領(lǐng)導(dǎo)=70%口才+30%管理

摘要：管理者應(yīng)該把人的資源放在首位，他要發(fā)展自己處理人際關(guān)系的能力，學(xué)會使用鼓舞士氣的得體語言。

　　對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，口才，在很大程度上就是要做好和員工的溝通工作。

　　一、溝通必須以誠信做基礎(chǔ)。

　　任何溝通，雙方都必須尊重溝通的過程，以及溝通的結(jié)果。如果任何一方對溝通的目的，以及溝通的過程，主要在“敷衍兩句”;以及對溝通的結(jié)論沒有遵守諾言的誠意，則這種溝通注定會失敗;不獨(dú)這次失敗，將來的溝通更會形成“惡質(zhì)化”。

　　二、溝通應(yīng)事先妥作準(zhǔn)備。

　　與員工溝通的基本目的是在進(jìn)行意見交流及增進(jìn)相互了解，因此主管與員工事先應(yīng)在搜集資料、意見思構(gòu)、表達(dá)技巧上多作準(zhǔn)備。如此，在主管與員工溝通時，方可能因準(zhǔn)備的充分，形成較佳的結(jié)論;如溝通的目的在說服員工，亦因?yàn)槭孪鹊臏?zhǔn)備，使主管的溝通內(nèi)容更具合理性，以理服人總比以威服人容易使人接受。

　　三、溝通必須掌握傾聽原則。

　　既然是溝通，任一方必須有雅量聽取對方的意見，而不是任一方的“告知”。許多情形下主管會有“自以為是”的善意，認(rèn)為員工一定樂于接受，因此“興高采烈”地以“告知”模式與員工溝通，其結(jié)果自然不盡理想。因此“立意甚佳”更需要透過“傾聽”的方式，了解員工的看法，使“結(jié)果更佳”。

　　1、擺正自己的位置，不要總是一副高高在上的機(jī)關(guān)作風(fēng)

　　2、到基層與員工進(jìn)行相互的學(xué)習(xí)與溝通，了解員工的心理、家庭，適時地幫助需要幫助的員工

　　3、換位思考，從員工的角度來想問題，繼而再來處理問題

　　4、懂得什么叫管好、理順

　　5、懂得什么叫承擔(dān)責(zé)任

　　6、給員工創(chuàng)造一個和諧的工作環(huán)境

　　7、懂得培養(yǎng)員工動手和思考的能力

　　8、誠信待人、愛護(hù)、關(guān)心他人

　　9、處理問題時，一碗水端平，不偏不倚

【注意事項(xiàng)及著重點(diǎn)】

　　第一、注意聆聽、要尊重對方【因?yàn)橛幸粋€前提你是他的領(lǐng)導(dǎo)、之間會有隔閡及不理解的問題，】如果你得到的不是真正需要的信息，你會做出錯誤的決定和判斷，會導(dǎo)致溝通失敗。

　　第二、不要輕易給別人下定義和結(jié)論，【因?yàn)閯e人會給你下一個大嘴巴領(lǐng)導(dǎo)或放黃腔領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)論，】會不尊重你，也會導(dǎo)致溝通失敗。

第三、在初期階段最好不要談與工作及單位有關(guān)的事，要談也要就事論事，不要有聯(lián)想。

　　第四、千萬不要在你需要溝通的時候才去溝通，溝通是雙方的，也不要在對方工作時去溝通，要注意時間、地點(diǎn)、場合和氛圍。否則你會自找沒趣。

領(lǐng)導(dǎo)者要掌握的管理技巧：

　　一、合理分工

　　領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)工作，不同的團(tuán)隊(duì)成員承擔(dān)不同的工作;不同的發(fā)展時期，工作的內(nèi)容和性質(zhì)也不完全相同。領(lǐng)導(dǎo)在這一個團(tuán)隊(duì)建制當(dāng)中，要很好的發(fā)揮每個人的特長實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)價值，首先要學(xué)會的就是合理分工。合理分工的目的，是為了讓員工可以有良好的工作感覺，并發(fā)揮每個員工的工作特長，最高效的完成工作任務(wù)，體現(xiàn)所領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的價值。

　　1、定位工作性質(zhì)

　　首先要清楚的是工作的性質(zhì)，詳細(xì)規(guī)劃工作輕重程度以及完成時間，列出詳細(xì)的工作進(jìn)度表，并清楚工作完成的整個流程。關(guān)鍵的一點(diǎn)，要清楚這項(xiàng)工作是急需完成的還是錦上添花的，從而根據(jù)實(shí)際情況來安排工作進(jìn)展。

