領(lǐng)導(dǎo)能力訓(xùn)練

昵稱5712341 2011-03-31

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領(lǐng)導(dǎo)能力訓(xùn)練

　　帶領(lǐng)他人一起成就事業(yè)

　　成功的商人可以具有不同的風(fēng)格，但在不同的風(fēng)格背后蘊藏著一種共同的特質(zhì)--領(lǐng)導(dǎo)能力。也因此，其最關(guān)鍵的要素有三項：一是有人格魅力，二是能夠聯(lián)合眾人，三是能夠慧眼識才。只有具備了這三項，商人才能成為強有力的領(lǐng)導(dǎo)。

　　領(lǐng)袖氣質(zhì)塑造成功

　　“領(lǐng)袖氣質(zhì)”這個名詞源出希臘文，原意是一件美麗的禮物。意思是說上天給你的某些東西，可以引申為與生俱來的稟賦。

　　但拿破侖卻對這種解釋不以為然。他說：“我的權(quán)力靠我的威望，而我的威望全靠我打勝仗。假若我不再打勝仗，不再有威望，我的權(quán)力就會消失。征服造成今天的我，也只有征服才能保持現(xiàn)在的我。”

　　拿破侖說這段話的意思是：別人都認為他天生具有“領(lǐng)袖氣質(zhì)”，但實際上他是靠自己的努力得到成功的。為了保持這份“領(lǐng)袖氣質(zhì)”，他就得不斷“努力”下去。他的話的確有道理。根據(jù)美國南加州大學(xué)兩位研究員班斯和藍納斯的研究發(fā)現(xiàn)，成功的領(lǐng)導(dǎo)者常被人看成是具有領(lǐng)袖氣質(zhì)的。

　　再進一步說，這句話可以理解為：假若你要別人認為你有領(lǐng)袖氣質(zhì)，你必須先成為一位成功的領(lǐng)導(dǎo)者。拿破侖說得的確有道理。假若你非要等到成功以后，才去尋找所謂的領(lǐng)袖氣質(zhì)，那這所謂的領(lǐng)袖氣質(zhì)到底是什么？是不是這種領(lǐng)袖氣質(zhì)幫助你獲得成功的？你是否能在成功以前采取某些行動，讓自己具有領(lǐng)袖氣質(zhì)？不管你如何認為，這里的確有方法。

　　美國國防大學(xué)三軍工業(yè)學(xué)院的學(xué)員，全都是經(jīng)由聯(lián)邦政府挑選的軍中及民間的高級人員，本身已有相當(dāng)?shù)匚缓吐曂?br>
　　在每位學(xué)員進入國防大學(xué)受訓(xùn)以前，校方就發(fā)出一份領(lǐng)導(dǎo)才能評估表給這位學(xué)員的下屬員工、上司及同事，要他們對他進行評估，填表人不用具名。這項詳細的評估表分成21部分、125個問題，內(nèi)容包括這位學(xué)員的領(lǐng)導(dǎo)才能，對團體的貢獻和性格等。

　　這些入選國防大學(xué)受訓(xùn)的學(xué)員，全都是已有成就的領(lǐng)導(dǎo)人物，正如所預(yù)料的，這種領(lǐng)導(dǎo)才能評估得一般都很好。

　　對115位學(xué)員進行的995份問卷調(diào)查表明，學(xué)員的平均分數(shù)都超過了4分--滿分是5分。

　　平均分數(shù)3分就算及格。換句話說，每個單項都能得到4分以上，表示這些受訓(xùn)學(xué)員領(lǐng)導(dǎo)才能已遠超過一般領(lǐng)導(dǎo)者的水準(zhǔn)。

　　在那期115位學(xué)員當(dāng)中，“領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)”這一項平均分是4．32分，這個分數(shù)真是高得出奇。有一位學(xué)員更是出類拔萃，在領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)這一項，他所有的下屬員工都給他5分的滿分！這表示說，他的下屬員工都認為他隨時隨地都保有那股領(lǐng)導(dǎo)的魅力。

　　他看上去和一般人沒有什么兩樣，個子也并不高。假若你不知道他在領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)上得如此高的分，你看不出他有什么特別的地方。

　　據(jù)他的下屬員工說，他所以領(lǐng)導(dǎo)成功，部分原因是在他的領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)。更重要的是：他具備這種領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)并不完全是出于天賦，而是經(jīng)過后天刻意的培養(yǎng)。此外，每到一個他領(lǐng)導(dǎo)的新團體，他又會積極行動培養(yǎng)另一種適合新環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)。

　　為了培養(yǎng)領(lǐng)袖氣質(zhì)，他采取了6種不同的行動。不少被認為具有領(lǐng)袖氣質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人物，也都有類似的行動。他們培養(yǎng)自己領(lǐng)袖氣質(zhì)的行動可歸納如下：

　　顯示你的專注；

　　適當(dāng)?shù)囊轮?br>
　　理想遠大；

　　對準(zhǔn)目標(biāo)，勇往直前；

　　利用閑暇鍛煉；

　　建立神秘形象。

　　毋庸諱言，在我們眼前的世界上，有兩種類形的人：一種是領(lǐng)導(dǎo)者，管理者；另一種是追隨者，被管理者。當(dāng)你初涉人世，開始工作的時候，你就首先要做出決定，你是要在你所從事的行業(yè)中做一個領(lǐng)導(dǎo)者、管理者，還是做一個追隨者、被管理者。這兩者的區(qū)別是很大的。一個追隨者、被管理者，不可能有理由期望得到和領(lǐng)導(dǎo)者、管理者相同的人生補償，盡管我們生活中有許多人錯誤地同時也是毫無希望地期望著同樣的人生補償和報酬。

　　做一名追隨者、一名被管理者沒有什么不光彩的地方，但是，我們要清楚地看到，做一名追隨者、一名被管理者絕對不會有什么名望，甚至成功的典籍里也不會有你的名字。

　　這就是我們的世界，雖然聽起來很不公平，然而它卻實實在在地存在著，而且還要繼續(xù)存在下去，直到永遠。

　　但是，做一名追隨者、一名被管理者并不是完全無望，因為大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者一開始的時候也和我們一樣是以一名追隨者和被管理者的身份出現(xiàn)的。他們后來之所以能夠成為杰出的領(lǐng)導(dǎo)者，是因為他們開始的時候是一名聰明的追隨者和被管理者。如果他們一開始的時候不是非常的聰明，他們以后是不可能成為有能力的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的。聰明的、能夠有效地跟隨領(lǐng)導(dǎo)者的人，往往能夠最快發(fā)展為有領(lǐng)導(dǎo)和管理才能的人。

　　同時，這也可以通過我們不斷地學(xué)習(xí)而獲得，學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者身上的特質(zhì)。

　　下面這些就值得你好好學(xué)習(xí)和研究，如果你想成為一個領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的話：

　　毫不動搖的勇氣。這是根據(jù)本身和職業(yè)的知識形成的。沒有一個追隨者愿意接受缺乏自信和勇氣的領(lǐng)導(dǎo)者的指揮，沒有一個聰明的追隨者會長期受這樣的領(lǐng)導(dǎo)者的指揮。

　　良好的自制力。不能控制自己行為的人永遠不能控制其他人。自我控制為追隨者樹立了榜樣，他們會更聰明地盡心效仿。

　　強烈的正義感。沒有強烈的正義感，任何領(lǐng)導(dǎo)者都不可能指揮并獲得下屬的尊敬。

　　堅定的信心。猶豫不決、畏首畏尾的人，他不能肯定他自己，也不能成功地領(lǐng)導(dǎo)他人。

　　具體的行動計劃。一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者首先要計劃好他的工作，并按照計劃進行工作。這是衡量一個領(lǐng)導(dǎo)者、一個管理者的重要標(biāo)尺。

　　奉獻精神。一個領(lǐng)導(dǎo)者就需要奉獻，它要求領(lǐng)導(dǎo)者干的工作超過他要求下屬所干的工作。

　　迷人的個性魅力。沒有一個懶懶散散的人能夠成為領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)人物需要受到尊重，但追隨者不會尊重和聽從一位性格上檔次不高的領(lǐng)導(dǎo)人物和管理者。

　　同情與理解力。成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須同情下屬，另外，他必須理解和懂得下屬的苦衷和各種困難。

　　責(zé)任感。成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須有愿意為下屬的缺點和錯誤承擔(dān)責(zé)任的勇氣。如果一個領(lǐng)導(dǎo)者總是在推卸他的責(zé)任，他就不會是一位出色的領(lǐng)導(dǎo)。

　　協(xié)作精神。一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得和運用合作力量的原則，能勸導(dǎo)下屬也去如此做。領(lǐng)導(dǎo)者需要力量，而力量是合作的產(chǎn)物。

　　果敢和決然。領(lǐng)導(dǎo)者的一項重要的必備條件是具有快速下決斷的能力，即使在一件很小的、甚至是微不足道的小事上也是如此。

　　善于與下屬溝通。溝通是一個人向另外一個人傳遞信息并獲得理解的過程，領(lǐng)導(dǎo)每天依靠溝通來發(fā)布命令和指令，建立起一種集體意識并回收反饋的信息。領(lǐng)導(dǎo)必須在下屬、員工、其他領(lǐng)導(dǎo)和組織外圍重要團隊之間保持溝通，使自己成為一個聯(lián)系上下左右的樞紐。這有助于提高辦事效率。

　　激勵和表揚下屬。有時候冷酷和嚴(yán)肅的鼓勵往往適得其反。在這樣的時候，你使用正面的激勵法，主動地鼓勵和表揚你的下屬，那么，你就取得了成功。

　　敢于冒險的能力。在不確定的環(huán)境中，一個人的冒險精神是最稀少的珍貴資料?？朔淮_定性、信息不完善性的最佳方法，莫過于自己的組織內(nèi)部有一位具有冒險精神的戰(zhàn)略家，也就是領(lǐng)導(dǎo)者。

　　創(chuàng)新意識。除非一個領(lǐng)導(dǎo)能時時帶給大家新的觀念、新的刺激，否則你們的團隊難以有進步和發(fā)展。要是領(lǐng)導(dǎo)者滿足于現(xiàn)狀，下屬們也自然會變得隨遇而安，而這樣只會導(dǎo)致團隊的退步。

　　遠大的目標(biāo)。你、你的組織和團隊現(xiàn)在的情況并不重要，你們將來要獲得的成就才是最重要的。一個領(lǐng)導(dǎo)者，除非他對未來有理想、有遠大的目標(biāo)，否則他和他的團隊將會一事無成。

　　一位領(lǐng)導(dǎo)者，具有了我們上述的這些還是不夠的，但是上述的種種卻是必須具備的。如果你發(fā)現(xiàn)自己缺少上述的種種，你恐怕就不會成為一個領(lǐng)導(dǎo)者，除非你從現(xiàn)在開始就努力地培養(yǎng)自己這些方面的能力和素質(zhì)。而你如果發(fā)現(xiàn)你的領(lǐng)導(dǎo)并不具備這些能力和素質(zhì)，那么，你最好的選擇是盡快地離開他和他的組織，否則，你在這里很難獲得你所需要的東西，比如說金錢、地位、尊嚴(yán)，因為他根本就不具備一個出色的領(lǐng)導(dǎo)所應(yīng)該具備的能力和素質(zhì)。

　　拿破侖·希爾認為，當(dāng)一個追隨者并不是一件可恥的事情。然而，我們卻要看到，如果你總是停留在一個追隨者的境界，這也并不是一件光彩的事情。你、我、他，通過訓(xùn)練自己，都可以成為出色的領(lǐng)袖人物和出色的管理者。

　　你隨時都應(yīng)記?。侯I(lǐng)導(dǎo)才能和管理素質(zhì)都是可以培養(yǎng)的。

　　□進行“心靈經(jīng)營”

　　人有感情、意志、思想，有各自不同的欲望。企業(yè)只有對“心靈”進行經(jīng)營，才能使員工感到自身的幸福與公司的發(fā)展是緊密聯(lián)系的。只有堅持為全體員工謀求物質(zhì)和精神兩方面的幸福，并以此為企業(yè)的奮斗動力，才能使全體員工與企業(yè)同心協(xié)力，共同前進。

　　1971年5月，日本京都制陶的締造者稻盛和夫收購了美國圣地亞哥一家經(jīng)營極差的工廠。這個工廠每個月都有10萬到20萬美元的赤字，員工零散操作，全廠一片混亂，死氣沉沉。稻盛認為人的本質(zhì)都一樣，在京都制陶推行的管理方式，在美國也行得通。

　　稻盛先選出50名能接受京都制陶思考方式的員工進行培訓(xùn)，并派原主管保曼擔(dān)任廠長，希望他能夠領(lǐng)悟京都制陶的哲學(xué)。可是工廠一開始運營，就顯露出美國人和日本人之間思維方式的差異，導(dǎo)致彼此糾紛不斷，結(jié)果使工廠每月赤字上升到20萬美元以上。

　　痛定思痛，稻盛決定不顧美國人的反感，完全聘用日本管理人員來建立一個全新的公司，一個完全由日本人組成的領(lǐng)導(dǎo)體制建立了起來。

　　“你們辛苦了”，第一次聽到這句話，令美國員工嚇了一跳，但年輕的日本管理人員愿意在生產(chǎn)線上與員工同甘共苦的誠意，令人感動。他們穿著和員工一樣的制服，并且絲毫沒有架子，員工們也自然而然地產(chǎn)生了認同感和團結(jié)一致的決心。

　　當(dāng)工廠業(yè)績逐漸好轉(zhuǎn)時，稻盛買了很多比薩餅在餐廳里和員工們一塊兒吃飯。第二天，員工們就帶著自己做的菜招待稻盛。自此，他們經(jīng)常利用各種機會舉辦聯(lián)歡會。

　　稻盛在工廠業(yè)績上升后，把每月銷售額的20%當(dāng)作獎金發(fā)放給員工。這使所有人都認識到，公司的發(fā)展與自身的幸福是緊密聯(lián)系的。

　　1973年3月，這家工廠終于扭虧為盈，并且成長為京都制陶公司在美國的橋頭堡。在稻盛管理哲學(xué)被廣泛接受之后，稻盛又聘請了美國人米勒擔(dān)任廠長。他始終認為：要想進一步成長，還需要美國人。但他深信自己的“心靈經(jīng)營”已真正移植到美國了。

　　1974年底，石油危機席卷全球，日本也受到巨大影響，經(jīng)濟第一次出現(xiàn)負增長，社會上甚至出現(xiàn)搶購衛(wèi)生紙的風(fēng)潮，京都制陶當(dāng)年利潤也減少了50．36億日元，純利下降11．31億日元。稻盛面對如此困難的局面，把它當(dāng)做“上帝給我們的考驗”勇敢地接受了。首先，他把營業(yè)員、科長、部長的工資削減了10%，并制訂了嚴(yán)格的規(guī)章制度以求節(jié)省。而且他宣布京都制陶即使只靠苔蘚生存下去，也決不停工，決不裁員。

　　稻盛把因產(chǎn)量減少而多余的人力全部編入總務(wù)部管轄之下，禁止他們進入廠房。這主要是因為，訂貨量下降，如果還用以前的人手，每人所分擔(dān)的工作量減少了，工廠內(nèi)緊張忙碌的氣氛就會消失，生產(chǎn)效率也將隨之下降，一旦訂貨量恢復(fù)時，就不能馬上進入增產(chǎn)體制。

　　稻盛對多余人員所采取的對策可謂一箭雙雕，不僅讓員工有絕對不裁員的安定感，而且使員工明了不景氣的事實，維持生產(chǎn)現(xiàn)場的緊張感，使得京都制陶在不景氣結(jié)束之后能夠馬上恢復(fù)元氣。目前，稻盛和夫領(lǐng)導(dǎo)京都制陶在多個領(lǐng)域都大施拳腳，取得了巨大的成功。他強調(diào)全體員工在價值觀上的一致，強調(diào)全體員工同心協(xié)力，共同前進。京都制陶之所以表現(xiàn)出如此大的凝聚力和向心力，能夠使各種人才，甚至包括美國人都接受其管理哲學(xué)，主要是因為：稻盛和夫始終不渝地為全體員工謀求物質(zhì)和精神兩方面的幸福，并以此作為自己的奮斗目標(biāo)。

　　中國有句古語：“得人心者得天下。”這句話在歷史中，在現(xiàn)實中都一直透出智慧的光芒。

　　《貞觀政要》在開篇就記載了李世民的一段話：“為君之道，必須先存百姓，若損百姓奉其身，猶割股以啖腹，腹飽而身斃。”《三國演義》中也生動地敘述了劉備的一個故事：劉備被曹操打得大敗，但他不聽眾將的勸說，冒著被曹操追上的危險，扶老攜幼帶著全城的百姓出逃，甚至看著百姓落難的痛苦情景時，還慚愧得掉下了眼淚。因此，劉備雖吃了敗仗，但贏得了民心，愛民正是這些大英雄得天下之本。

　　作為商人，如果有人問：世界上什么投資回報率最高？你如何回答？日本麥當(dāng)勞的社工藤田田所著暢銷書《我是最會賺錢的人物》中談到，他將他的所有投資分類研究回報率，發(fā)現(xiàn)感情投資在所有投資中，花費最少，回報率最高。

　　藤田田非常善于感情投資。他每年支付巨資給醫(yī)院，作為保留病床的基金。當(dāng)職工或家屬生病、發(fā)生意外時，可立刻住院接受治療。即使在星期天有了急病，也能馬上送入指定的醫(yī)院，避免在多次轉(zhuǎn)院途中因來不及施救而喪命。有人曾問藤田田，如果他的員工幾年不生病，那這筆錢豈不是白花了？藤田田回答：“只要能讓職工安心工作，對麥當(dāng)勞來說就不吃虧。”

　　藤田田還有一項創(chuàng)舉，就是把從業(yè)人員的生日定為他的公休日。讓每位職工在自己生日當(dāng)天和家人一同慶祝。對麥當(dāng)勞的從業(yè)人員來說，生日是自己的喜日，也是休息的日子。在生日當(dāng)天，該名從業(yè)人員和家人盡情歡度美好的一天，養(yǎng)足了精神，第二天又精力充沛地投入到工作當(dāng)中。

　　藤田田的信條是：為職工多花一點錢進行感情投資，絕對值得。感情投資花費不多，但換來的員工的積極性所產(chǎn)生的巨大創(chuàng)造力，是其它任何一項投資都無法比擬的。

