家族企業(yè)的管理弊病解決辦法

老漁翁藏 2011-07-24

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國(guó)內(nèi)每年都有幾萬(wàn)甚至十幾萬(wàn)的新興企業(yè)橫空出世，但是存活下來(lái)的不足五分之一。成功與失敗的原因各不相同，但有一點(diǎn)是共同的就是失敗的原因是企業(yè)不能夠隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化做出積極，準(zhǔn)確的反應(yīng)。而這些新興企業(yè)往往又以家族式企業(yè)居多，因此筆者認(rèn)為我們有必要就家族式企業(yè)做一個(gè)深刻的分析。

筆者通過(guò)和一些民營(yíng)企業(yè)打交道及其他渠道了解后得出家族企業(yè)不肯創(chuàng)新，不求改變，改變不徹底都是重要的死因。“成也蕭何敗蕭何”用來(lái)形容家族企業(yè)興旺再到衰退再形象不過(guò)。為什么會(huì)有這種現(xiàn)象筆者以下就家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及發(fā)展方向進(jìn)行逐一分析；

家族式企業(yè)的優(yōu)勢(shì)

一、相互支撐促發(fā)展；

家族式企業(yè)一般的發(fā)家史多半是家里面出現(xiàn)一個(gè)能人，抓住了一個(gè)好的機(jī)會(huì)進(jìn)行大膽嘗試，積極經(jīng)營(yíng)賺的了第一桶金為今后的發(fā)展奠定了資金基礎(chǔ)。但是在剛剛起步階段往往是自己的兄弟、姐妹、朋友等不遺余力的伸出援助之手有錢(qián)出錢(qián)，有力出力。經(jīng)過(guò)艱苦奮斗創(chuàng)造了一筆財(cái)富，攻下一座座城堡。從而促進(jìn)了企業(yè)的快速發(fā)展。

二、兩權(quán)合一、利益捆綁促使階段性效率提高；

由于家族式企業(yè)的員工很可能就是公司的股東，因此他們之間存在利益捆綁關(guān)系。員工之間不是靠著制度的監(jiān)督去做事情，而是靠著自覺(jué)去做事情，其員工的積極性和干勁十足在企業(yè)發(fā)展之初起到了決定性的作用。

盡管家族式企業(yè)有很多優(yōu)勢(shì)，在一定時(shí)期內(nèi)也促進(jìn)了企業(yè)的高速發(fā)展但隨著企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大、企業(yè)的管理能力、快速反應(yīng)能力、戰(zhàn)略眼光都會(huì)隨著發(fā)展而逐漸顯現(xiàn)不足的一面?！靶「豢亢停蟾豢孔儭痹诩易迨狡髽I(yè)的生存程中有些不求進(jìn)取要麼在平庸中平庸，要麼在平庸中衰亡。很多企業(yè)要麼死在不變的境地，要麼死在變革的途中。家族企業(yè)為什么要變，我們還要從家族式企業(yè)的弊病說(shuō)起，筆者認(rèn)為主要問(wèn)題在以下幾點(diǎn)：

一、家族以外員工無(wú)歸屬感

家族式企業(yè)在人員提拔和重用上側(cè)重任人唯親，難以做到“能者上、平者讓、庸者下”。用人機(jī)制混亂而無(wú)章程從而導(dǎo)致想做事者沒(méi)有機(jī)會(huì)。家族內(nèi)部人和外部員工之間有明確的優(yōu)越感。從而導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)部協(xié)調(diào)不暢，員工歸屬感下降。在企業(yè)規(guī)模較小的時(shí)候這種弊病還不是顯現(xiàn)的十分明顯隨著規(guī)模的逐漸擴(kuò)大員工歸屬感的問(wèn)題會(huì)得到無(wú)限放大。從而導(dǎo)致企業(yè)不攻自破、