　　2、了解員工情況

　　在清楚的工作的性質(zhì)之后，就要仔細(xì)研究自己團(tuán)隊(duì)員工的具體情況了。要弄清楚團(tuán)隊(duì)每個人的優(yōu)勢和劣勢是什么，適合什么樣的工作，具備什么樣的資源可以利用。從而有針對性進(jìn)行工作安排，有利于工作的順利開展。

　　二、合理分利

　　值得注意的是，最能體現(xiàn)一個領(lǐng)導(dǎo)成就的不是他本人做了多少工作，而是他所帶的團(tuán)隊(duì)取得了什么樣的業(yè)績。這個意義上來講，領(lǐng)導(dǎo)自身價值的體現(xiàn)是其所帶團(tuán)隊(duì)價值的反應(yīng)，兩者呈正比例。團(tuán)隊(duì)取得的成績越高，領(lǐng)導(dǎo)的價值也就越發(fā)明顯?；谶@個理由，那些處在公司各個崗位的領(lǐng)導(dǎo)們，往往都是為了公司安排的各項(xiàng)工作而竭盡所能，充分調(diào)動各方資源來確保團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)，這本無可厚非?？墒?，成績出來了，問題也同樣出現(xiàn)了。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)在鮮花和掌聲中成了主角，而和他并肩戰(zhàn)斗的團(tuán)隊(duì)此時卻似乎沒有其個人風(fēng)光，更別提團(tuán)隊(duì)中那些所有參與工作的普通員工了。如此反復(fù)，時間長了，團(tuán)隊(duì)員工沒有了工作的動力，在消極和怠工中自然影響團(tuán)隊(duì)成績，領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)光也就不復(fù)存在了。

　　所以在實(shí)際工作當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)一定要學(xué)會分利。有了成績要把團(tuán)隊(duì)成員推到前臺，接受公司的表揚(yáng)和認(rèn)可。如果這個榮譽(yù)非要個人來代表團(tuán)隊(duì)接納，也要第一時間通過安排團(tuán)隊(duì)的聚會等方式，將這種榮譽(yù)和成績反饋到所領(lǐng)導(dǎo)員工身上，讓他們感激能在這樣一個團(tuán)隊(duì)，能有這樣一個領(lǐng)導(dǎo)來指揮。

　　當(dāng)然，“利可取而不可共享”的本位主義思想長久以來的影響，很多領(lǐng)導(dǎo)都覺得自己帶來團(tuán)隊(duì)取得的成績，理應(yīng)由自己享受。貌似天經(jīng)地義，實(shí)則危險叢生。試著理解你團(tuán)隊(duì)的力量，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比個人要強(qiáng)大，學(xué)會合理分利，成功就有了希望。

　　三、給下屬發(fā)展空間

　　我有一位同學(xué)在剛畢業(yè)工作的時候跟著一個領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)很器重這位同學(xué)，于是用心傳授營銷技巧，并成為了領(lǐng)導(dǎo)身邊的左右手。同學(xué)一開始和很高興有個這么器重自己的領(lǐng)導(dǎo)，可是時間長了發(fā)現(xiàn)不是那么回事。一起進(jìn)公司的許多同事經(jīng)過幾年發(fā)展都獲得了提升，獲得了較高的職位和待遇，唯有自己還是在原地踏步。于是問領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)笑言“上面也曾經(jīng)要上調(diào)你的工作崗位，被我拒絕了，因?yàn)槲液湍愦钍痔娣?，我不想放你走?span lang="EN-US">!”一時間，同學(xué)沒話可說了，陷入了沉思，并在很短的時間內(nèi)主動給總部寫調(diào)崗報告，主動申請離開了“很照顧、器重”自己的領(lǐng)導(dǎo)……

　　從這個案例我們不難發(fā)現(xiàn)，正是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的個人喜好，耽誤了員工的發(fā)展機(jī)會，而對于一個有著很強(qiáng)上進(jìn)心的員工來講，喜好“剝奪”員工發(fā)展空間的領(lǐng)導(dǎo)，是斷難與之相處的，也就不足為怪了。

　　作為領(lǐng)導(dǎo)，其成功和價值體現(xiàn)的另外一個顯著的方面就是你為公司培養(yǎng)了多少個有用之才?一個人帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)為企業(yè)牟取利益畢竟是小范圍的，如果可以多培養(yǎng)一些能獨(dú)立帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)為企業(yè)創(chuàng)造價值的員工成為新領(lǐng)導(dǎo)，那才是企業(yè)最希望看到的情況。

　　所以對領(lǐng)導(dǎo)而言，不斷的給團(tuán)隊(duì)員工合適可行的發(fā)展空間，并指導(dǎo)有潛力的員工成長為新的領(lǐng)導(dǎo)，才是體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)價值最核心的一個方面?！九＝蚬芾碓u論-oxford.icxo.com】