　　生活中，有許多人“貪小便宜吃大虧”，沒有意識到感情投資的重要。人是感情動物，天若有情天易老，情可以使人善良、親切，激發(fā)人的巨大創(chuàng)造力，但它也同時是使人軟弱可以被人利用的致命弱點。

　　滿足人性的需要，學(xué)會感情投資，日益成為每一位成功商人的必備素質(zhì)。只有善于感情投資，才能把人際關(guān)系對員工的激勵作用發(fā)揮到極至。

　　有的時候，人們總是在想著：我能得到多少？而很少有人會去想：我做了多少，我讓別人得到了多少？

　　有些管理者總會埋怨自己的下屬，工作沒有熱情，沒有積極性，做一天和尚撞一天鐘，甚至以不發(fā)獎金、減少福利待遇來“激勵”他們，希望以懲罰來喚起員工們的斗志。其實這種做法是不可取的，下面的這則小故事，相信能給人們某種啟示。

　　有一年的圣誕節(jié)，保羅的哥哥送給保羅一輛嶄新的高檔跑車作為圣誕禮物，這可是保羅夢寐以求的事。他開著跑車到處兜風(fēng)，總是能引起路人羨慕的眼光。

　　這一天，保羅從他的辦公室出來時，看到街上有一名小男孩在他閃亮的新車旁走來走去，不時地用手摸摸這，摳摳那，滿臉都是羨慕的神情。

　　保羅饒有興趣地看著小男孩，從他的衣著來看，他的家庭顯然不屬于自己的這個階層。就在這時，小男孩抬起頭，發(fā)現(xiàn)了保羅，于是，他向保羅說道：“先生，這是你的車嗎？”

　　“是啊，”保羅無比自豪地說，“這是我哥哥送給我的圣誕禮物。”

　　小男孩睜大了眼睛：“你是說，這車是你哥哥送給你的圣誕禮物，而你卻不用花一分錢。對嗎？”

　　望著驚奇的小男孩，保羅覺得很可笑。但他還是禮貌地向他點點頭。

　　小男孩叫道：“哇！太棒了，我也希望……”

　　保羅自信地認為他知道小男孩下面想要說什么。他肯定要說，他希望也能有這樣的一個哥哥。

　　但是小男孩說出的話卻讓保羅吃了一驚，他無比幸福地喃喃著：“我希望，希望自己也能成為這樣的哥哥。”

　　保羅深受感動，他覺得他開始喜歡這個小男孩了，于是，便問他：“小伙子，愿意坐我的車兜風(fēng)嗎？”

　　小男孩欣喜萬分地答應(yīng)了。

　　逛了一會兒之后，小男孩突然轉(zhuǎn)身對保羅說：“先生，能不能麻煩你把車開到我家門口？求你了。”

　　保羅微微一笑，他理解小男孩的想法：坐一輛大而漂亮的車子回家，在小伙伴面前的確是件很神氣的事情。但讓保羅意想不到的是，這次他又猜錯了。

　　“麻煩你停在兩個臺階那里，等我一下好嗎？”小男孩跳下車，三步并作兩步跑上臺階，進入屋內(nèi)。

　　不一會兒，他又出來了。不過他帶著一個小男孩，那應(yīng)該是他的弟弟。那位小弟弟，因患小兒麻痹癥而跛著一只腳。他把弟弟安置在下邊的臺階上，緊靠著坐下，然后指著保羅的新車子對弟弟說：“看見了嗎？就像我在樓上跟你講的一樣，很漂亮對不對？這是他哥哥送給他的圣誕禮物，他不用花一分錢！將來有一天，我也要送你一部和這一樣的車子。這樣，你就可以看到我一直跟你講的櫥窗里那些好看的圣誕節(jié)的禮物了。而且，你還可以開著它到處去兜風(fēng)。到你喜歡的大海邊，森林里……”

　　保羅的眼睛濕潤了。他走下車子，將那位腿腳不便的小弟弟抱到車上。他的哥哥眼睛里閃著喜悅的光芒，也爬了上來。于是三人開始了一次令人難忘的假日之旅。

　　在這個圣誕節(jié)里，保羅明白了一個道理：給予比接受真的令人更快樂。

　　所以，請不要再埋怨你的下屬們在工作上給予你的回報太少，在此之前，你應(yīng)該仔細地想一想對他們的關(guān)心和付出有多少。你是否給他們創(chuàng)造了可以讓他們舒心工作的環(huán)境；當(dāng)他們生活中有了不幸，你是否用自己的愛去溫暖了他們。

　　假如，以上的幾種你都做到了，任何人都有理由相信：你的下屬絕對不可能不認真工作。如果他們做得不如你想象中的那么好，其實，理由也只有一個：你做的也不夠好。

　　□堅持原則

　　史迪威是一家位于北卡羅來納州食品廠的總裁。在公司發(fā)展徘徊不前的時候，他了解到這是產(chǎn)品質(zhì)量的問題。明確問題之后，史迪威先生開始了他的改進計劃。他避免了緊鑼密鼓的方式，他認為，這種方式除了在精神上給員工帶來沉重壓力之外不會有太多的好處，這種負面效應(yīng)會抵消產(chǎn)品質(zhì)量改進后的相當(dāng)一部分成果。史迪威先生采取了溫和的手法。他請來廣告策劃專家，以輕松愉快的形式向員工灌輸產(chǎn)品質(zhì)量意識，使之深入人心，不斷地得到鞏固，從而成為員工的自覺意識。不僅如此，史迪威先生還經(jīng)常走出他的辦公室，就產(chǎn)品質(zhì)量問題和員工們展開討論，交換意見。從此他收集了許多質(zhì)量改進的設(shè)想建議。

　　史迪威先生的努力終于換來了成功。全公司形成了嚴(yán)格的質(zhì)量意識，公司的銷售額直線上升。可就在年底，細心的員工發(fā)現(xiàn)了這樣一個頗為為難的問題，此次出廠的一批罐頭雖然仍受到了顧客的歡迎，但遺憾的是，這批罐頭在密封方面卻存在一定的問題，不符合公司對此環(huán)節(jié)的嚴(yán)格規(guī)定。就是否繼續(xù)發(fā)貨這一問題，員工們犯難了，他們把問題推上了史迪威先生的辦公桌，他們等待著史迪威先生的回答。

　　史迪威先生的回答讓每一個員工都感到意外：“照發(fā)不誤”。以后的事就不用再敘述了，史迪威先生就為這簡短的一句話毀去了自己的所有努力。他自己訂立了關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，并要求每個人嚴(yán)格執(zhí)行，可現(xiàn)在，又是他自己違背這個原則做出了決定，史迪威失去了在員工中間建立起來的威信，沒有人再會相信他的決策了。其實，當(dāng)員工們把要不要發(fā)貨的報告呈上來的時候，史迪威先生就應(yīng)該清醒地意識到：員工之所以這樣做，全是因為自己嚴(yán)格要求、訓(xùn)練的結(jié)果，表明員工是何等地重視產(chǎn)品質(zhì)量，史迪威先生的回答無疑是告訴他們，所有訂立的要求大家嚴(yán)格遵循的規(guī)則都是一紙空文，毫無意義，隨時都可以撕毀、推翻。史迪威自己搬了石頭砸了自己的腳。你可以預(yù)見，員工們對史迪威先生的所作所為會感到如何的失望，正所謂上行下效，既然領(lǐng)導(dǎo)者都可以這樣言行不一致，出爾反爾，自己作為下屬，更沒必要去遵守那一套東西了。不可避免的，公司的產(chǎn)品質(zhì)量如江河日下，一日不如一日。而在危急關(guān)頭想要再次力挽狂瀾，恐怕就非一朝一夕之事了，其可能性該是如何的渺茫。

　　作為領(lǐng)導(dǎo)者，制訂原則，不僅是用來約束員工的，這只是問題的一方面，問題的另一方面是你必須率先遵守制訂的原則，必須是隨時隨地的，否則，你一時的疏忽、輕率就會給你造成毀來性的災(zāi)難。史迪威的例子，是每一位商人都應(yīng)引以為戒的！

　　相比之下，喬治·哈羅德在這方面則做得非常好。

　　喬治·哈羅德是英國伯明翰地區(qū)一家汽車輪胎生產(chǎn)公司的領(lǐng)導(dǎo)者。同行都敬畏地稱他為“魔王”。因為在他的公司，制訂的條例是最少的，但卻是最嚴(yán)密、嚴(yán)厲的。在建立初期，有上百人因為小小的誤差被解雇了。雖然如此，哈羅德先生仍然得到了他的同僚和下屬的尊敬與愛戴。只因為他也和大家一樣，嚴(yán)于律己，遵守自己制訂的條例制度。要別人做的，他自己首先做到，一旦違規(guī)，所受的處罰遠重于對普通職員的懲戒。

　　哈羅德的管理方式曾被一家商業(yè)期刊予以連載介紹，毀譽不一。但哈羅德卻倔強得如頭驢子，我行我素，旁人的閑言碎語完全對他起不了作用，影響不了他根據(jù)自己的信念做出的決定。最后，流言蜚語不禁而止，因為公司的驕人銷售業(yè)績讓所有長舌的人閉上了嘴。哈羅德還是老樣子，開著一輛老式的福特車，經(jīng)常上小酒館和自己的朋友喝上一杯，痛快地笑幾聲。

　　在伯明翰，商會的勢力是全英最強的。每家公司領(lǐng)導(dǎo)者做出的決定都不得不考慮它的后果，以防商會來找碴，但哈羅德卻沒有給過商會人士上門的機會，除了禮節(jié)性的拜訪，抑或是慈善募捐。對此，哈羅德總是慷之慨之。每年的銷售額，哈羅德公司可以高達三千萬英鎊，而一般的同行能保住五百萬的數(shù)目就算是佳績了。哈羅德公司的利潤遞增率每年高達25%，同樣把同行們遠遠丟在后面。在一次招聘中，五十個空缺引來了三千名報考者，可見哈羅德公司在世人心目中的地位和它的影響力。

　　在他的領(lǐng)導(dǎo)下，公司的所有成員全力擰成一股繩，勁往一處使，下層職員在賣命，高級管理人員也并不比他們輕松多少。正是紀(jì)律的嚴(yán)明性塑造了公司職員的自律和自覺，把個人的得失和公司的榮辱緊緊聯(lián)系在一起。公司的地位也給了職員這樣的信念：自己是最優(yōu)秀的，因為哈羅德公司就是最優(yōu)秀的。哈羅德公司是聰明智慧人物的匯集點，他們一起創(chuàng)造了哈羅德公司的盛名和榮譽。

　　作為領(lǐng)導(dǎo)者，嚴(yán)于律己、以身作則才能贏得員工的尊敬和服從。

　　□加強信用管理

　　花言巧語、迎合人心的詐術(shù)和伎倆，作為局外人可能容易識破，如果被施詐者作為花言巧語攻擊的對象，有時會在心理上莫名其妙地對他產(chǎn)生好感。

　　商場中除了詐之外還有騙。小騙一句話，大騙處心積慮，挖陷阱，設(shè)騙局，讓飛蛾撲火，使對手無策，自投羅網(wǎng)，束手就擒。

　　一家法國公司想在中國打開自己產(chǎn)品的銷路，找到北京一家公司洽談。北京這家公司自稱注冊資金500萬元，每年能做幾千萬元的進出口毛衣業(yè)務(wù)，希望法商能給予一定的信用額度，賒銷法商的產(chǎn)品。精明而謹慎的法商沒有輕信這家公司，而是委托專業(yè)機構(gòu)--東方國際代理咨詢服務(wù)中心對其進行資信調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這家公司注冊資金僅有50萬元，是一家只有三五個人的小公司，根本沒有能力代理法商的產(chǎn)品。法商因此避免了不必要的損失。

　　法商所采取的這種做法就是近來越來越被我國企業(yè)所重視的信用管理。信用管理是在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)為最大限度地獲取商業(yè)利益，同時回避商業(yè)風(fēng)險而采取的一種對合作伙伴經(jīng)營狀況的監(jiān)控，其具體內(nèi)容包括如下三個方面：

　　首先是賒賬風(fēng)險管理。賒賬這種結(jié)算方式雖然可以刺激買方購買力，同時提高賣方競爭力，擴大市場份額，但是賒賬帶來的壞賬風(fēng)險常會給企業(yè)造成很大的損失。如果在進行賒賬之前，先對買方的資信狀況，如注冊資金、付款記錄、財務(wù)狀況、資金周轉(zhuǎn)能力等進行了解分析，確定法人地位及信用額度，那么壞賬風(fēng)險就可以降到最低點。

　　其次是競爭對手分析。隨著行業(yè)內(nèi)競爭的公開化，了解同行業(yè)其他企業(yè)的經(jīng)營狀況、銷售狀況、技術(shù)水平和資金運營狀況已成為企業(yè)迫切的需要。信用管理可以幫助企業(yè)分析其自身的行業(yè)優(yōu)勢，并借鑒他人良好的管理經(jīng)驗，提高自身的資產(chǎn)效率和盈利能力，使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。

　　再次是商業(yè)決策顧問。信用管理可以協(xié)助企業(yè)在進行擴大生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)革新、投資決策或?qū)ふ液腺Y、合作伙伴過程中，分析相關(guān)行業(yè)的發(fā)展趨勢、了解行業(yè)內(nèi)龍頭企業(yè)的產(chǎn)銷狀況，以避免商業(yè)風(fēng)險，從而做出正確的決策。

　　信用管理在國外已流行多年，歐美各國在進行大規(guī)模貿(mào)易中，各國企業(yè)都在不斷地對合作方進行資信調(diào)查，即使是合作多年的老客戶，也要對其目前的經(jīng)營狀況進行了解。但在我國，這種方法還沒有普及，以致會產(chǎn)生很大損失。一次，中方的外貿(mào)人員同英國裘皮商人談判，休息的時候，英國商人湊到中方陪同談判的工作人員身邊遞煙搭訕道：“今年狼皮比去年的銷路好嗎？”中方人員隨意應(yīng)了一聲：“還不錯。”英國商人緊跟了一句：“如果我想買15萬到20萬張，應(yīng)該不成問題吧？”中方的陪談人員仍然不經(jīng)意地回答：“沒問題。”一支煙沒有抽完，英國商人就走了。隨后，英國商人主動向中方談判人員遞出五萬張黃狼皮的穩(wěn)盤，價格比原來的方案高出5%，中方談判人員竊喜。兩天之后，有的客戶向中方反映，有人按低于中方的價格在英國市場拋售中國黃狼皮。直到此刻，中方談判人員冷靜地分析了業(yè)務(wù)談判的前前后后，才恍然大悟。原來英國商人有意遞出價高5%的穩(wěn)盤，穩(wěn)住了中方的談判代表，因為他給的價高，其他的商人便難以問津了。同時，在中國黃狼皮高牌價下，英商則在英國市場上按原價大量拋售其手中的幾十萬張存貨，以微小的代價先于中方出售，這樣他的積壓貨物自然就傾銷一空了。

　　從“黃狼皮事件”就可以看出，企業(yè)為了自身在市場競爭中立于不敗之地，最大限度地降低商業(yè)風(fēng)險，對信用管理的需求變得越來越迫切。許多企業(yè)在與國外企業(yè)進行合作的過程中都會遇到這類問題。如果不去了解外商的實際經(jīng)營狀況，而僅憑感覺或人際關(guān)系做出盲目的決策，難免會給自己帶來損失。

　　受歡迎的人，有許多共同的待人處世的優(yōu)點，其中很顯著的一點便是他們在任何時候都誠實守信，遵規(guī)守約。他們常常遵循這樣的原則：要么輕易不與人相約，要么就要信守諾言，竭盡全力去辦。不管是在商界還是非商界都必須銘記：在交際場上，說出去的話就像潑出去的水，無法收回。

　　不少的商人所做的最糟糕的一件事便是愛許諾。可他們卻又偏偏不珍惜這一諾千金的價值，在聽覺和視覺上滿足了員工的希望之后，留給員工的卻是一個個長夜漫漫的等待。

　　諾言好比一針興奮劑，它能激發(fā)下屬們的工作熱情。如果你當(dāng)眾宣布：若能超額完成任務(wù)，大家月底就能拿到40%的分紅。這是怎樣的一則消息啊，情緒亢奮的人們已經(jīng)無暇顧及它的真實性了，想像力已穿過時空隧道進入了月底分紅的那一幕。接下來員工們必定會熱火朝天地工作，扳著指頭盼望月底的到來。到了月底，你的員工們都眼巴巴地指望你能說話算數(shù)，而你卻只來一句--對不起！想想看，這后果是多么的可怕。如果你下次還發(fā)出號召，讓員工們苦干并給予一定的獎勵，誰還會真心真意地替你干活呢？誰都會對你的話打一個大問號。而一旦你的員工有了這樣的心態(tài)，那么你在組織中就是一個徹底的失敗者。你的權(quán)威沒有了，樹立起來的信任也失去了，赤裸裸的雇傭關(guān)系會讓你覺得自己置身于一個由僵硬的數(shù)字符號構(gòu)筑的組織環(huán)境之中。

　　如何才能做到恪守承諾，按時做你說過要做的事情，不妨聽聽“三步曲”：

　　步驟1在作出任何承諾之前都要深思熟慮。如果不能完全肯定自己能夠?qū)崿F(xiàn)，那就不要承諾，承諾要全心全意，要保證它能不折不扣地實現(xiàn)。當(dāng)你說：“干完這件事，我給你加薪。”你心里就要確保這個承諾能兌現(xiàn)。

　　步驟2按時實現(xiàn)自己的承諾。

　　步驟3如果發(fā)生了使你不能實現(xiàn)承諾的事件，那該怎么辦？這是你在發(fā)出承諾時可以合理預(yù)見的嗎？如果是，那你為什么不做好準(zhǔn)備，并據(jù)此許下承諾？這是你難以作出合理預(yù)見的事件嗎？那么，一旦知道自己無法實現(xiàn)承諾，就應(yīng)該開誠布公地與接受你的承諾的人重新進行商洽。這件事要盡快做，不要等到火燒眉毛。如果人們知道你一般總能恪守承諾，而在無法實現(xiàn)時也會盡可能地和他們進行協(xié)商，他們就會相信，你是一個可以依靠、可以信賴的主管。

