各種條件。

　　聽說有這樣一位領(lǐng)導(dǎo)，他讓愛吹毛求疵的人去當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量管理員，讓謹(jǐn)小慎微的人去做安全生產(chǎn)監(jiān)督員，讓一些喜歡斤斤計(jì)較的人去參加財(cái)務(wù)管理，讓愛道聽途說，傳播小道消息的人去當(dāng)信息員，讓性情急躁，爭(zhēng)強(qiáng)好勝的人去當(dāng)青年突擊隊(duì)長(zhǎng)……結(jié)果，這個(gè)企業(yè)變消極因素為積極因素，大家各盡其力，工廠效益倍增。

　　然而，假若人的短處足以抑制其長(zhǎng)處的發(fā)揮，或與他本人工作的特殊要求尖銳沖突，那就應(yīng)及時(shí)做出適當(dāng)?shù)慕M織調(diào)整。這也就是“避短”之意。如果反過來，棄長(zhǎng)用短，非請(qǐng)張飛來運(yùn)籌帷幄，非要諸葛孔明去沖鋒陷陣，那么他們也只能寫下平庸和失敗的記錄。正如古人所言：“若錄長(zhǎng)補(bǔ)短，則天下無不用之人；責(zé)短舍長(zhǎng)，則天下無不棄之士?！?/P>

　　要善于取長(zhǎng)補(bǔ)短，把各種不同類型的專才或偏才組織成互補(bǔ)結(jié)構(gòu)，任何人才，只有在集體中各顯其長(zhǎng)，互補(bǔ)其短，才能充分地發(fā)揮其作用。通常人才類型當(dāng)中，有高瞻遠(yuǎn)矚、多謀善斷、具有組織和領(lǐng)導(dǎo)才能的人，稱為指揮人才；有的善解人意、忠誠積極、埋頭若干、任勞任怨，稱為執(zhí)行人才；有的公道正派、鐵面無私、熟悉業(yè)務(wù)、聯(lián)系群眾，稱為監(jiān)督人才；還有的思想活躍、知識(shí)廣博、綜合分析力強(qiáng)、敢于堅(jiān)持真理，稱為參謀人才，等等。這些人，如果一個(gè)個(gè)孤立起來看，幾乎都是“偏才”，但一經(jīng)合理組合，各展所長(zhǎng)，就成了“全才”。列寧說得好，“組織能使力量增加十倍?！?/P>

　　一般地說，人的短處屬于應(yīng)克服之列，不值得加以肯定，更談不上“用”的問題。但是，人的長(zhǎng)處與短處是相比較而言的，因而具有相對(duì)性，有的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長(zhǎng)處和短處，其間并沒有絕對(duì)的界限。具體表現(xiàn)為質(zhì)、量的相對(duì)性和時(shí)、空的相對(duì)性。在此地這項(xiàng)工作中表現(xiàn)為長(zhǎng)處的東西，在彼地那項(xiàng)工作中可能表現(xiàn)為短處；過去認(rèn)為是長(zhǎng)處的東西，現(xiàn)在卻認(rèn)為是短處；現(xiàn)在的短處也可能在將來被認(rèn)為是長(zhǎng)處；同一個(gè)人身上的某種素質(zhì)，某甲認(rèn)為是長(zhǎng)處，某乙卻認(rèn)為是短處；有些長(zhǎng)處之中可能同時(shí)潛藏著短處；有些短處之中也可能同時(shí)包含著長(zhǎng)處。

　　清代有位將軍叫楊時(shí)齋，他認(rèn)為軍營中無無用之人，聾子，可安排在左右當(dāng)侍者，可避免泄露重要軍事機(jī)密；啞巴，可派他傳遞密信，一旦被敵人抓住，除了搜去密信，也問不出更多的東西；瘸子，宜命令他去守護(hù)炮臺(tái)，可使他堅(jiān)守陣地，很難棄陣而逃；瞎子，聽覺特別好，可命他戰(zhàn)前伏在陣前聽敵軍的動(dòng)靜，擔(dān)負(fù)偵察任務(wù)。楊時(shí)齋的觀點(diǎn)固然有夸張之嫌，但確實(shí)說明了這樣一個(gè)道理：任何人的短處之中肯定蘊(yùn)藏著可用之長(zhǎng)處。

　　□巧妙利用“刺頭”

