企業(yè)發(fā)展離不開(kāi)好的創(chuàng)意。從研發(fā)團(tuán)隊(duì)尋求新產(chǎn)品的創(chuàng)新管線，到運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)探究省時(shí)的流程改進(jìn)，再到首席執(zhí)行官們尋找未來(lái)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)——所有高層管理者都希望其組建的、參與創(chuàng)意活動(dòng)和管理的團(tuán)隊(duì)源源不斷地產(chǎn)生更好、更具創(chuàng)造性的創(chuàng)意。

　　然而，在某種程度上，所有高管都有過(guò)運(yùn)用傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴會(huì)議尋求新創(chuàng)意的痛苦經(jīng)歷——環(huán)顧全球，這種會(huì)議仍然是企業(yè)利用群體產(chǎn)生創(chuàng)意而最普遍采用的方法。我們都熟悉這樣的場(chǎng)景：首先，一群主要是基于政治方面的原因被挑選出來(lái)的與會(huì)者在臺(tái)下被動(dòng)地傾聽(tīng)；一名主持人（通常是對(duì)業(yè)務(wù)幾乎一無(wú)所知的外部人員）在臺(tái)上呼吁“要有創(chuàng)造性！”“跳出固有的思維模式！”還精神飽滿地提醒“創(chuàng)意沒(méi)有好壞之分！”

　　結(jié)果如何呢？有些與會(huì)者仍舊整天無(wú)動(dòng)于衷，另外有些人零星貢獻(xiàn)點(diǎn)創(chuàng)意，還有那么幾個(gè)人用自以為得意的創(chuàng)意，吵吵嚷嚷地把持著頭腦風(fēng)暴的會(huì)議。大家會(huì)隨意地冒出一些點(diǎn)子，有些會(huì)有點(diǎn)意思，但很多都頗為荒謬——可是由于這種會(huì)議缺乏組織，所以，幾乎不會(huì)圍繞任何一個(gè)創(chuàng)意積蓄起行動(dòng)的勁頭。會(huì)議結(jié)束時(shí)，大家疲憊不堪地離開(kāi)，對(duì)于接下來(lái)要發(fā)生什么（如果有的話）一頭霧水。有些人會(huì)嘀咕：“現(xiàn)在，我們又可以回到實(shí)際工作中去了。”

　　事情不必一定這樣。在過(guò)去的十年中，我們?cè)?50多家企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)或觀察過(guò)200個(gè)此類項(xiàng)目，涉及多個(gè)行業(yè)，從零售和教育，到銀行和通信。這種經(jīng)驗(yàn)幫助我們形成了一套實(shí)際的方法，可以把握通常在傳統(tǒng)頭腦風(fēng)暴會(huì)議中被浪費(fèi)掉的精力，并將其引導(dǎo)到更有成效的方向。其訣竅在于，利用人們?cè)趧?chuàng)造性地解決問(wèn)題的形勢(shì)下的實(shí)際思考和工作方式。

　　我們將自己的方法稱為“頭腦引導(dǎo)”。與傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴相比，這種方法需要更多的準(zhǔn)備，同時(shí)，也會(huì)催生更有價(jià)值的結(jié)果：經(jīng)營(yíng)環(huán)境中的各種更好的創(chuàng)意，比如，發(fā)明新產(chǎn)品和服務(wù)、吸引新客戶、設(shè)計(jì)更高效的業(yè)務(wù)流程，或降低成本等等。如果您下一次安排您的一位員工領(lǐng)導(dǎo)一項(xiàng)產(chǎn)生創(chuàng)意的工作——或者您親自領(lǐng)導(dǎo)這項(xiàng)工作，您可以通過(guò)如下七個(gè)步驟，來(lái)明顯提高成功的幾率。

　　1.了解組織的決策標(biāo)準(zhǔn)

　　企業(yè)頭腦風(fēng)暴會(huì)議中產(chǎn)生的好創(chuàng)意往往無(wú)疾而終，原因之一是它們不在組織愿意考慮的范圍之內(nèi)。如果外部環(huán)境或者企業(yè)政策設(shè)定了組織必須遵從的框框，那么，“打破思維框框”的口號(hào)就是一種無(wú)助于事的勸勉。