　　你的命令不是圣旨，但你的承諾都有著沉甸甸的分量，對于你不能實現(xiàn)的諾言，最好今天就讓員工失望，不要等到騙取了員工們的積極性后的明天讓他們更失望。我們推崇的是許下諾言并勇于承兌諾言的守信作風(fēng)。一名成功的商人，就應(yīng)該是一位言出必行的謙謙君子。

　　□實現(xiàn)真正的柔性管理

　　“柔性管理”是以人性化的管理理論為基礎(chǔ)的。從滿足員工的生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)的5個需要層次出發(fā)，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營機制及市場經(jīng)濟條件下的員工價值觀念，整合各管理要素，為員工創(chuàng)造經(jīng)濟需求(生理、安全)、精神需求(社交、尊重、自我實現(xiàn))、“自我實現(xiàn)”的文化氛圍和參與管理的“自我改善”機制，以充分調(diào)動員工積極性，增強企業(yè)的活力和凝聚力。

　　“柔性管理”的基本宗旨是：內(nèi)在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激勵重于控制，務(wù)實重于務(wù)虛。

　　“柔性管理”是相對于“剛性管理”提出來的。“剛性管理”以“規(guī)章制度為中心”，憑借制度約束、紀(jì)律監(jiān)督、獎懲規(guī)則等手段對企業(yè)員工進行管理，這是20世紀(jì)通行的泰勒管理模式。而“柔性管理”則是“以人為中心”，依據(jù)企業(yè)的共同價值觀和文化、精神氛圍進行的人格化管理，它要在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，采用非強制性方式，在員工心目中產(chǎn)生一種潛在的說服力，從而把組織意志變?yōu)閭€人的自覺行動。

　　“柔性管理”的最大特點，在于它主要不是依靠外力(如上級的發(fā)號施令)，而是依靠人性解放、權(quán)力平等、民主管理，從內(nèi)心深處來激發(fā)每個員工的內(nèi)在潛力、主動性和創(chuàng)造精神，使他們能真正做到心情舒暢、不遺余力地為企業(yè)不斷創(chuàng)造新的優(yōu)良業(yè)績，成為企業(yè)在全球性激烈的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢的力量源泉。

　　自我改善的柔性管理以嚴(yán)格規(guī)范管理為基礎(chǔ)，以高素質(zhì)的員工隊伍為條件，突出員工自我管理的主體，通過順勢而人性化的管理，強化管理的應(yīng)變能力。它以理性的管理思維，超過了傳統(tǒng)的單純制約管理模式，把剛性管理制度的強制性實施發(fā)展成為員工自覺行為準(zhǔn)則和彈性的約束機制；把被動的事后檢查考核管理方式轉(zhuǎn)變成事前預(yù)防性的相互協(xié)作、互為監(jiān)督的管理方式；把圍繞生產(chǎn)的管理結(jié)構(gòu)調(diào)整為適應(yīng)發(fā)展的彈性管理結(jié)構(gòu)；把員工在企業(yè)中自我價值的實現(xiàn)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相融合。

　　大連三洋制冷有限公司的“柔性管理”制度是中國企業(yè)人性化管理的典范。這家由日本三洋電機株式會社、中國大連冷凍機股份有限公司、日本日商巖井株式會社合資興建的企業(yè)，之所以能當(dāng)年投產(chǎn)當(dāng)年盈利，并連續(xù)多年榮獲遼寧省三資企業(yè)十大高效益企業(yè)，“自我改善的柔性管理”起了非常重要的作用。

　　大連三洋制冷有限公司員工管理上的經(jīng)驗主要有以下三個方面：

　　(1)柔性管理的核心是“自我管理”。“自我管理”是員工參與管理的升華，是實現(xiàn)員工自我價值的有效形式，是企業(yè)員工主體主人地位的具體體現(xiàn)。

　　(2)柔性管理貴在“自我改善”。“自我改善”是一種觀念，是一種精神，是“柔性”管理的靈魂。為了促使自我改善意識的形成，使員工成為改善活動的主體，公司從員工入廠開始，即進行“愛我公司”的員工行為準(zhǔn)則教育，“創(chuàng)造無止境改善”的自我完善教育，“現(xiàn)場就是市場”的危機感教育。

　　(3)柔性管理的精髓是“愛人”。三洋制冷的柔性管理，以尊重人的價值，發(fā)揮人的才能，承認人的勞動為精髓，通過不斷提高員工的素質(zhì)帶來產(chǎn)品的高質(zhì)量、生產(chǎn)的高次序、企業(yè)的高效率、員工的高收入。“五高”是以人為本、以高質(zhì)量、高效率、高效益為目標(biāo)，最終又以員工的高收入為歸宿的良性循環(huán)。

　　“柔性管理”在企業(yè)管理中的作用表現(xiàn)在：

　　激發(fā)人的創(chuàng)造性。在工業(yè)社會，主要財富來源于資產(chǎn)，而知識經(jīng)濟時代的主要財富來源于知識。知識根據(jù)其存在形式，可分為顯性知識和隱性知識，前者主要是指以專利、科學(xué)發(fā)明和特殊技術(shù)等形式存在的知識，后者則指員工的創(chuàng)造性知識、思想的體現(xiàn)。顯性知識人所共知，而隱性知識只存在于員工的頭腦中，難以掌握和控制。要讓員工自覺、自愿地將自己的知識、思想奉獻給企業(yè)，實現(xiàn)“知識共享”，單靠“剛性管理”不行，只能通過“柔性管理”。

　　適應(yīng)瞬息萬變的外部經(jīng)營環(huán)境。知識經(jīng)濟時代是信息爆炸的時代，外部環(huán)境的易變性與復(fù)雜性一方面要求戰(zhàn)略決策者必須整合各類專業(yè)人員的智慧，另一方面又要求戰(zhàn)略決策的出臺必須快速。這就意味著必須打破傳統(tǒng)的嚴(yán)格的部門分工的界限，實行職能的重新組合，讓每個員工或每個團隊獲得獨立處理問題的能力，獨立履行職責(zé)的權(quán)利，而不必層層請示。因而僅僅靠規(guī)章制度難以有效地管理該類組織，而只有通過“柔性管理”，才能提供“人盡其才”的機制和環(huán)境，才能迅速準(zhǔn)確做出決策，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

　　滿足個性化消費的需要。在知識經(jīng)濟時代，人們的消費觀念、消費習(xí)慣和審美情趣也處在不斷的變化之中，滿足“個性消費者”的需要，對內(nèi)賦予每個員工以責(zé)任，這可以看做是當(dāng)代生產(chǎn)經(jīng)營的必然趨勢。知識型企業(yè)生產(chǎn)組織上的這種巨大變化必然要反映到管理模式上來，導(dǎo)致管理模式的轉(zhuǎn)化，使“柔性管理”成為必然。

　　□成功商人要具有強大的責(zé)任心

　　責(zé)任心是一個人對自己認真做事的表現(xiàn)。當(dāng)你走進一家醫(yī)院去看病，一個你從來都不認識的陌生人--醫(yī)生給你開一個藥方，你就會按醫(yī)生的吩咐去買藥，去按時服藥，而不必擔(dān)心會不會吃錯了藥。因為你相信醫(yī)院，你相信他們的醫(yī)生會對你負責(zé)。

　　你走進一家你從來都沒走進的銀行，然后把5000元錢交給一個你從來都不認識的營業(yè)員，然后你就松一口氣，再也不用擔(dān)心錢被偷走了。你為什么敢走進一個陌生的房間把一筆錢交給一個陌生人？因為你相信銀行會對你負責(zé)。

　　你坐進一輛出租汽車，告訴司機去火車站，然后你就可以悠閑地欣賞窗外的風(fēng)景。在一般情況下，你很放心地知道車一停，你就會到你該到的地方，這種信心來自于何處？來自于你對司機的信任，因為你相信司機會對你負責(zé)。

　　責(zé)任能夠產(chǎn)生信任，責(zé)任能夠產(chǎn)生信譽。一個有責(zé)任感的人，一個為自己的承諾、為自己的行為負責(zé)的人，才有可能是一個有信譽的人。

　　社會是由各種各樣大大小小的責(zé)任支撐起來的，每一個責(zé)任點都是一個位置，這個位置就是老板、經(jīng)理、部門主管……它需要一個人來占據(jù)，這個人就是能夠負起這個位置責(zé)任的人。

　　有的人對生活的解釋就是混，這樣的人，是不能做商人的。他沒有責(zé)任感，他不懂得“負責(zé)”。

　　一個幼兒園招聘幼兒教師，一下子來了一百多人，走廊里擠滿了等待面試的人，可是一個小男孩在樓道里大哭不止，竟然沒有一個人上前撫慰。因此，這個幼兒園這次沒招到一個人。事后，這個幼兒園的負責(zé)人說，我們希望招到一個熱愛幼兒事業(yè)，對幼兒工作認真負責(zé)的人。

　　是?。∶總€人都希望把每一份責(zé)任交給那些真正能夠負起責(zé)任的人來承擔(dān)。

　　而具備領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的人，他們總是愿意承擔(dān)更多的責(zé)任，工作積極主動，愿意為公司或單位的整體利益操心。一名清潔工如果有崇高的責(zé)任，他就具備了做老板的基本條件，而一位高級主管如果沒有責(zé)任感，總有一天會被“炒魷魚”的，當(dāng)他被“炒魷魚”時，可能連一名清潔工都做不好。

　　做商人首先要培養(yǎng)自己的責(zé)任心。松下幸之助在談經(jīng)營管理時說：“作為一個經(jīng)營者，一定要有負起絕對責(zé)任的心理準(zhǔn)備。不管員工有100還是200，甚至1000、2000，責(zé)任還是由他一個人負。自己既然站在最高的立場，一切就都是自己的責(zé)任了，這個道理是亙古不變的。”

　　青年人要想成大事、做老板，就要學(xué)會負責(zé)任。首先要對自己負責(zé)，只有對自己負責(zé)，才能對國家、對社會負責(zé)。

　　青年人應(yīng)該認識到這一點，并且做好準(zhǔn)備，成為一個能夠承擔(dān)責(zé)任，敢于面對責(zé)任的人。健康的身體、高尚的情操、努力地學(xué)習(xí)，這些都是必不可少的。只有健康的身體，才會擔(dān)得起責(zé)任的重擔(dān)。保持一個健康的體魄，這是承擔(dān)責(zé)任的基礎(chǔ)條件。

　　高尚的情操可以培養(yǎng)我們鎖定人生的坐標(biāo)，確立人生的價值體系。青年人要在生活中注意到這一點，不斷陶冶自己的情操，使之不斷升華。

　　對自己負責(zé)，應(yīng)該不斷提高自己以適應(yīng)這個社會，惟有對自己負責(zé)的人才有可能對家人、對社會負責(zé)，才會成為有責(zé)任心、有進取心、有成功心的人。青年人要成大事，首先要養(yǎng)成對自己負責(zé)的習(xí)慣。

　　立志做老板的人，不僅要對自己負責(zé)，還要對社會、對他人負責(zé)。

　　我們生活在一個相互依存的社會里，我們從這個高度發(fā)達的社會里享受物質(zhì)文明的豐碩成果。同樣，社會也要求我們每個人盡自己的努力來奉獻自己的聰明才智。一個有責(zé)任心的青年人，他能夠全身心投入事業(yè)，能夠為社會做出自己的貢獻。

　　經(jīng)驗證明，只有那些勇于為社會、為他人負責(zé)的人才有可能成就一番大事業(yè)。

　　□以身作則

　　振臂一呼，應(yīng)者云集的領(lǐng)導(dǎo)能力絕不是一個領(lǐng)導(dǎo)職位就能賦予的，沒有追隨者的領(lǐng)導(dǎo)剩下的只是職權(quán)威懾的空殼，也就是說，是追隨者成就了領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者總是員工目光的焦點，因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須以身作則，養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣和道德修養(yǎng)，因為員工往往會模仿上司的工作習(xí)慣和修養(yǎng)。

　　作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，不能自律，就無法以德服人、以力御人。如果無法取得他人的信賴和認可，將必敗無疑。好的領(lǐng)導(dǎo)人必須懂得，要求下級和員工做到的事，自己必須首先做到。

　　聯(lián)想在柳傳志的帶領(lǐng)下，由一個只有20萬元的企業(yè)發(fā)展為今天有上百個億的大企業(yè)，成為了中國電子工業(yè)的龍頭老大，而柳傳志也被人們看做民族英雄，一個具有崇高威望的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。

　　的確，聯(lián)想能有今天，與柳傳志的人格魅力和高尚的品格是分不開的。

　　在聯(lián)想發(fā)展的過程中，曾經(jīng)有這樣一件事。聯(lián)想有一條規(guī)則，開二十人以上的會遲到者要罰站一分鐘。這一分鐘是很嚴(yán)肅的一分鐘，不這樣的話，會沒法開。第一個被罰的人是柳傳志原來的老領(lǐng)導(dǎo)，罰站的時候他本人緊張得不得了，一身是汗，柳傳志本人也一身是汗。柳傳志跟他的老領(lǐng)導(dǎo)說，你先在這兒站一分鐘，今天晚上我到你家里給你站一分鐘。柳傳志本人也被罰過三次，其中有一次他被困在電梯里，電梯壞了，咚咚敲門，叫別人去給他請假，結(jié)果沒找到人，還是被罰了站。就做人而言，柳傳志有一段很有名的話：“第一，做人要正。雖然是老生常談，但確確實實極為重要。一個組織里面，人怎么用呢？我們是這么看的，人和人相當(dāng)于一個個阿拉伯?dāng)?shù)字。比如說10000，前面的1是有效數(shù)字，帶一個零就是10，帶兩個0就是100……其實1極其關(guān)鍵。很多企業(yè)請了很多有水平的大學(xué)生、研究生，甚至國外的人才，依然做得不好，是因為前面的有效數(shù)字不對，他也是個零。作為‘1’的你一定要正。”柳傳志是這么說，也是這么做的，比如在聯(lián)想的“天條”里，就有一條是“不能有親有疏”，即領(lǐng)導(dǎo)的子女不能進公司，柳傳志的兒子是北京郵電學(xué)院計算機專業(yè)畢業(yè)的，但是柳傳志不讓他到公司來，因為他怕子女們進了公司，互相再一結(jié)婚，互相聯(lián)起來，將來想管也管不了。

　　正是柳傳志的這種以身作則，讓聯(lián)想的其他領(lǐng)導(dǎo)人都以他為榜樣，自覺地遵守著各種有益于公司發(fā)展的“天條”，使得聯(lián)想的事業(yè)得以蒸蒸日上。

　　微軟公司內(nèi)部已經(jīng)營造出一種“氣氛”，那就是“工作第一，以公司為家”。員工們對工作懷著極度的熱情，經(jīng)常沒日沒夜地工作，甚至一連幾天不休息，公司上下充滿了開放和相互忠誠的氣氛。員工隨時可以向公司的任何人發(fā)送電子郵件，不論他們的地位高低，人們經(jīng)?？梢钥吹缴w茨在公司內(nèi)外同員工聊天、交談，蓋茨喜歡在公共場合同員工討論公司的生產(chǎn)計劃，并鼓勵他們突破障礙，努力前進。

　　在微軟公司，蓋茨本人對工作的狂熱，以及他給予員工的壓力，帶動了員工工作的熱情。由于蓋茨本人對微軟公司的員工期望很高，表現(xiàn)出來的，對員工只有大量的批評，始終給員工極大的壓力，員工一旦出現(xiàn)錯誤，他絕不手軟，但對于表現(xiàn)出色的員工，蓋茨則給予極高的物質(zhì)和精神獎勵，大大提高了員工的工作熱情。

　　不過，蓋茨表現(xiàn)出來的這種狂熱，讓人們覺得他是在微軟公司做榜樣培養(yǎng)一種工作狂的氣氛來。

　　只要在微軟公司，工作壓力就很大。剛來微軟公司的員工，很少在晚上9點以前回家。一位員工這樣評價蓋茨：“他不但是個工作狂，而且要求很嚴(yán)格，如果部下認為辦不到的事，他會自己拿回去做，且迅速而準(zhǔn)確地做到幾乎完美的地步，讓大家佩服得沒有話說。在他手下工作，如果沒有真本事，還真難做。”

　　因此微軟公司的全體員工，也能夠以一種“日也操勞、夜也操勞”的工作方式在微軟公司里毫無怨言地努力工作。他們厭惡好逸惡勞的人，尤其對那些沒有什么才能的人更是一點都不客氣。

　　在蓋茨的帶動下，員工們相互追趕，夜以繼日地為“電腦”奮斗著。

　　歸結(jié)起來，公司員工能夠在最短時間內(nèi)創(chuàng)造出最好的產(chǎn)品，其主要原因有：

　　第一，工作本身有意思，令人激動。如果人們喜歡自己所從事的工作就會努力把它做好。

　　第二，在微軟，業(yè)績和成功是衡量工作的尺度，所以人們很愿意在此工作。這很像運動員向往加入城市代表隊的情形，運動員的價值也由他們的業(yè)績和運動隊的成功所決定。在這個因素的誘導(dǎo)下，人們來到微軟，努力工作，并因此而心情舒暢，更熱愛本職工作。在提高產(chǎn)品質(zhì)量和小組勞動生產(chǎn)率方面，良性循環(huán)是一件令人難以置信的強有力的工具。

　　第三，同事之間存在的巨大壓力促使每個人都埋頭苦干。周圍同事希望彼此盡力而為，因為項目要成功必須依靠每個人；另外，贏得同事尊重主要得看自己的工作做得怎樣。在這樣一個高度關(guān)注業(yè)績和成功的環(huán)境下，同事衡量同事的為人就是這樣。除非干出一手漂亮活，否則他們是不會抬起眼來看你的。

　　因此，在微軟，比爾·蓋茨的批評實質(zhì)就是一種積極的壓力，他的魅力就在于為員工制造一個緊張而富有競爭意識的工作氛圍。微軟的員工努力工作，一方面是因為比爾·蓋茨本人的榜樣魅力，另一方面也是因為微軟能讓這些人才實現(xiàn)自己的理想，在這里他們能使自己的夢想成真，這對那些重視自我價值實現(xiàn)的人才而言，比什么都來得重要。

　　成功的商人是如何做到以身作則的呢？

　　1．具有自我管理素質(zhì)。善于自我管理的領(lǐng)導(dǎo)者能夠獨立思考、工作，無需嚴(yán)密的監(jiān)督。

　　2．忠于一個目標(biāo)。大多數(shù)人都喜歡與將感情和身心都奉獻給工作的人共事。除了關(guān)心自身，管理者應(yīng)忠于某樣?xùn)|西，如一項事業(yè)、一件產(chǎn)品、一個組織、一個工作團隊或一個想法。