二、管理重人情、輕制度；

管理成熟的公司往往靠以規(guī)矩刻畫(huà)方圓，而家族式企業(yè)常見(jiàn)弊病是重人情而輕制度。這種制度下的結(jié)果會(huì)使企業(yè)的家族內(nèi)部員工關(guān)系十分融洽，為企業(yè)帶來(lái)和諧的利益。但是負(fù)面作用顯現(xiàn)的是工作無(wú)追蹤、難落實(shí)、有獎(jiǎng)勵(lì)、無(wú)懲罰。制度是每個(gè)企業(yè)員工應(yīng)該遵守的準(zhǔn)則。如果只是外部員工遵守而不是所有員工共同遵守則會(huì)導(dǎo)致利益群體的出現(xiàn)。導(dǎo)致脊背區(qū)太多，時(shí)時(shí)刻刻都隱藏著危機(jī)，甚至是致命的危機(jī)。

三、個(gè)人英雄支撐企業(yè)發(fā)展而非體系、流程支撐公司發(fā)展；

筆者經(jīng)歷過(guò)國(guó)內(nèi)大型民營(yíng)企業(yè)、外企、國(guó)企、家族式企業(yè)、轉(zhuǎn)型期的企業(yè)。我們看到成功的企業(yè)絕大多數(shù)是有文化、有流程、有系統(tǒng)的企業(yè)。但是家族式企業(yè)往往是靠一個(gè)人的專斷有可能導(dǎo)致錯(cuò)誤的決策、判斷出現(xiàn)時(shí)事前無(wú)預(yù)測(cè)、過(guò)程無(wú)調(diào)整、結(jié)果無(wú)評(píng)估直到問(wèn)題嚴(yán)重的不可收拾的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)。企業(yè)實(shí)力較強(qiáng)可以慢慢折騰，實(shí)力不強(qiáng)者死在路上。

四、多頭領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致效率低下；

管理要有跨度、有深度如果事事人人管、人人都管事其結(jié)果是管不了任何事情。很多家族企業(yè)員工的工資、費(fèi)用、甚至買(mǎi)個(gè)臉盆、垃圾袋都要有多人去管理都要老板的家人去做。對(duì)外部員工則是防了又防。其結(jié)果導(dǎo)致效率低下，正確的意見(jiàn)不敢提，負(fù)面的影響不愿說(shuō)。從而效率低下甚至貽誤戰(zhàn)機(jī)。

針對(duì)以上的家族式企業(yè)的弊病我們應(yīng)該如何預(yù)防、解決？筆者提出觀點(diǎn)如下：

一、走出去請(qǐng)進(jìn)來(lái)

筆者認(rèn)為家族式企業(yè)的弊病的根源在于家族內(nèi)部員工在企業(yè)中處于絕對(duì)的主導(dǎo)地位，即使有部分外部員工也是處于無(wú)關(guān)緊要的位置在公司內(nèi)部幾乎無(wú)任何話語(yǔ)權(quán)。所以家族式企業(yè)第一步要做的事情就是走出去和請(qǐng)進(jìn)來(lái)這個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作。通過(guò)各種途徑讓家族內(nèi)部員工不適合崗位的走出公司的管理層，讓企業(yè)外部的管理人才走進(jìn)管理層。逐漸平衡內(nèi)外部員工在人數(shù)、權(quán)責(zé)、話語(yǔ)權(quán)等幾個(gè)方面得到有效的制衡。

二、建立有效、公平的用人機(jī)制

公平、有效的用人機(jī)制是每個(gè)員工進(jìn)入一個(gè)公司，一個(gè)團(tuán)體首先要考慮的問(wèn)題。我想更是家族式企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要考慮的問(wèn)題。在多數(shù)的家族式企業(yè)在進(jìn)行變革時(shí)經(jīng)常是總經(jīng)理閉門(mén)造車(chē)式的制定一些制度，制定相關(guān)章程以此作為企業(yè)每個(gè)部門(mén)嚴(yán)格恪守的圣旨。但是這些章程制定的標(biāo)準(zhǔn)什么？由誰(shuí)來(lái)執(zhí)行？誰(shuí)來(lái)監(jiān)督？可操作性如何？可能章程的制定者本身都不太清楚。更可怕的是在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行雙重標(biāo)準(zhǔn)，老板總會(huì)認(rèn)為我的親戚不會(huì)不遵守紀(jì)律，他們一定是比外來(lái)員工更靠得住。實(shí)際上是“當(dāng)局者迷，旁觀者清”。老板在武斷地認(rèn)為內(nèi)部人更可靠的時(shí)候極大的傷害了外部員工的積極性與創(chuàng)造性。筆者認(rèn)為要建立有效，公平的機(jī)制時(shí)不妨全面考慮先了解內(nèi)外部員工的對(duì)機(jī)制的需求及理解讓更多的人參與進(jìn)來(lái)才會(huì)提高機(jī)制事項(xiàng)適用性、有效性。同時(shí)在平時(shí)的工作之中還要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段適時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整。