　　因此，管理者如果希望在其團(tuán)隊(duì)中點(diǎn)燃創(chuàng)造性思維的火花，應(yīng)首先了解（在某些情況下需要制定）企業(yè)依據(jù)最終創(chuàng)意決策的實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)。例如，是否存在任何絕對(duì)的約束或限制？我們熟悉的一家銀行進(jìn)行了頭腦風(fēng)暴，會(huì)議的最佳創(chuàng)意都要求改變IT系統(tǒng)，然而，高級(jí)管理層最近已“封閉”了未來(lái)18個(gè)月的IT議程——對(duì)此，頭腦風(fēng)暴的策劃者全然不知，結(jié)果，浪費(fèi)了整整一天的時(shí)間。

　　還有，什么才算是可接受的創(chuàng)意呢？在另外一家更為明智的銀行中，頭腦風(fēng)暴研討會(huì)策劃者與高管就一個(gè)專門用于滿足眼前需求的極其具體的（因此是極其有價(jià)值的）定義展開(kāi)協(xié)作。該銀行需要好的創(chuàng)意，以便讓每家支行投入不超過(guò)5,000美元，就能迅速增加利潤(rùn)。此外，高管層歡迎三種類別——新產(chǎn)品、新銷售方式和定價(jià)變化——的創(chuàng)意，但回避那些需要新的監(jiān)管審批的創(chuàng)意。結(jié)果，該銀行召開(kāi)了一次更加富有成效的會(huì)議，準(zhǔn)確地傳遞了企業(yè)想要的東西：一組包含所有三個(gè)類別、務(wù)實(shí)、成本可以承受、并在一個(gè)財(cái)政年度里就能盈利的創(chuàng)意。

　　2.提出正確的問(wèn)題

　　數(shù)十年的學(xué)術(shù)研究表明，傳統(tǒng)的、結(jié)構(gòu)松散的頭腦風(fēng)暴法（“以量取勝——?jiǎng)?chuàng)意越多，成功的可能性就越大！”）不如提供更具結(jié)構(gòu)性的方法1。我們發(fā)現(xiàn)，提供結(jié)構(gòu)的最佳方法是利用問(wèn)題作為催生創(chuàng)意的平臺(tái)。

　　在實(shí)踐中，這意味著圍繞一系列“正確的問(wèn)題”組織研討會(huì)，您的團(tuán)隊(duì)將在一系列創(chuàng)意會(huì)議（有關(guān)這些會(huì)議的更多內(nèi)容將在下面討論）期間以小組的形式研究這些問(wèn)題。這里的竅門在于，識(shí)別具有兩個(gè)特征的問(wèn)題。首先，這些問(wèn)題應(yīng)迫使與會(huì)者以一種全新的、不熟悉的視角進(jìn)行思考。為什么呢？因?yàn)槊慨?dāng)您尋找新的方法解決難題——不論是降低您企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，還是為您的愛(ài)人購(gòu)買生日禮物——的時(shí)候，您自然都會(huì)想到從前行之有效的思維模式和創(chuàng)意。研究表明，隨著時(shí)間的推移，您得到的好創(chuàng)意會(huì)越來(lái)越少，盡管您可能付出了更大的努力。改變參與者的視角將會(huì)使其思考方式發(fā)生轉(zhuǎn)變。正確的問(wèn)題的第二個(gè)特征是，它限制了團(tuán)隊(duì)將要探究的概念空間，但限制程度不會(huì)大到強(qiáng)迫產(chǎn)生特定的答案或結(jié)果的地步。

　　從現(xiàn)實(shí)中說(shuō)明此類問(wèn)題要比在理論中對(duì)其進(jìn)行描述更容易一些。一家希望開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的電子消費(fèi)產(chǎn)品的企業(yè)可能會(huì)首先提出這樣的問(wèn)題：“我們的客戶一直忍受的本可避免的最大麻煩是什么？”以及“誰(shuí)會(huì)以我們不曾想到過(guò)的方式使用我們的產(chǎn)品？”與之形成對(duì)照的是，一家希望削減成本的健康保險(xiǎn)提供商可能會(huì)問(wèn)：“我們每天要計(jì)劃應(yīng)對(duì)哪些復(fù)雜性——如果消除了這些復(fù)雜性，我們的日常運(yùn)營(yíng)方式會(huì)發(fā)生什么樣的改變？”以及“某一特定部門‘受困’于企業(yè)政策強(qiáng)加給它的過(guò)時(shí)的種種限制，它的效率體現(xiàn)在哪里？”2

