美國有個懂得用人的專家－－德魯克。他說用人的核心應該是用人之長。作為管理者，就是用來幫助被管理的人發(fā)揮長處的。只有讓平凡的人都能做出不平凡的事情的管理者和組織，才是一個好的管理者和組織。如果管理者抱怨自己的手下員工素質低，就有問題了。根本的是每一個人的素質都有待于提高。

　　美國政治家富蘭克林曾經講過一句話，一個寶貝放錯了地方就是一個廢物。德魯克講，組織的功能，就是要使人發(fā)揮長處，管理者就是用來幫助人發(fā)揮長處的。德魯克在《卓有成效的管理者》里講到用人之長，用的是美國鋼鐵大王卡內基墓碑上面刻的一句話：在這里躺著的人，知道如何用比他更能干的人，來完成自己想完成的事業(yè)。中國不是一直講“天生我材必有用”嗎？其實就是看管理者怎么用人。用人，要用人長處，不要用他的短處。用人用到最爐火純青的時候，就是把這個人放到一個崗位上，讓他的長處發(fā)揮得淋漓盡致，而讓他的缺點變得和工作無關緊要。哪一個人身上沒有一點毛病、沒有一點缺點呢？如果放在這個位置上，讓他的缺點給無限放大，把他的優(yōu)點給淹沒了，這個人就不是人才，就是廢物了。

　　說起來簡單，用人之長，四個字?？墒钦嬲龅接萌酥L，難上加難。作為企業(yè)的老總，你是企業(yè)最能干的人，你的長處是什么？你怎么樣發(fā)揮你的長處？既然叫用人之長，首先辨別每個人的長處很重要。那么上司的、下屬的、同事的、自己的，所有人的長處找不出來，怎么發(fā)揮？

　　對于企業(yè)發(fā)展，也是這樣。有個韋爾奇，他聽了德魯克的關鍵的兩個問題（1.做不成業(yè)界的第一以后還會不會做；2.如果不值得做時，怎么辦？）回去就想，我這個企業(yè)究竟哪些業(yè)務必須很好地做，哪些業(yè)務可以不做。最后，14個集團，讓他砍掉了6個。凡是做不到第一第二的業(yè)務，要不就是出售，要不就是重組。韋爾奇卸任的時候，被稱為“世界第一CEO”。在他就任通用電器CEO的20年中，把通用電器的市值翻了3500倍。所以發(fā)現(xiàn)長處，就利用長處，發(fā)現(xiàn)短處，立即克服。

　　德魯克用人之道的基礎是什么？以人為本。孟子2500年前曾說過，“尊賢使能，俊杰在位，則天下之士皆悅而愿立于其朝矣”。意思就是管理者如果能夠尊重賢良，使用能人，把英雄豪杰都安排在適當?shù)奈恢蒙?，天下的人都會高興，都會愿意在你這里工作?！蛾套哟呵铩飞弦仓v過，“任人之長，不強其短，任人之工，不強其拙”，這是說用人要用他的長處，不要強行用他的短處，讓他們去干他們自己能干的事情，不要強迫他們去干自己不愿意干也不會干的事情。到了清朝的時候，總結為：駿馬能歷險，犁田不如牛。堅車能載重，渡河不如舟。舍長以求短，智者難為謀。生材貴適用，慎勿多苛求。如何來看待能人、人才，恐怕可以從老祖宗講的那些話中得到一些啟發(fā)。

　　中國的企業(yè)怎么用人？“牧心者，牧天下”，從人治走向法治再回到人治。人治是什么？剛剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，就那么幾個人，也沒有太多的管理經驗，就是老板一個人說了算。當企業(yè)慢慢發(fā)展起來，人越來越多，產品也越來越多的時候，企業(yè)的管理就不能光靠老板一個人拍腦袋了。幾十個人的時候，老板還好管，幾百個人的時候，管起來就難一點了。當一個企業(yè)發(fā)展到幾千個、幾萬個員工的時候，要用靠一系列的規(guī)章制度，用制度來管理。其實制度是對員工的最低要求，是員工起碼要做到的事情。

　　用制度管理起碼有兩個大的缺陷：一個是制度永遠不可能定得那么完善，總會有漏洞可鉆，員工總有對策來應付規(guī)則制度；二是人總不愿意企業(yè)用制度去卡他，因為人有本性。感化員工提了出來。人心都是肉長的，將心比心，你要替他們著想了，他們也會替工廠著想。這就是從人治到法治，再回到人治。只要將心比心，把員工當人看，員工肯定也會把你當人看。讓員工嚴格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。心理學家的研究證明，當人用心的時候，大腦的創(chuàng)造力最強。

　　德魯克還講到了企業(yè)的兩個基本職能：一個是營銷，一個是創(chuàng)新。銷售賣產品，營銷賣需求。營銷必須以客戶為中心，以客戶的需求創(chuàng)造新品和發(fā)明。高昂士氣、充滿激情的員工團隊和出色的業(yè)績兩個非常重要的部分。制度和流程對保證產品和服務質量的作用不容質疑，但是同時也壓抑了人性，不能忽視員工最有價值的部分——大腦。比如飯店，讓服務員都能用心，只有兩個指標：一個是客人的滿意度，第二個是員工的工作積極性。

－－改寫黃建東的《關鍵的幾個問題》