　　3．培養(yǎng)自己的競爭力，竭盡全力以達到最好的效果。領(lǐng)導(dǎo)者掌握著對組織有用的技能。管理者的績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)比工作員工或工作團隊要求的要高。

　　4．有魄力，講誠信。領(lǐng)導(dǎo)者獨立自主、有判斷力。員工可以信任他們的知識和判斷力。他們有較高的倫理道德標(biāo)準(zhǔn)，值得信賴，并且勇于承認自己的錯誤。

　　領(lǐng)導(dǎo)者對工作的狂熱，在企業(yè)內(nèi)部會形成一種工作狂的氣氛，這樣的氣氛雖然會帶給員工壓力，但更能激發(fā)員工工作的熱情，使之更好地為企業(yè)效力。

　　熱情使人產(chǎn)生成就，也會感染別人。成功的商人都有著自己的管理方法，在他們的帶領(lǐng)下，員工渴望在某一領(lǐng)域做出成績，領(lǐng)先他人，這也是那些一流企業(yè)能充分發(fā)揮一流才能的奧秘。

　　□以德服人賽神助

　　寬容，應(yīng)該是每一個領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備的美德。沒有一個下屬愿意為那種對下屬斤斤計較、小肚雞腸，為一點小錯抓住不放，甚至打擊報復(fù)的領(lǐng)導(dǎo)去賣力辦事的。所謂宰相肚里能撐船，就是說當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的要能容人、容事、容得不同意見、容得下屬的錯誤(只要能改就是好同志)。只要你具備了這種寬容和大度，便會產(chǎn)生意想不到的神奇效果。你對下屬的寬容，對日后請他們辦事奠定了良好的基礎(chǔ)。

　　為官者不僅要對部下示以寵信，同時還要向他們顯示自己的大度，盡可能原諒下屬的過失，這也是一種重要的籠絡(luò)手段。俗話說：“大人不計小人過”、“宰相肚里能撐船”。對那些無關(guān)大局之事，不可同部下錙銖必較，當(dāng)忍則忍，當(dāng)讓則讓。要知道，對部下寬容大度，是制造向心效應(yīng)的一種手段。

　　漢文帝時，袁盎曾經(jīng)做過吳王劉濞的丞相，他有一個從史與他的侍妾私通。袁盎知道后，并沒有將此事泄露出去。有人卻以此嚇唬從史。那個從史就畏罪逃跑了。袁盎知道消息后親自帶人將他追回來，將侍妾賜給了他，對他仍像過去那樣倚重。

　　漢景帝時，袁盎入朝擔(dān)任太常，奉命出使吳國。吳王當(dāng)時正在謀劃反叛朝廷，想將袁盎殺掉。他派五百人包圍了袁盎的住所，袁盎對此事卻毫無察覺。恰好那個從史在圍守袁盎的軍隊中擔(dān)任校尉司馬，就買來二百石好酒，請五百個兵卒開懷暢飲。圍兵們一個個喝得酩酊大醉，癱倒在地。當(dāng)晚，從史悄悄溜進了袁盎的臥室，將他喚醒，對他說：“你趕快逃走吧，天一亮吳王就會將你斬首。”袁盎問起：“你為什么要救我呢？”校尉司馬對他說：“我就是以前那個偷了你的侍妾的從史呀！”袁盎大驚，趕快逃離吳國，脫了險。

　　戰(zhàn)國時，楚莊王賞賜群臣飲酒，日暮時正當(dāng)酒喝得酣暢之際，燈燭滅了。這時有一個人因垂涎于莊王美姬的美貌，加之飲酒過多，難于自控，便乘黑暗混亂之機，抓住了美姬的衣袖。

　　美姬一驚，左手奮力掙脫，右手趁勢抓住了那人帽子上的系纓，并告訴莊王說：“剛才燭滅，有人牽拉我的衣襟，我扯斷了他頭上的系纓，現(xiàn)在還拿著，趕快拿火來看看這個系纓的主人。”

　　莊王說：“賞賜大家喝酒，讓他們喝酒而失禮，這是我的過錯，怎么能為要顯示女人的貞節(jié)而辱沒人呢？”于是命令左右的人說：“今天大家和我一起喝酒，如果不扯斷系纓，說明他沒有盡歡。”群臣一百多人都扯斷了帽子上的系纓而熱情高昂地飲酒，一直飲到盡歡而散。

　　過了三年，楚國與晉國打仗，有一個臣子常常沖在前邊，最后打退了敵人，取得了勝利。莊王感到驚奇，忍不住問他：“我平時對你并沒有特別的恩惠，你打仗時為何這樣賣力呢？”他回答說：“我就是那天夜里被扯斷了帽子上系纓的人。”

　　從這里，我們不僅看到了袁盎和楚王的寬宏大度，遠見卓識，也可以洞悉他們駕馭部下的高超藝術(shù)。部下當(dāng)然拼死為他效命。無獨有偶。公元199年，曹操與實力最為強大的北方軍閥袁紹相拒于官渡，袁紹擁眾十萬，兵精糧足，而曹操兵力只及袁紹的十分之一，又缺糧，明顯處于劣勢。當(dāng)時很多人都以為曹操這一次必敗無疑了。曹操的部將以及留守在后方根據(jù)地許都的好多大臣，都紛紛暗中給袁紹寫信，準(zhǔn)備一旦曹操失敗便歸順袁紹。

　　相拒半年多以后，曹操采納了謀士許攸的奇計，襲擊袁紹的糧倉，一舉扭轉(zhuǎn)了戰(zhàn)局，打敗了袁紹。曹操在清理從袁紹軍營中收繳來的文書材料時，發(fā)現(xiàn)了自己部下的那些信件。他連看也不看，命令立即全部燒掉，并說：“戰(zhàn)事初起之時，袁紹兵精糧足，我自己都擔(dān)心能不能自保，何況其他的人！”

　　這么一來，那些動過二心的人便全部都放了心，對穩(wěn)定大局起了很好的作用。

　　這一手的確十分高明，它將已經(jīng)開始離心的勢力收攏回來。不過，沒有一點氣度的人是不會這么干的。做領(lǐng)導(dǎo)的這樣做了，下屬當(dāng)然愿意為你做任何事情。

　　如果要想下屬把你的事辦好，必須把你的事情、你的欲望，變成下屬自己的事情、自己的欲望，只有這樣，你托下屬辦的事，他才能積極地、主動地給你辦成、辦好。而要想達到上述目的，你必須重新認識你的下屬，必須摒棄過去那種維上不維下的思想?？梢哉f，那些不考慮下屬利益，不關(guān)心下屬喜好，單靠走上層路線而發(fā)跡的人由于沒有下屬支持，多半不能長久，真可謂是“來也匆匆，去也匆匆”。而聰明的商人事實上是很在意下屬的態(tài)度的。時刻注意下屬的態(tài)度變化并作出相應(yīng)的策略調(diào)整，是一項明智而長期的投資。因為下級可以在很多方面使上司獲益或至少不受損害?；蛘哒f是直接地或間接地為上司辦了事。

　　雖然，商人的謀劃水平高低對政策的成敗至關(guān)重要，但是要使其成為現(xiàn)實還離不開下級默默無聞的細致工作。如果上司的成績像座長城，那么每個下屬的辛勤勞動就是一塊塊磚石。如果上司是舵手，那么下屬便是發(fā)動機、便是螺旋漿。

　　雖然商人可用威脅等高壓手段迫使下級去服從、去工作，但它肯定會使下級產(chǎn)生逆反心理，進行消極怠工和暗中抵制，從而降低工作效率，影響工作目標(biāo)的實現(xiàn)。而最高明的辦法則是像日本企業(yè)那樣，讓員工心甘情愿地去加班、去奮斗。而要達到這種管理境界，商人就必須注意及時地了解下級的需求、情緒、態(tài)度等等，有針對性地調(diào)整自己，最大限度地調(diào)動起下級的工作熱情、積極性和創(chuàng)造力，使他們認識到：為商人工作便是他們最大的利益和最好的選擇。

　　有些時候，某些政策的制定還必須聽取下級的意見，特別是那些在群眾中有一定威信的人物的意見。不求得他們的理解和支持，商人就很難把工作順利推行下去。而且，當(dāng)一項工作最后不了了之以后，商人的威信就會受到很大打擊，這是商人最大的失敗，也是他最不愿意面對的一種局面。

　　日本的企業(yè)就是非常注重關(guān)心員工對公司的態(tài)度的，企業(yè)的老板和管理人員想方設(shè)法培養(yǎng)員工的歸屬感和對企業(yè)的忠誠度。有些企業(yè)還專門設(shè)立了“出氣室”，其目的是為了幫助對上司不滿的員工能夠?qū)⑴瓪獍l(fā)泄出來，從而使他們能以平衡的心態(tài)投入到工作中去。在“出氣室”中，設(shè)有每一個商人的模擬像，心懷不滿的員工可以走過去將之暴揍一頓或大罵一通，直至覺得怒怨已消?？梢姡毡酒髽I(yè)的商人對員工態(tài)度的體察和反應(yīng)已到相當(dāng)細致和微觀的地步，難怪日本企業(yè)能生產(chǎn)出第一流的產(chǎn)品，創(chuàng)造出第一流的生產(chǎn)效績呢！

　　此外，下屬可幫助商人樹立良好的社會形象。

　　俗語云：“癢要自己抓，好要別人夸”。對領(lǐng)導(dǎo)形象的最好宣傳莫過于借他人之口，收己之惠。這要比領(lǐng)導(dǎo)自吹自擂有效得多，更有說服力和真實感。而且，下屬廣泛的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)還會把這些好名聲傳送到一個很廣泛的范圍內(nèi)。

　　良好的上下級關(guān)系和社會名譽，會給商人帶來意想不到的收獲。聲名遠揚會使領(lǐng)導(dǎo)受到更上一級領(lǐng)導(dǎo)的重視，從而為其“加速”發(fā)展提供了一種契機，在我們的周圍不乏其例。

　　重視下屬可防止“后院起火”。

　　領(lǐng)導(dǎo)為什么要重視下級的態(tài)度和反響呢？很顯然，他們是最了解領(lǐng)導(dǎo)的，領(lǐng)導(dǎo)的一言一行都會被下級記在心上。當(dāng)下屬感到被冷落、被壓制或心懷不滿時，他們不僅不為你辦事，而且很可能倒向領(lǐng)導(dǎo)的政治對手一邊，從而使其腹背受敵，造成形勢上的不利。

　　俗話說，堡壘最容易從內(nèi)部攻破。這是很有道理的，因為只有堡壘內(nèi)部的人才最知道自己防御的弱點，反戈一擊常常是致命的?！度龂萘x》中，張飛的死不就是因為他對待兵卒過于粗暴嚴(yán)苛、從而激起部下謀反所致嗎？每一個領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該記住這一教訓(xùn)。

　　只有當(dāng)你真正地理解了上述道理，你這個商人才能真正體會與下屬同欲的深刻含義。也只有當(dāng)你真正地與下屬同欲了，那時你所要辦的事，你的下屬就會在不知不覺中為你辦妥辦好了。

　　□建立優(yōu)良的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

　　“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，無疑，團隊的力量是巨大的，企業(yè)要持續(xù)、快速發(fā)展，沒有一個優(yōu)秀的團隊是不可能的。所以對一個企業(yè)來說，建立一個優(yōu)良的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)極為重要。只有將“人”在企業(yè)的任務(wù)上團結(jié)起來，才能產(chǎn)生巨大的能量。

　　萊卡集團是一家世界性的大公司，它生產(chǎn)的顯微鏡已經(jīng)占領(lǐng)了德國甚至世界市場。萊卡集團的蓬勃發(fā)展，與其“三駕馬車”(指蔡司、阿貝、朔特，他們是萊卡集團的創(chuàng)始人)之間的團結(jié)合作密切相關(guān)。在他們合作的過程中，生動地體現(xiàn)了人才和團體對企業(yè)發(fā)展的極大推動作用。

　　不管是初期，還是后來，蔡司、阿貝、朔特三個人都是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中最重要的核心。他們分別來自不同的領(lǐng)域：蔡司是學(xué)機械制造的；朔特是化學(xué)博士；阿貝是物理博士，共同的事業(yè)使他們走到了一起，并成為黃金搭檔。

　　1916年，蔡司出生于德國南方小鎮(zhèn)魏瑪，大學(xué)時代曾拜克爾納為師，學(xué)習(xí)物理、數(shù)學(xué)、機械制造等。其后到各地學(xué)習(xí)實踐7年，1946年返回魏瑪，試圖建立機械工場，經(jīng)過努力，于1946年創(chuàng)辦機械工場，生產(chǎn)銷售機械和光學(xué)儀器，開始了艱苦的創(chuàng)業(yè)。剛開始，工場設(shè)備簡陋，工具落后，蔡司既搞管理，又搞技術(shù)，還參加生產(chǎn)，競爭也很激烈。在這樣的條件下，蔡司并未灰心，憑借自己的特長在艱苦的工作中獲取了必要的資本積累，并在此基礎(chǔ)上使企業(yè)漸漸好轉(zhuǎn)，走上正軌。

　　蔡司在生產(chǎn)中逐漸認識到用簡單的工具，靠機械師的經(jīng)驗和技術(shù)磨制鏡片是遠遠不夠的。于是，他開始尋求一條科學(xué)理論與生產(chǎn)工藝相結(jié)合的道路。而且當(dāng)時的科學(xué)已經(jīng)開始飛速發(fā)展，生物學(xué)、光學(xué)、物理學(xué)、宇宙學(xué)等都在向縱深方向發(fā)展，尤其是有關(guān)植物、動物、微生物的科學(xué)。雖然人們已經(jīng)認識了能夠用肉眼看清的世界，并得出了結(jié)論，但要了解和研究人們?nèi)庋劭床坏降氖澜?，就必須依賴技術(shù)和設(shè)備的革新，因而當(dāng)時用小型放大鏡和顯微鏡不能滿足科學(xué)的需要，而一般工場生產(chǎn)出的試驗顯微鏡又不能適應(yīng)于研究的要求，世界各國的細胞學(xué)家和病毒專家都急于找到適用的顯微鏡。

　　時代的進步為蔡司提供了難得的機會。蔡司看準(zhǔn)了這一既有助于科學(xué)的進步，又能給企業(yè)的發(fā)展開辟道路的領(lǐng)域。因此，他下定決心攻破這一領(lǐng)域，研制擁有廣泛市場前景的顯微鏡。他白天主持工場工作，夜晚進行艱苦研究，力圖通過自己的力量來完成從手工藝到科學(xué)的飛躍。經(jīng)過長時間的努力，他終于發(fā)現(xiàn)自己無力完成這項工作，必須尋求合作者。幸運的是，他最終遇到了后來共同工作了幾十年的一位極其重要的合作伙伴--物理學(xué)家恩斯特·阿貝博士。

　　阿貝與蔡司的相識頗具戲劇性。蔡司的工場當(dāng)時雖然處于十分困難的境地，但還是以其細致的加工和上乘的質(zhì)量贏得了不少客戶的信任，其中許多人都是從事科技工作的，耶拿大學(xué)的物理學(xué)家恩斯特·阿貝博士便是其中的一位。一次，阿貝去蔡司的工場，要他們磨一塊透鏡。阿貝在光學(xué)和幾何尺寸方向?qū)ν哥R提出了較高的要求，這給手工制作帶來了更大的難度。原訂一周之后取貨，但兩周過去了仍未加工出來，阿貝非常生氣。蔡司于是向他詳細介紹了手工生產(chǎn)中存在的問題和困難以及他如何探求指導(dǎo)生產(chǎn)的科學(xué)理論而又終無所成。阿貝聽后，十分佩服蔡司。阿貝雖然是一位學(xué)者，但他對實際問題很感興趣，渴望將自己的理論知識應(yīng)用于生產(chǎn)實踐，一方面可以解決生產(chǎn)中的問題，另一方面又能發(fā)現(xiàn)新的科學(xué)規(guī)律。于是，阿貝主動提出加盟了蔡司的工場，負責(zé)“技術(shù)攻關(guān)”，這令蔡司非常高興。

　　阿貝技術(shù)熟練、知識廣博、富有洞察力，蔡司認為阿貝正是他夢寐以求的合作者。因此，蔡司讓阿貝全權(quán)負責(zé)技術(shù)工作，自己則主要負責(zé)經(jīng)營管理工作，在技術(shù)上只是擔(dān)任阿貝的助手，依靠自身的生產(chǎn)經(jīng)驗協(xié)助阿貝去尋找一條科學(xué)途徑，以改變自己瞎子摸象式的研究方法，從而使生產(chǎn)取得質(zhì)的飛躍。在工作中，蔡司極其尊敬阿貝，放手讓他去做，從多方面為阿貝提供支持。對阿貝實驗中的每項需要，蔡司都是有求必應(yīng)，從不吝嗇。當(dāng)阿貝的研究遭遇挫折的時候，蔡司熱情地鼓勵他，使他充滿信心，從而走出低谷。

　　合作的力量是偉大的，他們的研究最終獲得了成功。阿貝利用蔡司的經(jīng)驗并經(jīng)過自己的刻苦鉆研，發(fā)現(xiàn)了有關(guān)光學(xué)的一系列理論，并把這些理論應(yīng)用于生產(chǎn)中，使科學(xué)理論和手工技藝結(jié)合起來，改變了過去顯微鏡的生產(chǎn)方式，從而結(jié)束了用古老的試驗方法研磨透鏡的時代。同時使企業(yè)獲得了巨額利潤，蔡司的工場也因此名揚世界。