　　根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于約有20名人員出席的比較典型的研討會(huì)，最好是準(zhǔn)備15～20個(gè)這樣的問(wèn)題。要謹(jǐn)慎選擇這些問(wèn)題，因?yàn)樗鼈儗?huì)構(gòu)成您研討會(huì)的核心——與會(huì)者將會(huì)在會(huì)議期間的一系列小組討論中集中討論到這些問(wèn)題。

　　3.選擇正確的人員

　　此處的規(guī)則非常簡(jiǎn)單：挑選那些可以回答您所提出的問(wèn)題的人。這聽(tīng)起來(lái)很好理解，然而，在許多傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴會(huì)議，情況卻并非如此，實(shí)際上，對(duì)與會(huì)者的挑選更多的是基于他們?cè)诮M織結(jié)構(gòu)中的地位，而不是他們具有的專門知識(shí)。

　　相反，如同我們的一位目錄零售商客戶為召開(kāi)關(guān)于加強(qiáng)壞賬催收能力（這家企業(yè)直接向某些客戶發(fā)放信貸）的頭腦引導(dǎo)研討會(huì)所做的那樣，應(yīng)選擇那些擁有第一手“實(shí)戰(zhàn)”知識(shí)的參與者。在研討會(huì)期間，當(dāng)參與者們討論“自上一次重新設(shè)計(jì)流程以來(lái)，我們的運(yùn)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了什么樣的變化？”這一問(wèn)題時(shí)，一名一線催收經(jīng)理評(píng)論說(shuō)：“哎，死亡變成了新的破產(chǎn)。”

　　有幾名人員會(huì)意地笑了，然而，會(huì)議室中的高管們卻一頭霧水。隨著討論的深入，情況變得明朗起來(lái)。在過(guò)去幾年，某些拖欠貨款的客戶在與催收代表交涉時(shí)會(huì)謊稱已申請(qǐng)破產(chǎn)，以為由于涉及到棘手的法律問(wèn)題，公司就不會(huì)再追究此事。最近，出現(xiàn)了一種更好的策略：無(wú)恥的借款人指示家庭成員告知代理人他自己已經(jīng)死亡——這種策略會(huì)迅速阻止催收努力，因?yàn)榇韨內(nèi)缋^續(xù)追討這筆欠債，會(huì)感到很不舒服。

　　盡管這并不是催收人員面對(duì)的最大難題，然而，一線管理者出席研討會(huì)卻讓管理層發(fā)現(xiàn)了一個(gè)機(jī)會(huì)。在研討會(huì)上，另一名一線經(jīng)理的提議成為了最終的解決方案：公司要求催債代表們?nèi)绻麘岩蛇@是一個(gè)詭計(jì)的話，要謹(jǐn)慎而堅(jiān)定地詢問(wèn)電話接聽(tīng)者更多的具體信息。不誠(chéng)實(shí)的借款人如果被要求提供自己的身份或其他基本信息時(shí)，一定會(huì)掛斷電話，這樣，催收工作就可以繼續(xù)。

　　4.分而治之

　　為了確保開(kāi)展富有成效的討論，不要讓與會(huì)者在整個(gè)群體中連續(xù)數(shù)小時(shí)進(jìn)行漫無(wú)邊際的討論，就像這家目錄零售商所做的那樣。相反，要讓他們?cè)谟?～5人（不要更少也不要更多）組成的小組里，舉行多場(chǎng)獨(dú)立的、重點(diǎn)明確的創(chuàng)意催生會(huì)議。每一個(gè)小組都應(yīng)用足30分鐘來(lái)專注于某一問(wèn)題。為什么是3～5人呢？從社會(huì)規(guī)范角度而言，這么大小的群體有利于成員直言不諱，而更大的群體卻會(huì)使其變得沉默不語(yǔ)。

　　當(dāng)您為小組分配人員的時(shí)候，一定要把“創(chuàng)意扼殺者”隔離在他們自己的小組中。這些人員會(huì)有意或無(wú)意地阻止別人提出好的創(chuàng)意，除此之外，在其他情況下，他們還是適合參加研討會(huì)的。這類人員有三種：老板、“大嘴巴”和主題專家。