　　在一個(gè)企業(yè)中，總有這樣的人物：他們極其聰明，好動(dòng)，有著鮮明的個(gè)性，不愿拘泥于形式，在奇思妙想方面有尚佳表現(xiàn)，而且在企業(yè)中“興風(fēng)作浪”更有一套。

　　你也許會(huì)稱他們?yōu)槠髽I(yè)中的最不安定分子，是企業(yè)中違反紀(jì)律，煽動(dòng)狂熱情緒的倡導(dǎo)者，他們被經(jīng)理統(tǒng)稱為“刺頭”。

　　由于他們的一些想法太離譜，工作的不安分守己，甚至公然煽風(fēng)點(diǎn)火使員工與你作對(duì)，你往往對(duì)他們是恨之切切，但又可惜他這塊材料。

　　其實(shí)企業(yè)中的“刺頭”與那些業(yè)余“人事秘書”相比，他們應(yīng)該算作企業(yè)中的積極力量，能為人際的真正和諧創(chuàng)造良好的氛圍。

　　你不妨與他們和平相處，有效利用他們個(gè)性的特點(diǎn)，為企業(yè)人際和諧的達(dá)成，自由創(chuàng)新氛圍的形成發(fā)揮作用。

　　由于“刺頭”開朗、個(gè)性好動(dòng)，所以他們都有著很好的人緣，而且那天賦的“煽風(fēng)點(diǎn)火”的本領(lǐng)使他很善于集結(jié)群眾，如果不看其他方面，單就發(fā)動(dòng)人員、組織活動(dòng)而談，他們也許比你更適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)人際的和諧需要人們?cè)谝淮未蔚募w合作、活動(dòng)的氛圍中逐漸培養(yǎng)而成，“刺頭”似乎成了這些活動(dòng)的最好組織者。

　　你應(yīng)該給他們充分施展“個(gè)人能力”的空間，把他們從不習(xí)慣的工作方式中解放出來，幫助你策劃企業(yè)的集體活動(dòng)，并且委之以大權(quán)，充分利用他們的才能。

　　“刺頭”的奇思妙想有時(shí)看起來是太離譜，但這種創(chuàng)新的精神應(yīng)當(dāng)值得你大力提倡。

　　企業(yè)的活力，需要每個(gè)成員的創(chuàng)造性的活動(dòng)，“刺頭”在這里可算是“無冕的急先鋒了”。他們?yōu)槠髽I(yè)引入了活躍的思維空氣與自由論談的絕妙氣氛，為企業(yè)創(chuàng)新提供了良好的氛圍。你千萬別與“刺頭”對(duì)立起來，聰明的經(jīng)理會(huì)因勢(shì)利導(dǎo)讓他們?cè)谄髽I(yè)中上竄下跳，充當(dāng)活躍氣氛的角色。

　　“刺頭”是絕不會(huì)拘泥于形式的。這也許正是你所擔(dān)心的，這就意味著企業(yè)中的紀(jì)律、本本、框框、杠杠對(duì)他們毫無作用，企業(yè)會(huì)不會(huì)因?yàn)樗麄兌鴣y成一團(tuán)糟？

　　其實(shí)這正是你的多慮，也正是你把員工沒有當(dāng)成成年人的具體表現(xiàn)。

　　公司企業(yè)中的那些條框恐怕連你自己都很少過目吧?；蛟S你至今都不記得總則的第一個(gè)字，隨著企業(yè)的發(fā)展，你也許會(huì)注意到那些條框最終是流于形式了，他們?cè)谀撤N程度上反而還限制了人們創(chuàng)造才能的發(fā)揮?！按填^”的出現(xiàn)，正是為企業(yè)破除舊有觀念，建立新秩序配備了人選，你只要合理利用他們的長(zhǎng)處，企業(yè)的人際關(guān)系必然會(huì)呈現(xiàn)出一個(gè)自由、開放、和諧、團(tuán)結(jié)的良好氣象。

　　□疑人不用，用人不疑

　　人們?cè)谟萌藢?shí)踐中摸索出一條準(zhǔn)則：對(duì)所用的人，要給予充分信任。信任，是人的一種精神需求，是對(duì)人才的極大褒獎(jiǎng)和安慰。它可以給人以信心和力量，使人充分地發(fā)揮自己的才能。用人不能三心二意，如果用人多疑，則“上不信下，下不信上，上下離心，以至于敗”?！顿Y治通鑒·唐紀(jì)》中記載：有人向唐太宗告發(fā)魏征結(jié)黨營私，太宗就派御史大夫溫彥博去查辦。幾天后，魏征朝見太宗時(shí)說，您應(yīng)當(dāng)知道，國家的命運(yùn)與你我是聯(lián)系在一起的，您把相位交給我，是相信我會(huì)誠心誠意地治國，如果我們之間心存疑忌，那么，我們?cè)趺茨苤卫砗脟夷?？太宗醒悟，承認(rèn)了錯(cuò)誤。魏征強(qiáng)調(diào)：領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間相互信任，才能使國家得到大治。管仲為齊桓公治理齊國以成霸業(yè)，就在于用而有信。