　　蔡司尋覓到的另一位重要的合作者是奧托·朔特博士，他改進了光學(xué)玻璃的生產(chǎn)工藝和方法，這是企業(yè)獲得進一步發(fā)展的巨大的動力。

　　那時，制造光學(xué)儀器的玻璃多數(shù)只能從法國進口，這樣不僅受制于人，增加了生產(chǎn)成本，而且那些進口玻璃又并不完全符合制造光學(xué)儀器的要求。于是，蔡司和阿貝又開始進一步研究改進玻璃的熔煉方法。如果能取得成功，就能占領(lǐng)整個德國市場，而且能打開世界市場。在查找有關(guān)熔制玻璃的科學(xué)資料時，青年化學(xué)家朔特引起了蔡司的注意，朔特對玻璃熔制有許多獨到的見解，于是蔡司寫了一篇猛烈抨擊朔特見解的文章寄去，很快朔特就以激烈的言辭予以回復(fù)。雖然通篇帶有強烈的火藥味，但是朔特仍保持著科學(xué)家嚴(yán)謹、求實的風(fēng)格。信中不乏科學(xué)的閃光點，更顯示出朔特扎實的化學(xué)功底。蔡司和阿貝博士一致認為朔特是個不可多得的合作者，于是馬上邀請朔特加盟，答應(yīng)朔特成為股東，并擁有他自己的玻璃廠，朔特欣然同意。隨后，一個玻璃熔煉研究所和一個小型實驗工廠便建立起來了，都由朔特負責(zé)。三個人密切合作，加強科研工作和生產(chǎn)管理。不久，他們便研制出了適合制造光學(xué)儀器的玻璃，并建立了新的玻璃工廠，健全了生產(chǎn)體系。

　　一直以來，蔡司、阿貝和朔特三人之間合作得非常好--蔡司負責(zé)經(jīng)營和管理，阿貝負責(zé)光學(xué)儀器的生產(chǎn)，朔特負責(zé)玻璃的制造，每個人的優(yōu)勢都得到了充分的發(fā)揮，匯聚在一起便發(fā)揮了更大的作用。正是蔡司、阿貝和朔特三人組成的強有力的人才群體，以及他們卓有成效的工作，才使一個簡陋的手工工場發(fā)展成為一個大規(guī)模的企業(yè)，并使企業(yè)生產(chǎn)的光學(xué)儀器暢銷全世界。

　　□全力打造高績效的團隊

　　高績效團隊的根本特征，在內(nèi)部結(jié)構(gòu)方面，包括共同的遠景或愿景，共同的目標(biāo)與有效的策略，高素質(zhì)的成員，高效的溝通，高效的領(lǐng)導(dǎo)以及承擔(dān)重要責(zé)任的權(quán)利和義務(wù)；在外部環(huán)境方面，可以概括為責(zé)任與權(quán)力的統(tǒng)一，激勵與約束的統(tǒng)一，指導(dǎo)與支持的統(tǒng)一以及與外界的融洽關(guān)系；在文化方面，主要包括團隊充滿活力與熱忱及團隊成員不斷進取。

　　高績效團隊和一般性團隊相比較，其不同之處具體表現(xiàn)在以下八個方面：①目標(biāo)準(zhǔn)確；②團結(jié)互助；③互相認同；④暢所欲言；⑤互相傾聽；⑥強烈參與；⑦各負其責(zé)；⑧死心塌地。

　　建立一支高績效的團隊非一日之功，需要從各個方面入手，從基礎(chǔ)工作抓起，其主要策略有以下幾點：

　　1．精選共同目標(biāo)

　　精選一個共同目標(biāo)，并采取有效策略，親聆每個成員的思想，使他們?yōu)閷崿F(xiàn)這一共同目標(biāo)全身心地奮斗。這一目標(biāo)是團隊成員共同的愿望在客觀環(huán)境中的具體化。它以實現(xiàn)團隊整體利益為前提，同時要包括團隊成員的個人意愿和目標(biāo)，充分體現(xiàn)團隊成員的個人意志與利益，并且具有足夠的重要性和吸引力，能夠引起團隊成員的激情，另外這一目標(biāo)要隨環(huán)境的變化有所調(diào)整。只有這樣，才能充分調(diào)動團隊成員的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)整個團隊效率最大化。

　　2．完善制度與機制

　　合理的制度與機制建設(shè)主要包括：團隊紀(jì)律、上級對下級的合理授權(quán)；團隊的激勵與約束；建立公平考核、健全升遷制度。如果說選擇團隊共同目標(biāo)是建設(shè)高效團隊的核心，那么建立合理的授權(quán)、激勵與約束、考核制度是實現(xiàn)團隊共同目標(biāo)的保證。有嚴(yán)明紀(jì)律，團隊就能戰(zhàn)無不勝；有合理的上下級授權(quán)，就既能明確責(zé)任和義務(wù)，又能充分調(diào)動各方面的積極性和創(chuàng)造性；有有效的激勵約束、公平考核與升遷制度，就能做到人盡其才，既可充分實現(xiàn)職工個人價值和團隊價值，又可杜絕團隊中因責(zé)、權(quán)、利不明而導(dǎo)致的摩擦和沖突而損害團隊整體利益。

　　3．聚集人才

　　重視人才，提倡學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。比爾·蓋茨強調(diào)，人才是企業(yè)生存之本，是否擁有一批高素質(zhì)人才直接決定著企業(yè)的成敗。當(dāng)今跨國企業(yè)競爭的焦點之一就是人才的爭奪，哪個企業(yè)得到優(yōu)秀人才，哪個企業(yè)就掌握了商戰(zhàn)取勝的主導(dǎo)權(quán)。知識經(jīng)濟時代尤其如此。但只擁有人才還不行，還要善于培養(yǎng)和運用人才，要充分激發(fā)其潛能，大力培養(yǎng)其創(chuàng)新精神，為人才的發(fā)展和成長提供廣闊空間。所以，高績效團隊建設(shè)必須以聚集人才為起點。

　　4．協(xié)作與溝通

　　團隊成員間的密切團結(jié)和高效溝通，不僅可以減少成員間的矛盾和沖突，促進成員相互了解、相互幫助和相互交流，使各成員的矢量和最大化，以實現(xiàn)團隊的整體目標(biāo)，而且可以實現(xiàn)團隊成員間智力資源共享，促進知識創(chuàng)新。比爾·蓋茨認為，包括微軟在內(nèi)，許多成名的公司，很大程度上得益于其團結(jié)的、高效溝通的團隊精神。

　　5．走出團隊建設(shè)認識上的誤區(qū)

　　團隊建設(shè)認識上的誤區(qū)主要有如下表現(xiàn)：

　　(1)團隊背離了公司的目標(biāo)。它創(chuàng)造了自己的規(guī)則，而這些規(guī)則違反了公司的規(guī)則。它拒絕使用“外人”，即使是在人手和資源極度短缺的時候。不管在何種環(huán)境下，它總是力圖使用自己內(nèi)部的、往往帶有局限性的方法去應(yīng)付問題。它在保護所持有的信息的過程中變得自私狹隘，使公司中的其他團隊無法接近這條信息。它開始相信，它能夠?qū)ν獬晒Φ貙崿F(xiàn)公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略、規(guī)則和理念。

　　(2)追求意見一致是出于政治的和意識形態(tài)的原因，而不是出于過程的原因。

　　(3)成功的團隊可以常勝不敗，而失敗的團隊則只能消亡。

　　(4)團隊的領(lǐng)導(dǎo)者對任務(wù)或成員間的交往放任自流，這為非正式領(lǐng)導(dǎo)者的出現(xiàn)創(chuàng)造了可能。當(dāng)存在競爭關(guān)系的幾個非正式領(lǐng)導(dǎo)者同時試圖對團隊施加影響時，整個團隊會分裂為幾個互相爭斗的小集團。

　　(5)領(lǐng)導(dǎo)者忽視了團隊內(nèi)部的沖突，或?qū)_突處理得不徹底，甚至做出錯誤的處理。

　　(6)團隊形象模糊，結(jié)構(gòu)過于松散，成員間的關(guān)系無緣無故地隨意變動。

　　(7)團隊的任務(wù)及其對整個組織目標(biāo)所做的貢獻沒有得到充分重視。

　　(8)沒有借助“聚集在一起”式的活動進行充分的社會交往。

　　(9)團隊的貢獻沒有得到應(yīng)有的承認和獎勵。

　　(10)公司認為團隊建設(shè)無足輕重，但管理人員將管理視為操縱別人的機會。

　　(11)企業(yè)內(nèi)部存在違背正式組織結(jié)構(gòu)的地位等級制度。

　　(12)多數(shù)管理人員認為，沖突能夠提高績效。這助長了團隊之間和團隊內(nèi)部的沖突現(xiàn)象。如果沖突只針對工作，確實能夠提高績效。而事實上，由失敗者發(fā)動的“戰(zhàn)爭性的沖突”往往會取代“工作性的沖突”，從而降低了績效的標(biāo)準(zhǔn)。士氣的本義即指軍隊作戰(zhàn)時的精神狀態(tài)，如：一鼓作氣，再而衰，三而竭。拿破侖曾認為，一支軍隊的實力，3/4是由士氣構(gòu)成的。其含義延伸到現(xiàn)代企業(yè)和組織中來表示團隊的工作精神和服務(wù)精神。概括地說，就是團隊精神，即團隊成員愿意為實現(xiàn)團隊目標(biāo)而奮斗的精神狀態(tài)和工作風(fēng)氣。

　　一個團隊的優(yōu)秀與否首先要看這個團隊的士氣如何：

　　1．高士氣團隊的特征

　　(1)團隊的團結(jié)來自于團隊內(nèi)的凝聚力，而非由外部情境決定；

　　(2)團隊中的成員之間沒有分裂為相互對立的小團體的傾向，沒有離心傾向；

　　(3)團隊本身具有解決內(nèi)部矛盾，處理內(nèi)部沖突和適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力；

　　(4)成員之間彼此理解，對團隊具有強烈的認同感，成員對團隊有較強的歸屬感；

　　(5)團隊成員都明確地理解和掌握團隊目標(biāo)；

　　(6)團隊成員對團隊的目標(biāo)及領(lǐng)導(dǎo)者抱信任和支持的態(tài)度；

　　(7)團隊成員承認團隊的存在價值，并且有維護團隊繼續(xù)存在與發(fā)展的愿望。

　　2．影響士氣高低的主要原因

　　(1)對團隊目標(biāo)的認同

　　士氣是一種團體意識，是團體成員對組織的集體態(tài)度，它代表一種個人成敗與團隊成就高低休戚相關(guān)的心理。如果團隊成員接受贊成、擁護團隊的目標(biāo)，認識到團隊目標(biāo)反映了自己的要求和愿望，具有較高的價值，個人就愿意為達到團隊目標(biāo)而努力，則團體士氣就會高漲。

　　(2)利益分配的合理性

　　人們奮斗所爭取的一切，都同他們的利益有關(guān)，這是馬克思的至理名言。人們?yōu)閳F隊工作，總要獲得利益，或物質(zhì)的，或精神的。利益的分配，代表著一個人的貢獻和成就。必須公平合理，同工同酬，論功行賞，這樣才可以調(diào)動職工的積極性，提高團隊士氣；反之，就會引起職工的不滿，挫傷職工的積極性，降低團隊的士氣。

　　(3)團隊成員對工作產(chǎn)生滿足感

　　對工作感到滿足就能夠提高士氣。什么是滿足，就是個人對工作非常熱愛、感興趣；而且工作要適合個人的能力與特長，使個人有用武之地。因此，要提高士氣，就應(yīng)根據(jù)職工的智力、才能、興趣、技術(shù)特長安排每個人的工作。如果個人的能力超過了工作的要求，個人就不會有什么滿足感，覺得沒勁。反之，如果個人的能力不及工作的要求，則個人就會生活在一種痛苦的壓力中。所以，工作的安排必須以能夠施展他的抱負且具有挑戰(zhàn)性為宜。

　　(4)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者及領(lǐng)導(dǎo)集團

　　研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)集團作風(fēng)民主，廣開言路，樂于接納意見，辦事公道，遇事能同大家商量，善于體諒和關(guān)懷下級，則團隊士氣高漲；反之，遇事獨斷專行，壓抑成員積極性和創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)集團可能降低團隊的士氣。

　　(5)團隊內(nèi)部團結(jié)和諧

　　團隊成員之間人際關(guān)系和諧，相互贊許，認同，信任，體諒和通力合作，凝聚力強，很少有敵對沖突現(xiàn)象，則士氣較高；反之，搞“窩里斗”，本來想好好干，有點生機的團隊也會慢慢地變?yōu)闆]有了生機和活力，也就是說“肥的拖瘦，瘦的拖死”。

　　(6)良好的信息溝通

　　領(lǐng)導(dǎo)與下級，上級與下級以及同仁之間的意見溝通受阻，會引起職工的不滿情緒而影響士氣。單向溝通，沒有反饋信息，容易使人陷入不安并產(chǎn)生抗拒心理，從而降低團隊的士氣。所以，要讓員工參與決策，進行雙向溝通，方可提高員工的工作精神和狀態(tài)。

　　團隊凝聚力是團隊活性的重要標(biāo)志，提高凝聚力必然能夠增強團隊行為的效果，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

　　1．團隊的凝聚力與工作效率

　　團隊的凝聚力高，工作效率就高。對嗎？非也。研究與實踐表明：團體凝聚力與工作效率之間存在著較復(fù)雜的關(guān)系，團體凝聚力高可能提高勞動生產(chǎn)效率，也可能降低勞動生產(chǎn)效率。為什么會出現(xiàn)這樣的情形呢？我們可以設(shè)想：如果團體目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，則凝聚力與工作效率之間成正比，凝聚力高，工作效率也高；反之，團體目標(biāo)與組織目標(biāo)不一致，則凝聚力與生產(chǎn)效率成反比，凝聚力越高，越會抱團來抵制組織目標(biāo)，其生產(chǎn)或工作效率反而越低。有的研究還表明，高凝聚力的團體成員更加遵循自己所在團體的工作規(guī)范。

　　團隊凝聚力的高低是影響生產(chǎn)效率高低的決定性因素，但不是惟一因素，也不是有了凝聚力，生產(chǎn)效率就自然高。管理者必須在提高團隊凝聚力的同時，提高團隊的生產(chǎn)指標(biāo)的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，使團隊目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，加強對團隊成員的思想教育和指導(dǎo)?？朔F體中的消極因素，這樣才能使團隊的凝聚力真正成為提高生產(chǎn)效率的動力，使團隊向正確的方向發(fā)展。所以我們只能說，在大多數(shù)情況下，凝聚力是生產(chǎn)率提高的有利因素。

　　2．凝聚力與工作滿意度

　　凝聚力較高的團隊其成員對工作的責(zé)任感也較強。共同的利益價值觀使他們能夠在達成目標(biāo)之后，獲得一定的工作滿足感。同樣，這樣的團隊中，成員之間彼此容易接納、相容，因此而增強了友誼和吸引力。

　　3．凝聚力和個人的成長發(fā)展

　　如同凝聚力對生產(chǎn)率的影響一樣，在高凝聚力的團隊中，個人的成長也會表現(xiàn)出積極和消極兩個方面的特征。一方面，高凝聚力的團隊可以提高人際吸引力，在共同分擔(dān)的基礎(chǔ)上提高生產(chǎn)率，使個人從中得到成長的機會。另一方面，高凝聚力有較強烈的團隊限制特征，已經(jīng)形成的規(guī)范、行為準(zhǔn)則可能會限制個人潛能及能力的發(fā)揮。同樣，它依靠團隊聚合的力量抗衡社會的變化，如果這個社會的變化在短時內(nèi)可能會帶來團隊利益的下降，那么，團隊為了維護自身的利益，就要采取相應(yīng)的對策，抵消抗衡，其結(jié)果是使團隊和個人脫離了變化的社會環(huán)境。

　　4．凝聚力與團隊行為的制導(dǎo)控制

　　凝聚力是團隊行為表現(xiàn)一致性的反映。利用形成的團隊規(guī)范、人際吸引力和聚合的力量，制導(dǎo)團隊行為是一種有利的管理手段。當(dāng)然，這種手段也可能被消極力量所控制，從而對團隊的發(fā)展產(chǎn)生不利的影響，特別是具有高凝聚力的團隊有以自我為中心，與現(xiàn)實脫節(jié)的傾向，這使得團隊做出不切實際，有時是災(zāi)難性的決策。問題的關(guān)鍵是如何使這種制導(dǎo)和控制朝著有利于實現(xiàn)團隊目標(biāo)的方向運行。運用凝聚力制導(dǎo)團隊行為要考慮到時效問題，過多地采取這種方法，會逐步降低它的作用。僅僅依靠凝聚力，不輔以其他的手段，如激勵、獎懲等，很難長時間保持其效用。

　　高凝聚力團隊要在共同目標(biāo)下，使成員的價值觀相互聯(lián)結(jié)在一起，促成和推動凝聚力的增長，這是提高生產(chǎn)率、提高工作績效、工作滿意度、發(fā)展個人和團隊的重要管理手段。

　　□激勵和促動他人是最強有力的領(lǐng)導(dǎo)

　　從某種意義上說，制定遠景目標(biāo)為企業(yè)找出了一條正確的前進道路，為一群聯(lián)合起來的人們創(chuàng)造良好條件能夠推動企業(yè)沿這條道路前進，而有效的激勵可以保證這些人有力量戰(zhàn)勝前進道路上的障礙。

　　海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏善于在管理中融入他對中國儒家、道家等傳統(tǒng)文化的理解，提倡在管理中要把人放在第一位。但事實上，他實行的卻是一種強有力的領(lǐng)導(dǎo)。這種領(lǐng)導(dǎo)始于1985年的“砸冰箱”行動。“砸冰箱”為的是樹立企業(yè)的遠景目標(biāo)，這可以說是領(lǐng)導(dǎo)的第一要務(wù)。什么是遠景？遠景是對一個企業(yè)組織的主要方面在將來的發(fā)展動態(tài)的描述。企業(yè)的遠景是企業(yè)成員所共同持有的意象，也即他們對自己要“創(chuàng)造什么”的認識，它代表著一種共同的愿望與夢想，能夠把人們緊密結(jié)合起來，推動他們完成任務(wù)、開拓事業(yè)，并在此過程中實現(xiàn)自己的價值。

　　砸了不合格的冰箱，張瑞敏就是為了向員工傳達“要么不干，要干就要爭第一”的遠景。因為他知道，如果做不到最好，就不能獲得有利的競爭優(yōu)勢。ICI公司的杰出領(lǐng)導(dǎo)人約翰·哈維·瓊斯說過：“企業(yè)領(lǐng)袖必須著眼于最好，因為只有最好才能支配自身的命運，獲得他們和他們的隊伍所追求的報償。這是一個不斷加強的過程，最好的人想要加入最好的公司，最好的公司更容易與其他公司結(jié)盟，更易于購買技術(shù)，更易于打入本國之外的他國市場，更易于從銀行或股東那里獲得財力資助，還可部分避免在公眾中散布開來的非常損害公司形象的批評。”