　　老板的出現(xiàn)通常會(huì)使得人們?cè)诒磉_(dá)未經(jīng)證實(shí)的創(chuàng)意時(shí)變得猶豫不決，如果參與者來(lái)自多個(gè)不同的組織層面，會(huì)使情況變得尤其糟糕（“在我老板的老板面前發(fā)表講話？別，還是算了吧！”）。“大嘴巴”則會(huì)占用會(huì)議時(shí)間，對(duì)信心不足者造成恐懼，并使得所有其他人都有理由不發(fā)言。主題專家會(huì)扼殺新的創(chuàng)意，因?yàn)槊總€(gè)人都認(rèn)為他們具有更高人一籌的智慧，即便他們對(duì)眼前的問(wèn)題存有偏見(jiàn)或認(rèn)識(shí)不足。

　　通過(guò)隔離創(chuàng)意扼殺者——并且拋棄“由不同人物構(gòu)成的熔爐是理想的組合”這一古老的頭腦風(fēng)暴訓(xùn)誡——您將能讓其他小組解放思想，更具創(chuàng)造性地思考。您的創(chuàng)意扼殺者仍將有用武之地，他們畢竟不會(huì)彼此阻止對(duì)方發(fā)表觀點(diǎn)。

　　最后，把您早已準(zhǔn)備好的15～20個(gè)問(wèn)題在小組間進(jìn)行分配——每個(gè)小組大約5個(gè)問(wèn)題，因?yàn)樽屗行〗M回答每一個(gè)問(wèn)題不僅沒(méi)有效率，而且過(guò)于費(fèi)時(shí)。只要可能，將某一特定的問(wèn)題分配給您認(rèn)為最適合解決這個(gè)問(wèn)題的小組。

　　5.各就各位，預(yù)備，開(kāi)始！

　　在參與者到達(dá)以后，在將其劃分為小組之前，請(qǐng)先對(duì)其進(jìn)行引導(dǎo)，這樣，您就會(huì)對(duì)他們將會(huì)完成什么——以及完不成什么——有了明確的預(yù)期。請(qǐng)牢記：您的團(tuán)隊(duì)習(xí)慣于傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴，其中思想的流動(dòng)快速而狂亂，最終難免膚淺。

　　然而，今天每一小組都將用半個(gè)小時(shí)的時(shí)間全面思考并討論一個(gè)唯一的問(wèn)題。在小組單獨(dú)召開(kāi)會(huì)議期間，不要提及來(lái)自任何來(lái)源的其他創(chuàng)意——不論這個(gè)創(chuàng)意有多么的好。告訴參與者，如果任何人想到超出討論范圍的“無(wú)往不利”的解決方案，那么，他們應(yīng)把它記下來(lái)，留待以后分享。

　　讓與會(huì)者為可能出現(xiàn)下列情況做好準(zhǔn)備：當(dāng)小組研究解決一個(gè)問(wèn)題時(shí)，可能僅產(chǎn)生兩個(gè)或三個(gè)有價(jià)值的創(chuàng)意。提前知道這一可能性將會(huì)防止他們灰心喪氣，使參與者鼓起用新方式思考、增強(qiáng)創(chuàng)造性力量的勇氣。這一進(jìn)程剛開(kāi)始會(huì)讓人覺(jué)得比較慢，因此，要再次向參與者保證：到當(dāng)天結(jié)束時(shí)，在所有小組已經(jīng)碰面多次以后，就不缺少好的創(chuàng)意了。

　　此外，只要可能，在每次會(huì)議開(kāi)始之前分享“要點(diǎn)示例”——以前的小組使用過(guò)的實(shí)際問(wèn)題，以及相關(guān)的成功故事，以激勵(lì)參與者并向他們表明以問(wèn)題為基礎(chǔ)的方法如何奏效。

　　最后一條警告：不論與會(huì)者多么聰明，不論您的問(wèn)題多么深刻，任何小組的頭腦引導(dǎo)會(huì)議的前五分鐘可能都感覺(jué)像是典型的頭腦風(fēng)暴，因?yàn)樵谶@段時(shí)間里，人們都在測(cè)試自己得意的創(chuàng)意或脫口而出地道出膚淺的新創(chuàng)意。但參與者應(yīng)堅(jiān)持下去。隨著小組在專注于所分配到的問(wèn)題的同時(shí)，努力充實(shí)完善膚淺的創(chuàng)意，更好的思想不久就會(huì)隨之而生。