　　用人，信任人，就可以使被用人者與用人者把心思和力量共聚于一個(gè)焦點(diǎn)，共同創(chuàng)造偉業(yè)，取得勝利和成功，這種事例在我國不勝枚舉。

　　楚漢戰(zhàn)爭(zhēng)中，陳平在項(xiàng)羽手下不僅得不到重用，而且還險(xiǎn)遭不測(cè)。陳平歸漢后，他受到了劉邦的信任和重用。周勃、灌嬰等人曾在劉邦面前詆毀陳平，說陳平是反叛的亂臣。劉邦聽后，詢問陳平為何先后離開魏王和霸王而投奔自己。陳平說，項(xiàng)羽用人而不信任人，他所選用的人，不是項(xiàng)氏家族就是妻室家人，你即使是奇才，他也會(huì)懷疑你。我聽說漢王善于用人，所以才來投奔。劉邦聽后，遂向陳平道歉，并給予豐厚的賞賜，命他為護(hù)軍中尉，監(jiān)督所有的將領(lǐng)。西漢的建立，陳平立下了汗馬功勞，他是治國的奇才。正是因?yàn)閯畛浞中湃稳瞬?，并用人不疑，才得人得天下；?xiàng)羽為人猜忌多疑，便失人失天下。這是何等鮮明的對(duì)照。

　　我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬，既想利用他的才能，又對(duì)他放不下心，總認(rèn)為人家與你離心離德，這是領(lǐng)導(dǎo)者用人之大忌。

　　日本松下電器公司的前領(lǐng)導(dǎo)松下幸之助說過：“用人的關(guān)鍵在于信賴，如果對(duì)同僚處處設(shè)防、半信半疑，則將會(huì)阻礙事業(yè)的發(fā)展?！彼J(rèn)為，要得心應(yīng)手地用人，就必須信任到底，委以全權(quán)。

　　用人不疑，是一條重要的用人原則，要真正做到，確實(shí)很難，但并非無章可循。

　　1．要對(duì)所用的成員以誠相見

　　對(duì)于人才一旦委以重任，就要推心置腹、肝膽相照。只有相互信任，才能形成上下“協(xié)力同心”的大好局面，才能使得人才忠心不渝地獻(xiàn)身事業(yè)；切忌對(duì)員工懷有戒意，妄自猜疑。

　　明末亡國之君朱由檢(崇禎)用人猜忌多疑，結(jié)果成事不足，敗事有余。他的教訓(xùn)是極為深刻的。明代著名將領(lǐng)袁崇煥，文武雙全，帶兵屢破清兵。努爾哈赤在他的炮火之下曾受重創(chuàng)。朱由檢未稱帝前就知袁崇煥戰(zhàn)功卓著，才能杰出；稱帝后便下詔任袁崇煥為兵部尚書，并賜上方寶劍，委以重任，鎮(zhèn)守邊關(guān)。但是，朱由檢用人猜忌重重，派人暗中監(jiān)視袁崇煥。當(dāng)后金統(tǒng)帥皇太極率兵取道蒙古，向北京方向撲來時(shí)，袁崇煥急忙督師回援，想先敵于北京城下，保護(hù)京師，并親自率軍抵廣渠門。朱由檢卻疑忌崇煥反叛，不允許他率軍入城休息。崇煥只得身先士卒與來犯之?dāng)痴归_激烈戰(zhàn)斗。正在這時(shí)，朝中嫉賢妒能之人散布的流言四起：有的誣崇煥擁兵縱敵，有的誣崇煥引敵脅和。朱由檢在疑忌中聽了流言與密告，將崇煥逮捕入獄。閹黨余孽趁機(jī)起哄，誣害袁崇煥。朱由檢不問是非，終將袁崇煥以謀叛罪處死。朱由檢為人猜忌多疑，且武斷專橫，未經(jīng)調(diào)查便冤殺崇煥，這實(shí)是自毀長(zhǎng)城。無怪乎后人在總結(jié)明朝滅亡原因時(shí)說：自從崇煥死后，邊境的戰(zhàn)亂就沒有停息過，再也沒有杰出的人才能阻止清兵侵犯，明代的亡國與朱由檢用人多疑關(guān)系極大。