三、突破個(gè)人主義、建立有效流程；

家族式企業(yè)在很大程度上都是老板說(shuō)了算，老板是真正意義上的教練員也是前鋒。更多的情況下老板是電話不斷。今天買(mǎi)個(gè)塑料袋，明天買(mǎi)個(gè)掃帚都要老板本人知道，老板本人批準(zhǔn)。這是最可怕的事情。管理的最高境界是什么？筆者認(rèn)為是抓大放小、看似不管實(shí)際一切都在掌控之中。建立分部門(mén)、分級(jí)別、分層次的簽核機(jī)制。是管理有深度、有跨度的標(biāo)準(zhǔn)。以一個(gè)生產(chǎn)銷售型企業(yè)為例：企業(yè)可能有生產(chǎn)部、研發(fā)部、營(yíng)銷部、物流部、營(yíng)運(yùn)部、會(huì)計(jì)部等六七個(gè)部門(mén)。我們必須將每個(gè)部門(mén)建立起獨(dú)立的考核、追蹤機(jī)制。同時(shí)各部門(mén)之間又要相互協(xié)作、相互監(jiān)督。一旦某個(gè)部門(mén)除了問(wèn)題之后做到事前有預(yù)警、過(guò)程有監(jiān)督、結(jié)果有評(píng)估。通過(guò)流程來(lái)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展而不是通過(guò)個(gè)人來(lái)推動(dòng)。

四、所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)有效分離；

家族式企業(yè)之所以發(fā)展帶來(lái)阻力其中主要的一條就是經(jīng)營(yíng)者也是所有者。他們?cè)诳创龁?wèn)題的時(shí)候只會(huì)從一個(gè)側(cè)面來(lái)考慮問(wèn)題就是一年可以給自己帶來(lái)多少收益，總覺(jué)得外人來(lái)經(jīng)營(yíng)是不能夠讓自己放心的。恰恰是這些看似負(fù)責(zé)人的態(tài)度和思考方式阻礙了公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中要麼在平庸中繼續(xù)平庸，要麼在平庸中走向衰亡。企業(yè)發(fā)展到一個(gè)更高的階段的時(shí)候企業(yè)的股東、老板最好的方式就是要考慮所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的有效分離。讓最好的人才引進(jìn)來(lái)，通過(guò)智庫(kù)的力量來(lái)推動(dòng)企業(yè)向更高層次發(fā)展。而家族成員要做的工作是對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行必要的監(jiān)督、評(píng)估、激勵(lì)等。以致企業(yè)向更為良性的方向發(fā)展。

不可否認(rèn)在中國(guó)的經(jīng)濟(jì)大潮中絕大部分企業(yè)都是從家族式企業(yè)一步一步走向成功，給社會(huì)解決了眾多的就業(yè)，促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。但是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化我們也看到了眾多的企業(yè)由于以不變應(yīng)萬(wàn)變導(dǎo)致活力下降直至消亡。所以筆者認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展延續(xù)性是考量一個(gè)企業(yè)是否能取得成功和長(zhǎng)遠(yuǎn)成功的關(guān)鍵所在，家族式企業(yè)的管理主要適用經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要在企業(yè)不同的發(fā)展階段給與及時(shí)、有效、徹底的調(diào)整。從而增強(qiáng)企業(yè)的適用能力。

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