　　“砸冰箱”表明了海爾“追求卓越”的決心，張瑞敏從此成為帶有神話色彩的企業(yè)文化超人。所謂企業(yè)文化超人是企業(yè)全部文化的靈魂和象征，他們被賦予超乎常人的經(jīng)營智慧與本領(lǐng)，擁有評判、動員、激勵他人的神奇魔力，其思想、語言被奉為至理名言。文化超人地位的確立，使得張瑞敏能夠有效地聯(lián)合其他人，為實現(xiàn)遠景目標(biāo)而奮斗。

　　聯(lián)合眾人是張瑞敏的第二項關(guān)鍵工作。他十分清楚，優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)善于挑選贊成、支持、篤信他們所確定的方向而又能發(fā)揮作用的伙伴，促使追隨者就企業(yè)的遠景目標(biāo)達成共識并愿意努力將其變成現(xiàn)實。美國強生制藥公司總裁拉爾夫·拉森說：“你所能行使的權(quán)力只能到一定程度。除非你能想辦法促使人們甘愿去做最大限度的貢獻，否則便算不上高明的領(lǐng)導(dǎo)。”像蓋茨、韋爾奇和英特爾公司的安迪·葛魯夫這樣一些總裁對下屬要求是很高的，不單是驅(qū)使手下人不斷取得成果，而且用公司應(yīng)當(dāng)成為什么樣以及為什么要那樣等較大的道理來使下屬團結(jié)起來。這批總裁是不知疲倦的宣道者，無論是演講或是座談，講起話來總是滔滔不絕，甚至在閑談和聊天時還在宣講。

　　海爾有個著名的“8號會”，即每月8號舉行中層干部會議，對他們過去一個月的工作進行考評，并提出當(dāng)月的工作目標(biāo)。這一天對海爾的各級管理人員來說是一個不輕松的日子。他們要當(dāng)著張瑞敏和所有同級管理人員的面，總結(jié)過去一個月的工作，如果過去定下的目標(biāo)沒完成，他們除了挨批還要接受罰款。

　　但“8號會”并不僅僅是考評的場合，也是張瑞敏不厭其煩地向下屬傳達遠景目標(biāo)的機會。張瑞敏的許多重要思想都是首先在“8號會”上散播的，比如“源頭論”，目的是讓員工的活力像泉源一樣噴涌而出，為實現(xiàn)遠景目標(biāo)煥發(fā)出熱情和干勁。

　　領(lǐng)導(dǎo)者的第三項工作是創(chuàng)造賦予人們力量、鼓勵他們實干的條件。張瑞敏說：“什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者是最佳領(lǐng)導(dǎo)呢？‘超級領(lǐng)導(dǎo)’！所謂‘超級領(lǐng)導(dǎo)’，就是你的領(lǐng)導(dǎo)水平達到了能夠讓下屬在沒有領(lǐng)導(dǎo)的時候仍然正常工作。”

　　張瑞敏進一步闡述說，領(lǐng)導(dǎo)對員工存在兩種情況：一種情況是靠個人權(quán)威。領(lǐng)導(dǎo)有了權(quán)力，以為可以隨意發(fā)號施令，但這個發(fā)號施令可能根本與員工的要求、與實際情況不符。“權(quán)力不等于權(quán)威”，發(fā)號施令后，員工可能“口服心不服”。第二種情況是靠個人的以身作則。這是很重要的，但光靠以身作則，只能帶動一部分人。僅僅做到這一點不行，最重要的是要創(chuàng)造有活力的氛圍。權(quán)力要不要？肯定要。如果員工連基本的規(guī)章都不遵守，肯定要嚴(yán)格處理。個人的以身作則也是最基本的，但到最后必須變成創(chuàng)造有活力的氛圍。

　　老子有一句話：“太上，不知有之。”就是說作為最高層領(lǐng)導(dǎo)，他下邊的員工不知道有他的存在。

　　這并不是說領(lǐng)導(dǎo)什么都不管，而是說員工感受到的是企業(yè)中存在一種氛圍，他們能夠在其中發(fā)揮作用。

　　相反，如果沒有充滿活力的氛圍，出現(xiàn)問題后靠領(lǐng)導(dǎo)自己去管，就可能變成“救火隊長”。張瑞敏認為，領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)就是為組織中所有成員定位，讓他們?nèi)ネ瓿陕氊?zé)內(nèi)的任務(wù)。進行領(lǐng)導(dǎo)意味著能夠發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、穩(wěn)定和激勵人才，影響其他管理人員，并使他們承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

　　張瑞敏以嚴(yán)格管理著稱，但他清楚地知道，不是被動控制，而是主動進取，才意味著更高的管理境界?？赡墁F(xiàn)在海爾仍需要推行“日清日畢”的管理，以將工作中的偏差減至最小，達到持續(xù)效果。但企業(yè)今后必須更多地滿足那些非常基本而又通常未得到滿足的需求、價值取向和情感追求，來激勵員工盡心盡力投入，幫助解決重大的成本、質(zhì)量和技術(shù)問題。海爾的合理化建議明星、自主管理班組活動就是為了促使員工發(fā)自內(nèi)心地把事情做好。僅僅幫助普通人用普通方式成功地完成日常工作是不夠的，還要幫助普通人創(chuàng)造出非凡的結(jié)果。

　　那么如何實現(xiàn)強有力的領(lǐng)導(dǎo)呢？

　　1．不斷向員工提示和警告。領(lǐng)導(dǎo)者需要為下屬指引方向，讓他們明白事情的重要性，讓他們弄清事實的真相，讓他們明白自己的工作與其生存和成功緊密相連。此外，還需要向他們表明他們的貢獻有多大，承認他們在公司中所處的地位，讓他們看到自己的將來。

　　2．為集體中的每一個人指明方向。要將公司的長期目標(biāo)轉(zhuǎn)化為下屬可以實現(xiàn)的具體目標(biāo)。

　　3．如果偏離方向，及時予以糾正。要達到目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者必須明確重點，幫助員工把握目標(biāo)。

　　4．在必要的時候，做一些適度的調(diào)整，保證所確定的遠景目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)者和下屬最大限度的目標(biāo)。

　　5．領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)每隔一段時間和下屬坐下來，共同描述一下整個部門以及每個人將來的工作前景。

　　□激發(fā)成員的團隊精神

　　你是否希望過只做一位軍事領(lǐng)導(dǎo)人，而不想領(lǐng)導(dǎo)其他種類的團體？你或許認為做一個軍事領(lǐng)導(dǎo)者所要做的只是發(fā)號施令而已，這種認識是不全面的。

　　一家研究機構(gòu)的總裁召見一位新部門領(lǐng)導(dǎo)時說：“我知道過去你當(dāng)過軍官，但領(lǐng)導(dǎo)非軍隊的下屬性質(zhì)有很多不同，現(xiàn)在你無法只用命令要人做事。”

　　當(dāng)然，將一個研究機構(gòu)和一個步兵連或是戰(zhàn)斗機中隊來進行對比，那是絕對不可以的。但是你不必考慮到你領(lǐng)導(dǎo)的是何種機構(gòu)，你必須保留你的指揮權(quán)，用在適當(dāng)?shù)氖虑樯?。你的目?biāo)應(yīng)變是建立在下屬員工愿意接受你的領(lǐng)導(dǎo)上，這個團體樂意接受你的領(lǐng)導(dǎo)，而且因為你的領(lǐng)導(dǎo)才能，能激發(fā)出所有人的這種強烈的愿望，這就是所謂的精神。

　　一位將軍談到他在第二次世界大戰(zhàn)中的經(jīng)驗：“當(dāng)命令被執(zhí)行時，紀(jì)律和士氣就影響這種非人為的投票：一群英勇的人在心理上是否愿意跟著一位領(lǐng)導(dǎo)走。美國軍隊一直要等表決完成后，才愿意開始行動。只有在個別士兵醞釀協(xié)調(diào)以后，才能得到一致通過。”

　　換句話說，你要刺激一群人做某件事，必須先激起這群人的團體精神，即使是在軍中，軍令如山，不得不服從，這種精神依然非常重要。

　　你要如何才能發(fā)揮這種團隊精神呢？團隊精神建立在如下基礎(chǔ)之上：你個人的誠正、互信和集中在奉獻而非為本身利益的意愿。

　　1．誠正：領(lǐng)導(dǎo)才能的中心點

　　湯瑪斯·克洛寧是位政治學(xué)者兼作家，他也曾在白宮服務(wù)過。他認為：“誠正也許是領(lǐng)導(dǎo)才能的中心點。”

　　關(guān)貝比·查哈莉亞絲的一段故事也頗能說明問題。查哈莉亞絲在1932年奧運會曾得過體操冠軍，后來她成為一位職業(yè)高爾夫球員。在一次比賽中，她自己主動罰了自己兩個球，這使得她喪失了這一回合的領(lǐng)先地位。為什么她要這么做？原因是她意外打錯了球。后來有位朋友問她，為什么她要處罰自己，“不管怎樣，又沒有人看到你，沒有人知道差異。”她的回答是：“我自己知道。”

　　對榮譽的要求，西點軍校也許具有世界最嚴(yán)格的校規(guī)。這項校規(guī)非常簡單：“學(xué)生不得說謊、欺騙或偷竊，也不得容忍其他人這樣做。”

　　假若你想建立團隊精神，你就得表現(xiàn)出查哈莉亞絲和西點軍校這條校規(guī)中的誠正。假若你能做到，很快你的下屬員工都會信任你，明白你說話算話，你團隊的成員也將以誠正的態(tài)度來對待你，對待其他成員，你團體的團隊精神于是就開始建立了。

　　2．互信：表現(xiàn)真誠的關(guān)懷

　　團隊精神是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者互信的產(chǎn)物，是彼此相信對方擁有高超的品格和能力。假若你想建立互信，就必須真正關(guān)懷下屬員工的利益。

　　表現(xiàn)你真正關(guān)懷部下的重要性，僅次于盡你領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你最優(yōu)先要做的是完成任務(wù)，再下去就是關(guān)懷下屬員工的利益，而你個人的利益則應(yīng)該放在最后面。

　　這樣一來，被你領(lǐng)導(dǎo)的人會盡心盡力，甚至是犧牲性命也在所不辭。不過，想做到這樣，必須具備某些條件。首先團隊的目標(biāo)要值得努力，其次就是能顯示出上面所說的利益優(yōu)先順序。有人問大學(xué)任教的馬歇爾·瑞狄克博士，為什么他教的統(tǒng)計學(xué)學(xué)生成績這樣高。他回答說：“這很容易，你可以做到要學(xué)生做什么他們就做什么，只要他們明了這是為了他們自己今后的切身利益，而不是教師的好處。”

　　一個商人如何分配事情的優(yōu)先順序，瑞狄克在課堂所作的就是個完美的例子。瑞狄克承認，教師的首要責(zé)任是傳授知識，但他是用以學(xué)生的利益為利益的方式去傳授，他的利益總是放在最后面。

　　美國的巴頓將軍在作戰(zhàn)時帶兵嚴(yán)厲，就像書前面所敘述過的，為了要整飭紀(jì)律，他不但要部下長時間戴鋼盔，而且還要系上領(lǐng)帶。不過，巴頓自己也犯過錯：你是否記得他責(zé)打一名患了戰(zhàn)場心理病的士兵；另外，在一次演說中，他對一群為國捐軀的官兵的母親表示不敬；在戰(zhàn)后一次評論中，他似乎將美國民主黨和共和黨看成和德國納粹黨一樣。所以盡管他具有很強的作戰(zhàn)指揮能力，艾森豪威爾將軍也不得不兩次免了這位四星上將的職。

　　也許你聽過巴頓的這些錯事，也許在“巴頓將軍”電影中見過，但你是否知道，在第二次世界大戰(zhàn)中，巴頓所率領(lǐng)的部隊是傷亡率最低者之一？

　　在第一次世界大戰(zhàn)中，巴頓還只是一位29歲的年輕上校，他就表現(xiàn)出對部下生命真正的關(guān)懷。當(dāng)潘興將軍將這第一支開往海外作戰(zhàn)的戰(zhàn)車部隊交由他指揮時，他說：“長官，我滿懷興奮地接下我的新指揮任務(wù)，因為我相信，有了這八部戰(zhàn)車，我可以以最少的自己人傷亡數(shù)，造成敵人最大的傷亡數(shù)。”

　　盡管巴頓嚴(yán)厲，但他一再顯示出他對部下的關(guān)懷。也就是因為他關(guān)懷部下，所以雖然他是以完成任務(wù)為最大優(yōu)先，他仍然和部下建立了互信，最后形成戰(zhàn)無不勝、攻無不克的團隊精神。

　　一旦你明了團隊成員都致力于奉獻，而將團隊利益置于個人利益之上，你會親眼看出團隊精神的發(fā)揮，而成員也會告訴你，他們在這個團體里過得很愉快。

　　記住以下幾個建立及維持高度團隊精神的步驟：

　　(1)讓別人也共同擁有你的構(gòu)想、目標(biāo)和目的。

　　(2)帶著愉快的神情做事。

　　(3)明察周圍形勢，隨時采取行動加強或修正。

　　(4)盡可能以身示范。

　　(5)保持個人高度誠正。

　　(6)顯示真正的關(guān)切，建立和部下的互信。

　　(7)致力于奉獻而不是為個人利益，并鼓勵團體內(nèi)每個成員都如此。

　　□翁格瑪利效應(yīng)

　　“翁格瑪利”效應(yīng)，是教育心理學(xué)中的術(shù)語，意思是對受教育者進行心理暗示：你很行，你能夠?qū)W得更好。從而使受教育者認識自我，挖掘潛能，增強信心。

　　在企業(yè)用人方面，一些精明的領(lǐng)導(dǎo)者也十分注重利用翁格瑪利效應(yīng)來激發(fā)員工的斗志，從而創(chuàng)造出驚人的效益。

　　翁格瑪利效應(yīng)能促使受激勵者化壓力為動力，快速適應(yīng)崗位需要。士光敏擔(dān)任日本東芝會社社長時，堅持“尊重人就得委以重任”的用人原則。有十分之才，交給十二分的重擔(dān)。同時，士光敏還堅持內(nèi)部聘才的原則，即企業(yè)不管需要什么人才，基本上不外聘，一般都從內(nèi)部提拔使用，使員工得到鍛煉的機會。對那些暫時未獲提升的員工也有一種心理暗示，相信只要自己努力，機會肯定會降臨。正是這種信任式的管理法，使東芝獲得了快速發(fā)展。在我國的聯(lián)想集團，有一個“小馬拉大車”的用人理論，也是充分發(fā)揮了翁格瑪利效應(yīng)。不管你才大才小，你都能獲得略大于自身能力的舞臺。小馬拉大車，使“小馬”感受到集團的信任，自然會不斷地追求進步，以便更快地適應(yīng)手頭上的工作。而當(dāng)業(yè)務(wù)成熟了，長成“大馬”了，很快又會有更大的車要拉。

　　翁格瑪利效應(yīng)傳達了領(lǐng)導(dǎo)對員工的信任度和期望值。被管理界譽為“經(jīng)營之神”的松下幸之助，就是善用翁格瑪利效應(yīng)的管理高手。他首創(chuàng)了“電話管理術(shù)”，經(jīng)常給下屬，包括新招的員工打電話，“也沒有什么特別的事，就是想問一下你那里最近的情況如何？”當(dāng)下屬回答說還算順利時，松下又會說：“很好，希望你好好努力。”這樣使接到電話的下屬每每感到總裁對自己的信任和看重，精神為之一振。

　　在沃爾瑪，每一個領(lǐng)導(dǎo)人都用上了鐫有“我們信任我們的員工”字樣的鈕扣。在該公司，員工包括最基層的店員都被稱為合伙人，同事之間因信任而進入志同道合的合作境界。最好的主意來自這些合伙人，而把每個創(chuàng)意推向成功的，也是這些受到信任的合伙人。這正是沃爾瑪從一家小公司一舉發(fā)展成為美國最大的零售連鎖集團的秘訣之一。而在軟件大國愛爾蘭，各軟件公司都變控制管理為信任管理，公司更多地為員工提供價值觀的滿足而非單純的薪酬滿足。

　　著名的松下集團從來不對員工保守商業(yè)秘密，他們招收新員工的第一天，就對員工進行毫無保留的技術(shù)培訓(xùn)。有人擔(dān)心，這樣可能會泄露商業(yè)秘密。松下幸之助卻說，如果為了保守商業(yè)秘密而對員工進行技術(shù)封鎖，導(dǎo)致員工在生產(chǎn)過程中不得要領(lǐng)，必然帶來更多的殘次品，加大企業(yè)的生產(chǎn)成本，這樣的負面影響比泄露商業(yè)秘密帶來的損失更大。而對于以腦力勞動為主要方式的企業(yè)如軟件業(yè)，其生產(chǎn)根本無法像物質(zhì)生產(chǎn)那樣被控制起來，信任也是惟一的選擇。相反，如果對員工不信任，就會成為管理中最大的成本。許多人在翁格瑪利效應(yīng)的作用下，勤奮工作，逐步成長為獨當(dāng)一面的人才。這些例子都啟示我們，商人要搞好現(xiàn)代企業(yè)，必須注重人力資源的合理開發(fā)，要把信任作為企業(yè)最好的投資。信任是未來管理文化的核心，代表了先進企業(yè)的發(fā)展方向。

　　翁格瑪利效應(yīng)還體現(xiàn)在團隊精神的培養(yǎng)中。豐田汽車公司積極推行“非正式教育”，開展各種文體活動，設(shè)立了談心部，消除了員工精神上的孤獨感，建立了互相信賴的人際關(guān)系。激勵員工提合理化建議，參與“動腦筋創(chuàng)新”活動，使員工的團隊精神得到增強。這種非正式教育，使員工普遍得到了“信任暗示”，激發(fā)了創(chuàng)造力。這也是公司在63年間能經(jīng)受各種經(jīng)濟危機的考驗，保持常盛不衰的原因所在。

　　無獨有偶，通用電氣的前任CEO杰克·韋爾奇就是翁格瑪利效應(yīng)的實踐者。他認為，團隊管理的最佳途徑并不是通過“肩膀上的杠杠”(例如頭銜)來實現(xiàn)的，而是致力于確保每個人都知道最緊要的東西是構(gòu)想，并激勵他們完成構(gòu)想。