　　2．要給受挫者成功的機(jī)會(huì)

　　任何人的經(jīng)歷，都不會(huì)一帆風(fēng)順，常勝將軍是不多見的。人在孩提時(shí)學(xué)走路摔跤，在學(xué)游泳時(shí)喝幾口水，都是常事。所以，受任者任務(wù)完成得不好，或出現(xiàn)失誤，領(lǐng)導(dǎo)一定不要大驚小怪。只要幫助他正確對(duì)待，認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，下屬必然產(chǎn)生有負(fù)領(lǐng)導(dǎo)重托的自責(zé)感和將功補(bǔ)過的決心，勢(shì)必為今后工作打下良好的基礎(chǔ)。受挫者受挫的原因是多方面的，有主觀的、客觀的，還有領(lǐng)導(dǎo)決策指揮的原因等。如果一出現(xiàn)失誤，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)受挫者只是一味地指責(zé)、訓(xùn)斥，定會(huì)傷害了員工的心，甚至使其產(chǎn)生叛逆心理。

　　春秋時(shí)期，秦穆公派大將孟明率軍遠(yuǎn)襲鄭國，在晴山處被晉軍擊敗。按常規(guī)，喪師辱國，輕則受罰，重則斬首。而秦穆公卻身穿白裝，親自到城外迎接孟明等三位敗將，當(dāng)著軍隊(duì)的面失聲痛哭，并安慰孟明等人說，這一次出兵失敗是我決策的錯(cuò)誤，你們沒有罪，請(qǐng)別介意。同時(shí)，仍把指揮全國軍隊(duì)的權(quán)力交給孟明。從而換來了孟明等發(fā)誓報(bào)此知遇之恩，勤奮練兵四年后，大敗晉軍，使秦國威振天下。

　　所以說，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于失敗者的正確態(tài)度應(yīng)該是：先弄清失敗的原因，再看他受挫后的態(tài)度，是心灰意冷還是重整旗鼓，是怨天尤人還是引咎自責(zé)，是滿不在乎還是羞愧難當(dāng)，再根據(jù)其反應(yīng)對(duì)癥下藥。

　　3．要不為俗議所左右

　　領(lǐng)導(dǎo)與下屬都生活在塵世中間，世俗之眾對(duì)人皆免不了說長(zhǎng)道短。為總經(jīng)理所任用的人自然是被議論的對(duì)象。有的出于妒嫉心理或出于自身利害，散布流言蜚語，甚至無中生有、惡意中傷。這時(shí)如果領(lǐng)導(dǎo)頭腦不清醒，就會(huì)為俗議和讒言所左右，對(duì)所信任的人生疑。所以，領(lǐng)導(dǎo)必須對(duì)世俗偏見、流言保持高度警惕，不受其影響和左右。這樣，才能對(duì)所用之人堅(jiān)信不疑。

　　最后，用人要有廣闊的胸懷。有的領(lǐng)導(dǎo)者，只允許手下的人能力、知識(shí)、才華低于自己，功勞小于自己。此時(shí)，他可以信你、用你；如果你的才華、能力高于他，他就會(huì)疑神疑鬼。“功高震主，才高招忌”，正是對(duì)此種情況的高度概括。袁紹殺田豐，曹操殺楊修，無不是心胸狹隘所致。它告誡人們：領(lǐng)導(dǎo)者必須氣度恢弘，才能做到信人不貳，始終不渝，用好那些超過自己的人。否則，手下人就會(huì)聰明不可用盡，才能不可使盡，見好即收，略顯而止，甚至激流勇退。這樣，只能浪費(fèi)人才的效能，影響事業(yè)的發(fā)展。

　　□誰出色就提拔誰

　　領(lǐng)導(dǎo)在招考員工的時(shí)候，要嚴(yán)格遵守“實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)第一”的原則，一個(gè)人的學(xué)歷再高，一旦進(jìn)了公司，也必須先做副科長(zhǎng)，像預(yù)備官一樣，看他是否做得好，是否有責(zé)任心，是否能勝任。如果這些最基本的條件都具備，那么就放手讓他去發(fā)揮自己的才干。這樣由基層磨煉出來的員工，素質(zhì)較高。看員工，首先要看人家的長(zhǎng)處，用人所長(zhǎng)，同時(shí)也要耐心地去訓(xùn)練、教育與培養(yǎng)，使之都能勝任本員工作。