　　6.善始善終

　　到一天結(jié)束的時(shí)候，一個(gè)小組通常可能會(huì)產(chǎn)生出15個(gè)有趣的創(chuàng)意，可供進(jìn)一步研究。您一直是在同時(shí)組織多個(gè)小組，因此，您的20人團(tuán)隊(duì)就已經(jīng)共同產(chǎn)生了多達(dá)60個(gè)創(chuàng)意。現(xiàn)在該怎么辦呢？

　　有件不應(yīng)當(dāng)去做的事情就是讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)從中選出最好的創(chuàng)意，這種做法在傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴中較為普遍。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于那些在確定各個(gè)創(chuàng)意的優(yōu)先次序以便進(jìn)行實(shí)際投資所必須涉及的標(biāo)準(zhǔn)和考慮因素方面，與會(huì)者未必總能形成達(dá)到高管級(jí)別那樣的理解。挑選優(yōu)勝者的過(guò)程也會(huì)降低人的積極性，尤其是當(dāng)決策者事后推翻小組最中意的選擇時(shí)，更是如此。

　　正確的做法是，讓各個(gè)小組將自己的創(chuàng)意列表，自行減少到最重要的少數(shù)幾個(gè)，然后與整個(gè)團(tuán)隊(duì)分享所有最重要的創(chuàng)意，以此激勵(lì)和鼓舞參與者。但是，整個(gè)團(tuán)隊(duì)不應(yīng)評(píng)選優(yōu)勝者，而是要在習(xí)慣于傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴的參與者不曾預(yù)料的情況下，高調(diào)地結(jié)束研討會(huì)：向他們確切地介紹大家將會(huì)采取什么步驟來(lái)選擇優(yōu)勝的創(chuàng)意以及他們將如何了解到最終決策。

　　7.迅速跟進(jìn)

　　決策以及其他跟進(jìn)行動(dòng)應(yīng)該迅速而徹底。當(dāng)然，我們并不是建議對(duì)僅僅幾個(gè)小時(shí)之前浮現(xiàn)出來(lái)的創(chuàng)意做出根據(jù)不足或研究不充分的結(jié)論。但是，產(chǎn)生創(chuàng)意的過(guò)程導(dǎo)致具體行動(dòng)的幾率，往往會(huì)隨著時(shí)間的流逝以及熱情的減弱而迅速下降。

　　例如，美國(guó)一所大學(xué)的校長(zhǎng)、教務(wù)長(zhǎng)和系主任在頭腦風(fēng)暴研討會(huì)之前宣布研討會(huì)之后的上午將召開(kāi)全體員工大會(huì)，討論所形成的各種節(jié)約成本的創(chuàng)意。高層領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)上將各種創(chuàng)意分為四組：立即轉(zhuǎn)向?qū)嵤┮?guī)劃，當(dāng)天決定在最近的適當(dāng)時(shí)間（例如，下一學(xué)年開(kāi)始時(shí)）實(shí)施，安排一個(gè)小組進(jìn)一步研究所討論的創(chuàng)意，或者當(dāng)即否決。這一過(guò)程進(jìn)展順利，因?yàn)榻M織創(chuàng)意催生研討會(huì)的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)提前做了工作，了解了高層負(fù)責(zé)人用來(lái)評(píng)判其工作的標(biāo)準(zhǔn)。該大學(xué)相繼通過(guò)了十多項(xiàng)創(chuàng)意，最終節(jié)省了數(shù)百萬(wàn)美元。

　　為了與參與者保持緊密聯(lián)系，該大學(xué)保證向每位相關(guān)人員通報(bào)決策的結(jié)果，即便某個(gè)創(chuàng)意可能會(huì)被否決。盡管與某個(gè)團(tuán)隊(duì)分享壞消息似乎可能會(huì)打擊士氣，但我們發(fā)現(xiàn)，這種做法帶來(lái)的結(jié)果正好相反。參與者常常會(huì)迫切希望獲得反饋信息，并急于想確認(rèn)他們的聲音至少有人聽(tīng)到。通過(guò)有禮貌地解釋為什么某些創(chuàng)意被拒絕，您可以幫助團(tuán)隊(duì)成員下一次產(chǎn)生更好的創(chuàng)意。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，他們下一次還會(huì)參與，往往還會(huì)比以前更積極。