　　韋爾奇在自傳中用很多詞匯描述那個理想的團隊狀態(tài)，如“無邊界”理論、四E素質(zhì)(精力、激發(fā)活力、銳氣、執(zhí)行力)等等，以此來暗示團隊成員“Ifyouwant，youcan”(如果你想，你就可以)。在這方面，韋爾奇還是一個遞送手寫便條表示感謝的高手，這雖然花不了多少時間，卻幾乎總是能立竿見影。因此，韋爾奇說：“給人以自信是到目前為止我所能做的最重要的事情。”

　　越來越多的企業(yè)家和管理專家逐漸認識到，作為企業(yè)的團隊要想恢復(fù)競爭活力，必須激勵和善用企業(yè)的人才。不管是國外的企業(yè)，抑或是國內(nèi)的企業(yè)，也都開始利用團隊的工作方式。而有些公司因此成功地扭轉(zhuǎn)了企業(yè)的命運，則更加助長了企業(yè)界對團隊管理的興趣。我們都知道，團隊管理可以產(chǎn)生正協(xié)同效應(yīng)，也就是說，團隊的產(chǎn)出比成員單個工作的產(chǎn)出之和大，因為翁格瑪利效應(yīng)可以刺激個人的努力，所以2加2可以等于5。今天，積極的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不但把翁格瑪利效應(yīng)看作生存的工具，而且把它作為團隊管理中不可或缺的部分。

　　而當(dāng)下屬出現(xiàn)失誤時，更需要翁格瑪利效應(yīng)的激勵。因為“失敗是有教導(dǎo)性的。真正懂得思考的人，從失敗中學(xué)到的東西和成功一樣多。”(管理專家約翰·杜威)美國石油大王洛克菲勒的助手貝特福特，有一次因經(jīng)營失誤使公司在南美的投資損失了40%，貝特福特正準(zhǔn)備挨罵，洛克菲勒卻拍著他的肩說：“全靠你處置有方，替我們保全了這么多的投資，能干得這么出色，已出乎我們意料了。”這位因失敗而受到贊揚的助手后來為公司屢創(chuàng)佳績，成為公司的臺柱子。

　　□培養(yǎng)下屬的主人翁意識

　　任何人都是平等的，但是平等原則在公司中如何體現(xiàn)不是一件容易的事。這就要求商人心里有公平待人的意識，只有讓下屬增添主人翁的意識，才能減少一些被動從事的人。

　　1．讓膽怯者敢于上陣

　　既然有什么事都說了算的經(jīng)理，也必定有那種拿“基本上”或“姑且”等不干脆的話當(dāng)口頭禪的經(jīng)理。這樣的情況又該如何應(yīng)付呢？

　　相對于高壓管理，不愿聆聽他人意見的經(jīng)理，那種懦弱型的經(jīng)理往往因為自身缺乏魄力，而期待有人給予后援。

　　不擅拿主意的人約可分為以下幾種：

　　(1)約束自我不可獨斷專行，愿意傾聽周圍意見的誠實熟慮型。

　　(2)太過溫順，對于任何人的意見皆表贊同，結(jié)果最后無法做出決定的優(yōu)柔寡斷型。

　　(3)個性上極不擅于表達自我，因而感到痛苦的純粹內(nèi)向型。

　　(4)想到事后責(zé)任，深怕必須為自己的決定負責(zé)任逃避決斷型。

　　這當(dāng)中只有類型(1)的人，與其說他懦弱畏縮，還不如說他是約束自己不要過度表達自我主張，進而能仔細聆聽他人意見。這種配合組織的態(tài)度是值得積極贊許的。但是除了這種類型之外，其他三類都患了“優(yōu)柔寡斷癥”。

　　為自己所做的決定負責(zé)是經(jīng)理的重要職責(zé)，無法拿定主意，或是不擅于做決定是不夠資格身居管理職位的。但在現(xiàn)實生活中，這類的經(jīng)理也并不少見。“基本上我們還是跟A公司繼續(xù)來往吧。”“姑且看看到下個月底前這個促銷案推行的狀況吧。”

　　這類商人的話語中往往會出現(xiàn)許多態(tài)度保留的方面，總給人觀察情勢的印象，可以看出他們都有將重要決斷延緩的習(xí)性。

　　對于同事或家屬也是同樣的道理。面對個性優(yōu)柔寡斷的人時，光是和他一起煩惱是不能解決問題的。“這樣做絕不會錯。”“沒問題，可以順利完成。”類似這般肯定的建議將可發(fā)揮正面激勵的功效。

　　2．在關(guān)鍵的時刻提出意見

　　野先生在社會工作五六年后，曾和一位前輩有過下面這樣的對話：

　　“最近公司打算輪調(diào)一個人到我們的部門，聽說我們可以按照我們的希望，從會計部、銷售部和策劃部中選出一個合適的人。”

　　“真的可以按照我們的希望嗎？”

　　“也不一定啦，只是公司有這樣的考慮，雖然這幾個人可能都是半斤八兩，但是我覺得艾卡可能比較適合。”

　　“是嗎？”

　　“至于里克則是挺情緒化的，而杰克做事又太沒有魄力。”

　　“喔。”

　　“這三個人的條件其實都半斤八兩，不過我敢說最后應(yīng)該是人際關(guān)系比較好的艾卡中選。”

　　“艾卡先生好像人緣挺不錯的。”

　　“可是里克做事比較有魄力。”

　　“說的也是。”

　　因為野先生相當(dāng)清楚自己的立場所在，所以打算謹慎地迎合前輩所言來回答，沒想到前輩竟然悻悻地說：“給我說清楚你的看法！”

　　其實這位前輩的用意是想讓早晚也會和他同部門的野先生來做選擇。

　　這位前輩雖然已為經(jīng)理，平常在決定事情時就挺不果斷的。如果野先生當(dāng)時能了解這種人常會以不經(jīng)意的語氣征求他人意見，他就應(yīng)該可以想出更恰當(dāng)?shù)膽?yīng)對方法。

　　經(jīng)過幾次類似的經(jīng)驗之后，野先生學(xué)到了一個心得。那就是不論是前輩或是后輩，如果對方是屬于不擅拿主意的人，當(dāng)他們有意無意地征求意見時，一定要清楚明白地給予建議，如果實在不知道如何回答，也要明確告知答不出來。

　　所以說有時候當(dāng)我們刻意保持謙虛，態(tài)度謹慎地想扮演個聆聽者的角色時，反而會招來“沒有替對方設(shè)想”的誤解。

　　3．多給別人打氣

　　常有人說：“會找人商量的人，往往自己心里已經(jīng)有了結(jié)論。”這是對的。那些優(yōu)柔寡斷的人，無法對事情做出選擇，其實不是沒有選擇的能力，只是不擅于下定決心。

　　不論是工作方面，還是人際關(guān)系方面，從數(shù)個選項中選擇其一，同時也意味著得放棄其他的選項，他們正是害怕這樣的放棄，或害怕做出可能會讓自己后悔的事。一旦有這樣的心態(tài)，自然會躊躇不前。凡事考慮太多的人常有這樣的傾向。

　　這些人的失敗往往不在于做錯選擇，而多半是因為他們對自己所做的選擇缺乏自信，無法貫徹到底所致。跟這樣的人商量時，與其花時間和他討論應(yīng)該如何選擇，還不如鼓勵對方對自己做的選擇堅持自信，賦予他實踐的勇氣。

　　“只要相信自己的能力并努力工作，必定能夠成功。”

　　被這么一說而使自己產(chǎn)生的那樣的動力，這也可說是一種活力釋放。那種對未來的斷言，將會變成一種強烈的暗示來支配人心，同時也會促成自信的形成，驅(qū)使人朝著預(yù)言中的未來行動。所謂自律訓(xùn)練法即是應(yīng)用此種連鎖反應(yīng)，借自我暗示來獲得成功。自律訓(xùn)練法，基本上都是利用培養(yǎng)集中力與自我暗示來獲得效果，這可以說是各種成功訣竅的共同本質(zhì)。

　　有一位對公司宣傳相當(dāng)了解的專家，在進公司幾年后，從他原本十分喜歡的業(yè)務(wù)部被調(diào)到宣傳部，為此他曾經(jīng)消沉了好一段時間。有一天晚上他和過去業(yè)務(wù)部的后輩到路邊小攤對酌，當(dāng)他不知不覺自怨自艾地發(fā)著牢騷時，這位后輩對他說：“你千萬別忘了有好多人可是十分羨慕你的。將來宣傳會是時代的主流，如果有機會也請你拉我一把，介紹我到宣傳部去。”

　　姑且不論這句話到底有幾分真實性，但是據(jù)人說，他就是因為有了這句話的鼓舞，讓他擁有了連自己都不敢相信的勇氣。雖然宣傳時代的到來，在當(dāng)時可能還得等一段蠻長的時間。

　　□有識才的慧眼

　　要想得到各種各樣的人才，商人首先必須有一雙識人的“慧眼”，否則，良莠不分，魚龍混雜，往往會對企業(yè)產(chǎn)生一定的負作用。要想慧眼識人，就必須遵守一定的方法。

　　1．根據(jù)能力特點選人

　　人的能力有能質(zhì)和能級的分別，在選擇使用人才時，需要通盤考慮。比如有的人善于辭令，講話極富有說服力、鼓動性和吸引力；有的則“茶壺煮餃子--肚子里有貨倒不出來”，這是人們口頭表達能力的差別。單就這一點而言，前者適宜于安排在企業(yè)的宣傳、公關(guān)、推銷等崗位上，后者適宜于安排到文秘、科研、資料統(tǒng)計、設(shè)計等崗位。

　　企業(yè)在對新職工進行能力判別時，一方面可在試用期給予試驗性的工作，另一方面可運用科學(xué)方法進行測定。世界上許多企業(yè)很早就運用能力傾向測驗進行人事安排，我國近年也開始出現(xiàn)了這方面的試驗。

　　我國上海兒童食品廠運用自己編制的一套對食品生產(chǎn)操作工人進行測驗的工具，測定了幾十名技工學(xué)校畢業(yè)生，按照成績，將他們分為敏捷型(手臂運動靈活性高者)、靈巧型(手眼配合靈巧者)、注意型(注意力分配和動作穩(wěn)定型測驗優(yōu)秀者)、創(chuàng)造型(創(chuàng)造性思維能力高者)和綜合型(各方面測驗都較優(yōu)秀者)。在工作分配上，把敏捷型和靈巧型的人安排在食品生產(chǎn)流水線上任操作工，把注意型的人安排在流水線上任儀表觀察工，把創(chuàng)造型的人安排在車間機修崗位或者技術(shù)要求高的崗位上，把綜合型的人作為技術(shù)骨干進行重點培養(yǎng)。經(jīng)過半年的追蹤研究和效果驗證以及對干部和群眾進行問卷和面談?wù){(diào)查，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)新職工適應(yīng)性較強，甚至有的在短時間內(nèi)就對技術(shù)有了新的小改進，效果很好。

　　2．根據(jù)興趣和氣質(zhì)選人

　　對人才的能力，不僅要考察反映人才業(yè)務(wù)素質(zhì)的智力和技能等因素，而且要考察非智力因素，比如心理品質(zhì)、氣質(zhì)類型和性格特點。之所以要這樣，是因為任何一個人能力的實際發(fā)揮都不僅僅取決于人才所具有的具體知識和技能，還與人才的許多非智力因素有密切的關(guān)系。同樣，每一個工作崗位對人才的能力要求也不僅僅是智力方面的，還包括非智力方面的。

　　(1)選人時要考慮人的興趣

　　大家常說，興趣和愛好是最好的老師和“監(jiān)工”。因為當(dāng)興趣引導(dǎo)活動時可變?yōu)閯訖C；當(dāng)人產(chǎn)生了某種興趣后，他的注意力將高度集中，工作熱情將大大高漲；人一旦產(chǎn)生了廣泛的興趣，他就會眼界開闊，想像力豐富，創(chuàng)造性增強?？傊d趣將使人明確追求、堅定毅力、鼓足勇氣、走向成功。因此，企業(yè)在用人時，除要求專業(yè)對口外，也要適當(dāng)考慮一個人的興趣。因為任何人的興趣都是可以變化的，只是程度和速度不一樣罷了。比如魯迅、郭沫若由學(xué)醫(yī)改為當(dāng)作家；錢學(xué)森原是學(xué)機電工程的，后搞空氣動力，再后來研究控制論；李四光學(xué)的是機械專業(yè)，后來卻搞起了地質(zhì)。

　　(2)選人時要注意氣質(zhì)類型

　　心理學(xué)將人的氣質(zhì)分為膽汁質(zhì)、多血質(zhì)、粘液質(zhì)和抑郁質(zhì)四種，不同氣質(zhì)的人對工作的適應(yīng)性不同。比如精力旺盛、動作敏捷、性情急躁的膽汁質(zhì)人，在開拓性工作和技術(shù)性工作崗位上較為合適；性格活潑、善于交際、動作靈敏的多血質(zhì)人，在行政科室或多變、多樣化的工作崗位上更為適宜；深沉穩(wěn)重、克制性強、動作遲緩的粘液質(zhì)人，適合安置在對條理性和持久性要求較高的工作崗位；性情孤僻、心細敏感、優(yōu)柔寡斷的抑郁質(zhì)人，適合安排在連續(xù)性不強或細致、謹慎性的工作崗位上。只有將合適的人才放在合適的崗位上，才能發(fā)揮出人才的最大功效。

　　□如何適時授權(quán)

　　把責(zé)任和權(quán)力分派給別人，是掌握未來的最佳方法，因為授權(quán)讓你有時間為未來預(yù)作規(guī)劃與準(zhǔn)備。從許多方面來看，授權(quán)很像教練在指導(dǎo)球員。好的教練不必追著球跑，那是球員的事，他也不用傳授技巧，那有助教代勞。最佳教練關(guān)注的是發(fā)展策略。

　　就如同最佳教練，最佳經(jīng)理人也知道，在公司里爬得愈高，就愈不需要事必躬親，大可讓能力相當(dāng)甚至能力更好的部屬來做。

　　就像最佳教練激勵部屬成為首席教練一般，成功商人也會盡力協(xié)助部屬成長。他們非常清楚，良好的授權(quán)會讓員工覺得充滿挑戰(zhàn)，促使他們成長。這更表示你對他們深具信心，可以提高他們的向心力，并擴展他們的眼界。因此，最佳授權(quán)者不會把不想做的工作丟給部屬，反而是借此為部屬提供學(xué)習(xí)和成長的機會。其實，最頂尖授權(quán)者的目標(biāo)，應(yīng)該是讓他職位說明書上的工作欄廢而不用。

　　成功商人不吹毛求疵，管理、督導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、引導(dǎo)、推動及促進工作。成功商人不再被工作所羈絆，工作層次提高了，對公司的貢獻也變大了，并且有更多的時間可以留給自己和家人。不過，這只是理論而已。

　　實際上的情形是：大多數(shù)商人都不相信他們的部屬能把事情做得和他們一樣好。即使他們真的做到某種程度的授權(quán)，他們心里也都非常明白，如果有任何差錯，他們還是逃脫不了責(zé)任。因此，授權(quán)的風(fēng)險實在太大，尤其過去曾有失敗經(jīng)驗的商人，他們更不會愿意重蹈覆轍。

　　有這種觀念的商人不是未能充分了解授權(quán)的真諦，就是未能正確授權(quán)。授權(quán)的重點不在于誰的能力比較好，而是在于誰有精力去做比較重要的工作。

　　至于那些曾經(jīng)授權(quán)卻損失慘重的商人，到底該授權(quán)給誰呢？也許你的部屬不了解你要他們做什么事；或許他們?nèi)狈Ρ匾募寄芑蛉烁裉刭|(zhì)；或者他們覺得你不過是把不要做的工作推給他們；也可能他們并不怎么感激你提供的大好機會；或許他們不了解你對他們的期待為何；或許你授予責(zé)任，卻沒相對給予權(quán)力；或許你的員工明了接受這份工作對他們有什么好處；也或許貴公司的經(jīng)理人，向來都喜歡把部屬的功勞記在自己的頭上……

　　要成為成功的授權(quán)者，首先必須知道如何授權(quán)。

　　例行公事這些工作即使你閉著眼睛，都能做得很好。盡管你樂在其中，還是訓(xùn)練別人來代勞吧。

　　人盡其才。也許你的部屬有的做事細心；有的非常有想像力，文筆很好；有的是電腦天才。記住要善用部屬專長。

　　自己不熟悉的工作如果別人能做得更好，你就沒必要浪費時間，親自動手。

　　不過，還是有一些工作是無法授權(quán)的：

　　儀典性質(zhì)的工作像退休、葬禮、宴會、婚禮、部門慶典、頒獎等等，若需要你在場，誰也無法取代你。所以，你一定要親自出馬。

　　決策性質(zhì)的工作除非你身兼商人和團隊成員的雙重身份，在工作績效的評估上必須避嫌之外，你必須對有關(guān)人員的雇用、開除和升遷做最后的決策。

　　危機處理。危機是在所難免的，不過適時授權(quán)能讓你更有效地解決危機。

　　授權(quán)不但可幫助他人成長，你自己也會從中獲益。對你而言無聊的工作，對別人來說未必如此，如果某項工作常是你一個人獨攬，應(yīng)該也要教教別人怎么做，以便你請假或缺席時有代理人。下面的步驟可協(xié)助你決定授權(quán)的工作內(nèi)容：

　　(1)列出所有工作的職責(zé)及完成每項工作所需的時間。

　　(2)列出每個部屬的最佳技能及過去優(yōu)越的表現(xiàn)。

　　(3)把職責(zé)和部屬配對，并列出每位部屬需再加強訓(xùn)練的部分。

　　(4)設(shè)計成績評核系統(tǒng)，以考核部屬從事你所授權(quán)工作的成績。

　　分派工作時，要從最低層級的員工往上指派。不要只一味地指派工作，也要懂得說服。向你選定的員工說明這份工作的寶貴之處：有挑戰(zhàn)性、可以獲得更多成就、工作不再呆板、可能因此獲得晉升、更能引起高級主管的注意、有機會學(xué)習(xí)新技能等。讓授權(quán)成為你支持員工、鼓舞士氣的最佳工具。

　　授權(quán)的方式、內(nèi)容及對象都非常重要。換句話說，你的態(tài)度會影響員工的意愿及工作品質(zhì)。要尊重你的部屬，肯定他們的成就，讓他們知道你為什么會選上他們。讓員工們心存感激，感謝你給予他們一個更有意義并能貢獻心力的機會，這遠比加薪或定時發(fā)薪，讓他們養(yǎng)家活口，來得更有價值。