　　任何一名員工初來公司后，都必須從基層做起，提拔干部，特別強(qiáng)調(diào)的是要從本公司的人員中物色，隔幾個(gè)月領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)對(duì)員工進(jìn)行一次考核，然后根據(jù)考核結(jié)果決定晉升人員，哪怕是最普通、最無背景的小科員，只要有能力，有本事，考核及格，也能得到提拔。所有這些做法，都會(huì)極大地激勵(lì)員工，調(diào)動(dòng)員工們的積極性，從而使他們都能出色地完成公司交給的各項(xiàng)任務(wù)。

　　韓國企業(yè)家李秉〖FJF〗NF627?！糉JJ〗從1938年3月1日艱苦創(chuàng)業(yè)籌辦三星財(cái)團(tuán)的前身三星商會(huì)起，在近70年的經(jīng)營企業(yè)生涯中，歷盡艱難險(xiǎn)阻，把“三星”從一個(gè)小本經(jīng)營的貿(mào)易商行發(fā)展成為一個(gè)擁有24個(gè)大企業(yè)的世界性大財(cái)團(tuán)，而且還創(chuàng)辦經(jīng)營了許多文化事業(yè)，為“三星”和韓國創(chuàng)造了大量的物質(zhì)財(cái)富和豐富的經(jīng)營思想。同時(shí)，他在創(chuàng)辦和經(jīng)營企業(yè)以及文化事業(yè)的過程中，還總結(jié)積累了以“事業(yè)報(bào)國”、“人才第一”、“合理追求”為核心內(nèi)容的寶貴經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)。每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)在決定提升員工時(shí)，都要做是否該“提拔，再提拔”的周詳考慮，以確保人選的合適，這樣做不但利于鼓勵(lì)他們，更是為了講原則而不濫用領(lǐng)導(dǎo)大權(quán)。

　　三星財(cái)團(tuán)一個(gè)會(huì)長(zhǎng)在回憶他的一段往事時(shí)說：“還是在我擔(dān)任第一毛織總務(wù)部長(zhǎng)的時(shí)候，有一天，突然接到一個(gè)任職令，讓我到新世界百貨店去當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)際上，那時(shí)我還是個(gè)連在新世界百貨店賣東西的經(jīng)驗(yàn)都沒有的從山溝里出來的人，并且又是在百貨店處于經(jīng)營情況不好、經(jīng)營出現(xiàn)赤字和發(fā)生事故的時(shí)候?！崩畋糉JF〗NF627?！糉JJ〗為什么任命這樣一個(gè)對(duì)百貨店經(jīng)營毫無經(jīng)驗(yàn)的人去做負(fù)責(zé)人呢？這其實(shí)是他的一種獨(dú)特的培養(yǎng)人才和使用人才的方法。只要是他看準(zhǔn)了的人，就大膽提拔任用，如果提拔以后，還有潛力，就繼續(xù)提拔，給有才能的人提供最大限度發(fā)揮潛能的機(jī)會(huì)。這個(gè)新世界百貨店的經(jīng)理雖然只是個(gè)既無技術(shù)又無資歷來自鄉(xiāng)下的普通人，但是，由于他能力強(qiáng)，被看中，所以受到重用。他進(jìn)廠才兩年就被任用為第一毛織的一個(gè)廠的廠長(zhǎng)，不久又被接連提拔為總務(wù)部長(zhǎng)、新世界百貨店經(jīng)理、社長(zhǎng)等職。在三星，像他那樣被提拔、再提拔擔(dān)任重要職務(wù)的事例是很多的。

　　當(dāng)然，李秉〖FJF〗NF627?！糉JJ〗并不是把人才提拔出來，全權(quán)委任工作以后就不管了，而且把人才放到新的崗位上繼續(xù)培養(yǎng)，關(guān)心和支持他的工作，滿足他的要求，為他創(chuàng)造各種條件，更充分地發(fā)揮他們的才能。李秉〖FJF〗NF627〖FJJ〗一貫堅(jiān)持的用人之道是“疑人不用，用人不疑”，只要是他信任并交給工作的人，就予以充分的信任，使其有信心充分發(fā)揮自己的潛力。