　　所以，為了表示你對授權(quán)對象的誠意，找個時間，找一個不會被干擾的地方，和他做個私人會面。下面幾點建議，供你參考：

　　事前準(zhǔn)備弄清楚為什么你會把某份工作指派給某人，并針對對方的個性，激勵他好好表現(xiàn)。事先準(zhǔn)備對方可能會發(fā)問的問題、預(yù)留充分的討論時間、準(zhǔn)備好必要的資料或訓(xùn)練事宜，最后是理清權(quán)責(zé)。大多數(shù)人在主管沒有明確要求的情況下，多半會有多一事不如少一事的心態(tài)，能不做就不做。

　　表達你希望的成果之后，把討論內(nèi)容引導(dǎo)到要完成此項工作所需的方法上。盡量讓你的部屬用他自己的方式做，不要處處禁止與設(shè)限，而且，不妨把你期望的結(jié)果，明確地表達出來。因為大部分人都會盡力完成別人對他們的要求，至于對自己的期望，反而不會拼命去做。因此，表達你的期望時要小心。期望太低，部屬可能覺得無聊、沒什么激勵作用；期望太高，被授權(quán)者又可能感到難以完成而很快就放棄。鞭策你的部屬，但是不要讓他們崩潰。

　　平等對待部屬。你應(yīng)該把被授權(quán)者當(dāng)作是共同完成工作的團隊伙伴，沒有尊卑之分。

　　制定進度表時盡可能讓被授權(quán)者自己確定完成期限。日期要明確：“在下個月十五號之前”比“下個月中旬”，來得明確、有用。

　　進度表也可讓你檢核部屬的進度，并適時提供意見。

　　讓被授權(quán)者成為明星。自豪地把被授權(quán)者介紹給你的主管、同事和其他共事的人。要讓大家知道你已經(jīng)授權(quán)給這個人，他能全權(quán)處理任何問題。同時，可強調(diào)被授權(quán)者的權(quán)力，再次提醒被授權(quán)者的職權(quán)范圍，并使他更有自信。

　　懇請對方全心投入。“你有沒有把握能夠在十五號之前完成調(diào)查，并交一份完整的報告給我？”這樣的問話可加強對方對工作投入的承諾，而不只是單純地接受指派工作。而在會議結(jié)束之后握個手，也有相同效果。

　　放手讓他去做。一旦授權(quán)給別人，就要尊重對方，不要干涉。雖然別人未必都能做得和你一樣好，但是給對方一個從錯誤中學(xué)習(xí)的機會，總比什么都沒嘗試來得好，而且你也會從中獲益。

　　當(dāng)心反授權(quán)這種情形發(fā)生。在被授權(quán)者第一次碰到問題來找你求助的時候，他會說：“我們碰到一個問題。”然后把解決問題的責(zé)任丟回給你，不要重復(fù)“我們”，要用“你說得對，這里是有一些問題。你有什么建議？”在這個時候，提出問題通常比提供答案來得有效。

　　如果對方缺乏自信，你應(yīng)該回顧一下他過去的工作表現(xiàn)，并重申這份工作非他莫屬。假如部屬怕被批評，你所提出的建議就要用肯定的口氣。也就是說，絕口不提“可是”這個字眼(例如：你做得很好，可是……“)。一個”可是“，可能完全否定前面所有的好話。把”可是“改成”還有“，例如：“你做得不錯，這里還有一些建議或許可以參考……”。最重要的是，千萬不要沉迷于被人需要的美好感覺中。這種感覺雖然難以抗拒，但是一旦你的部屬識破你的心理，就會利用你這個弱點，結(jié)果可能害了你們兩個。

　　承擔(dān)責(zé)任。如果你的部屬失敗了，得承認自己當(dāng)初的眼光可能有問題，也許你對他期望過高，也許沒有提供足夠的資源，或者督促不夠及時或任何其他原因。授權(quán)就是這么一回事，未蒙其利之前，必須先承擔(dān)風(fēng)險。

　　有關(guān)授權(quán)，最后再提醒你：一旦你進行授權(quán)，就會讓自己有機會尋求更多的挑戰(zhàn)和責(zé)任。同時，你也將協(xié)助部屬成長。授權(quán)要成功，確實要事前充分準(zhǔn)備，再加上參與者是否有共同承擔(dān)風(fēng)險的決心。

　　授權(quán)，還應(yīng)當(dāng)秉承“用人不疑，疑人不用”的原則。對部下不信任，最終將導(dǎo)致企業(yè)喪失凝聚力，無法使槍口一致對外。企業(yè)文化的最重要內(nèi)容之一，就是對人要充分信任。“用人不疑，疑人不用”，正是這個道理。一些企業(yè)不但沒有建立起以人為本的企業(yè)文化，反而在發(fā)展到一定階段時出現(xiàn)了內(nèi)部權(quán)力之爭，企業(yè)失去了凝聚力，也就失去了它的社會資本。

　　所謂企業(yè)的社會資本，是指人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)而在企業(yè)內(nèi)部互相信任、互相依賴的一種社會資源，它是企業(yè)發(fā)展所不可缺少的。企業(yè)增值的一個重要條件是組織內(nèi)部共同協(xié)作的能力，而這種協(xié)作的能力是建立在相互信任、相互合作的基礎(chǔ)上的。

　　在一家企業(yè)內(nèi)部，倘若沒有相互信任，缺乏共享的價值觀念、專業(yè)知識以及共事合作的準(zhǔn)則，那么，其員工之間就無法彼此信任，企業(yè)的社會資本難以形成，經(jīng)營效率難以提高，企業(yè)的競爭力也就不可能得到增強。

　　有關(guān)社會資本的著名國際案例是美國王安公司的興衰史。王安公司失敗的最重要原因，并非它缺乏人力資源--1984年該公司的營業(yè)額高達33億美元，雇有48萬名員工，可謂實力雄厚。是缺乏社會資本，缺乏將公司內(nèi)部員工相互凝聚的社會基礎(chǔ)。受中國傳統(tǒng)文化的影響，王安本人對家族外的美國高層領(lǐng)導(dǎo)者不放心，也不信任。因此，當(dāng)外部競爭環(huán)境發(fā)生變化時，他便把公司大權(quán)交給自己的兒子，而本應(yīng)繼承權(quán)力的美國經(jīng)理卻遭到了冷落，結(jié)果導(dǎo)致許多有才華的經(jīng)理人在關(guān)鍵時刻離職而去，使公司業(yè)績一敗涂地，到了不可收拾的地步。

　　松下說：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，這樣才能讓下屬員工全力以赴。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大膽地委派工作。通常一個受上司信任，能放手做事的人，都會有較高的責(zé)任感，所以無論上司交代什么事，他都全力以赴。相反地，如果上司不信任下屬員工，動不動就指示這樣、那樣，使下屬員工覺得他只不過是奉命行事的機器而已，事情成敗與他能力的高低無關(guān)，如此對于交代任務(wù)也不會全力以赴了。

　　商人都知道信任別人對工作會有所幫助，但卻很不容易做到。上司在交代員工做事時，心中總會存著許多疑問，譬如說：“這么重要的事情，交給他一個人去處理，能負擔(dān)得來嗎？”或者想：“像這種敏感度很高，需要保密的事，會不會泄露出去呢？”商人常會有這種微妙的矛盾心理。

　　而更微妙的是，當(dāng)上司以懷疑的眼光去對待員工時，就好像戴著有色的眼鏡，一定會有所偏差，也許一件很平常的事也會變得疑惑叢生了。相反地，以坦然的態(tài)度，就會發(fā)現(xiàn)對方有很多的長處。信任與懷疑之間，就有這么大的差別。

　　現(xiàn)代社會最大的缺點，就是人與人之間普遍缺乏互信互敬的胸懷，因此導(dǎo)致許多意識上的對立，甚至行為上的爭執(zhí)，造成社會秩序的混亂。領(lǐng)導(dǎo)者如果能培養(yǎng)起信任別人的度量，不但可以提高辦事效率，還可以為這個冷漠僵凍的人間增添許多光明與和諧。

　　信任創(chuàng)造價值。企業(yè)之所以誕生和存在，是因為企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系造成內(nèi)部交易成本降低，低于市場上的交易成本。因為中間有了成本上的差別，企業(yè)才能生存。

　　中國的民營企業(yè)很多從家庭企業(yè)發(fā)展而來，企業(yè)主對經(jīng)理人能不能信任，經(jīng)理人能不能安心為企業(yè)服務(wù)，對企業(yè)來說至關(guān)重要。包括國企經(jīng)理人也是如此，能否得到充分信任，是他在這個舞臺上充分體現(xiàn)價值、發(fā)揮才干的前提。信任，將是我們中國企業(yè)面臨的必須解決的問題。成功者之所以成功，就是因為他在信任方面多邁出了幾步，走在別人前頭，做得到位，于是就擁有了別人沒有的財富。信任就是一種財富，一開始可能只是付出，但將來一定會有回報。信任帶來合作，信任創(chuàng)造價值。

　　微軟(中國)有限公司總裁唐駿是個很好的例子。微軟換的總裁較多，由其自己培養(yǎng)起來的第四任中國區(qū)總裁唐駿，無論對外對內(nèi)，都號稱是有史以來得到權(quán)力最多、最受信任的總裁。這種信任首先體現(xiàn)在他擁有了人事權(quán)，這是過去幾任都沒有的權(quán)力。此外，微軟過去的中國區(qū)總裁主要都是負責(zé)銷售，研發(fā)和技術(shù)支持等部分都是分開的。而現(xiàn)在唐駿就是微軟在中國的全權(quán)代言人，他兼任了技術(shù)中心的總經(jīng)理，把過去獨立的架構(gòu)進行了集中。據(jù)稱，在唐駿上任的第一個月，微軟的銷售額就上升了15%?，F(xiàn)在，微軟公司與政府的關(guān)系及公眾形象較過去也有了極大改善，業(yè)內(nèi)普遍認為，這是與唐駿的努力分不開的。不過，如果沒有微軟這樣的授權(quán)和信任，唐駿沒有這些權(quán)力，他也做不到這些。

　　三星集團領(lǐng)導(dǎo)者李秉哲一直堅持“人才第一”的經(jīng)營理念。他尊重下屬員工，并創(chuàng)造條件使他們充分發(fā)揮才能。疑人勿用，用人勿疑，這是李秉哲從創(chuàng)業(yè)初期就開始實行并一貫堅持的用人之道。只要他看準(zhǔn)的人才，就大膽提拔使用，并且努力扶持并予以充分的信任，使他們信心十足地發(fā)揮自己的潛力。有“硅谷常青樹”美稱的惠普公司認為，人才最需要的是信任和尊重。惠普在這方面是一個包容性很強的公司，它只問你能為公司做什么，而不是強調(diào)你從哪里來。在處理問題時只有基本的指導(dǎo)原則，卻把具體細節(jié)留給基層經(jīng)理，以便作合適的判斷，這樣公司可以給員工保留發(fā)揮的空間?；萜帐亲钤鐚嵭袕椥怨ぷ髦频钠髽I(yè)，允許科技人員在家里為公司做工作?；萜詹黄缫曤x開惠普又想返回的人才，曾經(jīng)有一位高級副總裁在惠普的經(jīng)歷是三進三出?；萜諏嵭蟹謾?quán)管理，在公司管理層的支持下，各類人員各負其責(zé)，自我管理，公司鼓勵員工暢所欲言，要求員工了解個人工作情況對企業(yè)大局的影響，并不斷提高自身的技能，以適應(yīng)顧客不斷變化的要求。

　　因此對待要用之人，首先就要依賴，并且要抱著寧愿讓對方辜負我，我也不愿懷疑他的誠意，如此可能更會贏得員工的忠誠。

　　□得人才者勝，失人才者敗

　　無論一個人在生活中處于什么位置，都應(yīng)該體驗過追隨。人才追隨別人主要是因為這樣做感覺良好，因此，作為一個成功商人，他的主要魅力就是如何使追隨他的人才感覺良好。

　　為什么必須使追隨你的人才感覺良好呢？這是因為人才是企業(yè)制勝的根本。

　　一個企業(yè)有廠房、有機器、有設(shè)備，然而沒有人，就根本算不得企業(yè)。

　　有人運用拆字法，形象地比喻說，企業(yè)無人則“止”。

　　正如管理學(xué)家巴納德指出的那樣：“企業(yè)，是由人組成的，由人運轉(zhuǎn)的，為人服務(wù)的系統(tǒng)。”

　　自古以來，“得士則勝，失士則敗。”項羽乃名將之后，“力拔山兮氣蓋世”，然而他生性多疑，吝于封賞，致使能人名士紛紛棄他而去，最后落得個自刎烏江的悲慘下場。

　　劉邦雖不過是“流氓無賴”，然而他卻善于用人，有張良為其運籌于帷幄之中，有韓信為其決勝千里之外，更有蕭何為其正朝綱，撫百姓，終于以弱勝強，奪得天下。

　　商場如戰(zhàn)場，企業(yè)間的競爭是同一個道理。多少家企業(yè)因人才而興，多少家企業(yè)因人才而敗。一個人才濟濟、同心協(xié)力的企業(yè)，斷不至于大敗大輸；而一個人才流失，內(nèi)部混亂的企業(yè)，也絕不可能常勝不衰。

　　福特汽車公司的興衰沉浮，可以說是充分反映了人才對企業(yè)生死攸關(guān)的重要性。

　　福特一世得士則勝，失士則?。?br>
　　我們知道，亨利·福特在1907年就提出“要使汽車大眾化”的宏偉目標(biāo)。但是，靠他一個人是不可能做出這樣的決策的。亨利·福特(以下稱福特一世)從1889年開始，曾兩次創(chuàng)辦汽車公司，結(jié)果均遭失敗。

　　1903年他第三次創(chuàng)辦公司，聘請了一位叫詹姆斯·庫茲涅茨的管理專家出任經(jīng)理。正是這位庫茲涅茨，通過深入細致的市場調(diào)查，幫助福特一世作出了“汽車大眾化”的決策。也正是這位庫茲涅茨，為福特公司組織設(shè)計了第一條汽車裝配流水線，把勞動生產(chǎn)率提高了80多倍。

　　然而當(dāng)老福特被冠以“汽車大王”的稱號之后，他卻被勝利沖昏了頭腦。他變得狂妄自大，變得剛愎自用，變得獨斷專行。他尤其聽不得不同意見，尤其做不到受諫納言。

　　于是，公司人才紛紛離去。最后，連庫茲涅茨也不得不另覓新枝，而公司之外的人才更是望而卻步。

　　福特公司失去了它往日的生機和凝聚力，喪失了開拓進取的能力，尤其可笑的是，在19年的時間里，它只向市場提供一個車型，老福特本人所鐘愛的黑色的T型車。

　　結(jié)果，到了1945年福特二世接手的時候，福特公司每月虧損已達900多萬美元。

　　正如一個董事所描述的：“當(dāng)時公司搖搖欲墜，瀕于破產(chǎn)。”公司管理則一團混亂，甚至沒有賬冊，沒有結(jié)算制度，在工資單上甚至還有些已經(jīng)死亡的員工的名字。

　　老福特的發(fā)家，沒有庫茲涅茨為代表的公司員工的奮力拼搏，沒有庫茲涅茨為代表的管理精英的出謀劃策，是根本實現(xiàn)不了的；而福特公司的衰落，同樣的，沒有庫茲涅茨這班人才的流失，也是不可能的。

　　如果老福特能一如既往地執(zhí)行他重視人才、依賴人才的政策的話，通用汽車公司可能永遠也沒有機會，重新超越福特公司。但是，正是由于老福特晚年的不明智，自毀了長城，而通用汽車公司卻在其總裁斯隆的英明領(lǐng)導(dǎo)下，采用分權(quán)制，充分發(fā)揮各自的創(chuàng)造性，形成了分工合作、集思廣益的管理體制，終于在1928年超過了福特公司，躍居世界首位。不僅通用，甚至克萊斯勒公司也把福特甩在了后邊。

　　福特一世得人才興，失人才敗。

　　令人奇怪的是，福特家族似乎具有這種先揚后抑的傳統(tǒng)，福特二世走過的道路與老福特竟然出奇地相似。

　　福特二世接管公司之后，不惜高價，聘請了號稱“神童”、“藍血十杰”的“桑頓小組”--二戰(zhàn)時期美國空軍的后勤管理小組(其中包括后來出任肯尼迪政府國防部長的麥克納馬拉)。福特二世還任用原通用汽車公司的副總裁歐內(nèi)斯特·布里奇負責(zé)福特公司的工作。

　　布里奇精于成本分析，福特二世甚至不惜答應(yīng)給他股票特權(quán)以求從通用汽車公司挖走布里奇。而且，布里奇又給福特公司帶來了通用汽車公司的幾名高級管理人員威廉·戈塞特、路易斯·克魯索、D·S·哈德和哈羅德·揚格倫。

　　這些人對公司進行了一系列改革，使公司重新煥發(fā)了生機，利潤連年上升，并推出了一種外形美觀、價格合理、操作方便、適用廣泛的“野馬”轎車，創(chuàng)下了福特新車首年銷售量的最高記錄，把“福特王國”又一次推向了事業(yè)的高峰。

　　正是在“野馬”車的開發(fā)、銷售過程中，新星艾柯卡表現(xiàn)出非凡的才能。

　　然而后來福特二世也走上了老子的錯誤道路，他不僅專斷拒諫，甚至忌賢妒能，布里奇、麥克納馬拉等人都被迫離開了福特公司。他又以突然襲擊的手段連連解雇了艾柯卡等3位經(jīng)理(這才演出了艾柯卡將克萊斯勒起死回生的一幕)，最終整個公司人心浮動，人才外流，福特公司再次陷入困境。

　　面對大江東去的敗局，福特二世不得不辭掉了公司董事長職務(wù)，結(jié)束了福特家族77年的統(tǒng)治。

　　可以說，整個一部福特公司的歷史，就是一部得人才興、失人才敗的活教材。

　　福特公司兩次興盛，緣自啟用能人；福特公司兩次衰落，是因為排擠人才。

　　同一個公司，在同一任董事長任期之內(nèi)，竟然出現(xiàn)了截然不同的兩種極端，先用人，再趕人，至今看來，仍是令人啼笑皆非。