人力資源部門，在人員的挑選及甄選過程中起著至關(guān)重要的作用。但在內(nèi)陸的中小企業(yè)里，人力資源管理卻是一個(gè)看起來簡單、做起來難的工作。由于部分中小企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)薄弱，定崗定員、任職資格、薪酬體系缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)，很多人力資源工作缺乏條理性與連貫性，同時(shí)工作人員忙于具體事物，忽略了必要的程序與規(guī)范，在具體工作中不自覺地憑感覺辦事、憑直覺辦事。

　　而正是這種憑感覺工作，有可能為后續(xù)工作埋下一些隱患。

　　D公司(以下簡稱公司)是成都市一家以集汽車零部件(凸輪軸、消聲器、濾清器等產(chǎn)品)、LED新光源節(jié)能減排產(chǎn)品和高新技術(shù)鑄造涂料產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售于一體的高科技企業(yè)。公司現(xiàn)有人數(shù)110余人，人均產(chǎn)值處于行業(yè)較高水平。由于D公司汽車零部件產(chǎn)品以沖壓件為主，因此制造產(chǎn)品用的模具直接影響到產(chǎn)品的質(zhì)量與生產(chǎn)效率，模具工程師自然而然地成為公司的關(guān)鍵技術(shù)崗位。

　　長期以來，模具工程師一直是D公司的緊缺崗位，而人員補(bǔ)充也無法按時(shí)到位，人力資源部部長為此感到壓力很大。公司的人力資源的現(xiàn)狀是：

　　1、人員穩(wěn)定性差、流動(dòng)性大。現(xiàn)有人員一年以上工齡的員工不足50%。技術(shù)部只有技術(shù)部部長工齡在3年以上，其余人員均是入職不到1年的新員工。一位剛進(jìn)公司1年的模具工程師7月份已經(jīng)離職；

　　2、薪酬標(biāo)準(zhǔn)缺乏競爭力。長期以來，技術(shù)人員的薪資標(biāo)準(zhǔn)一直與生產(chǎn)車間的效率直掛鉤，季節(jié)波動(dòng)性較大，收入不穩(wěn)定，致使公司難以招募到優(yōu)秀的技術(shù)人才；

　　3、人員供給的匹配性較差。從沿海返回內(nèi)陸發(fā)展的求職人員中，模具工程師倒不少，但大部分人員以塑膠模具、小型五金模具為主，與汽車配件大型沖壓模具有一定差別。

　　基于以上種種因素，公司對(duì)模具工程師的招聘顯得十分迫切。

　　2010年8月28日，公司在成都市某大型招聘會(huì)上，T工程師向公司投遞了簡歷。T工程師參加本次招聘會(huì)是為年底返回成都作好前期調(diào)查，作好準(zhǔn)備。T工程師書面簡歷顯示：現(xiàn)年46歲，在成都一主營汽車配件的上市公司擔(dān)任設(shè)計(jì)人員10余之后，前往沿海尋求發(fā)展。在廣東，先后擔(dān)任沖壓車間主任、模具組組長、技術(shù)部部長等職務(wù)，最近一家公司已經(jīng)連續(xù)工作7年，但在簡歷中沒有提及最近兩家企業(yè)的具體名稱及聯(lián)系方式。簡歷中，T工程師自我評(píng)價(jià)為技術(shù)功底扎實(shí)，精通沖壓模具設(shè)計(jì)與制作，熟悉豐田管理模式，并且管理經(jīng)驗(yàn)豐富，本人欲尋求設(shè)計(jì)師、技術(shù)部部長等崗位。

　　通過瀏覽簡歷及現(xiàn)場交流，D公司人力資源部長初步判斷T工程師熟悉汽車零配件行業(yè)，對(duì)模具比較熟悉，而且語言表達(dá)能力較強(qiáng)。這讓公司人力資源部長喜出望外，突然覺得身上的壓力突然輕了許多。在招聘現(xiàn)場，公司總經(jīng)理與T工程師初步面流后，遂邀請(qǐng)本人到公司詳談。

　　2010年8月29日，T工程師到公司正式面試，經(jīng)公司力資源部部長簡單交流后，先后由總工程師、總經(jīng)理面試。公司感覺良好，認(rèn)為工程師是理想人選。隨后，D公司人力資源部長在T工程師保持電話聯(lián)系，并先后通話3次左右。

　　2010年12月29日，經(jīng)過前后近4個(gè)月的聯(lián)系，T工程師到D公司正式報(bào)到上班。T工程師上班之后，卻出現(xiàn)了預(yù)想不到的問題：首先是對(duì)設(shè)計(jì)軟件不熟悉，比較生疏，連最基本的CAD操作都不太會(huì)；其次是團(tuán)隊(duì)融入性較差，剛開始遇到問題時(shí)，同事還樂意幫助，慢慢地同部門的同事也感覺很煩，不再愿意多幫助。D公司人力資源部部長多次與T工程師溝通，T工程師認(rèn)為，D公司比較冷漠，相互幫助不夠，同時(shí)反映其上司及技術(shù)部長比較難以溝通，因?yàn)門工程師的建議得不到采納。而T工程師的上司也反映，T工程師連基本的設(shè)計(jì)軟件非常不熟悉。通過以上分析，人力資源部部長的基本判斷是，T工程師原工作經(jīng)歷與現(xiàn)工作要求有一定差別，不能勝任模具工程師的崗位要求。

　　于是，人力資源部部長向公司總經(jīng)理匯報(bào)情況，總經(jīng)理與總工程師溝通之后，決定解除勞動(dòng)合同。

　　盡管公司與T工程師的勞動(dòng)合同是提前解除了，但通過這個(gè)事件，還是給雙方造成了一些負(fù)面影響。通過仔細(xì)回憶，人力資源部長在與T工程師電話溝通、當(dāng)面溝通的過程中，雖然準(zhǔn)確地向?qū)Ψ奖砻鞴鞠Ｍ鸗工程師到公司任職，卻因?yàn)閼{直覺，忽略了溝通過程必要的信息傳遞，忽略了入職過程中必要的手續(xù)辦理：

　　(1)信息溝通不充分。人力資源部長在與T工程師電話溝通過程中，未明確要求對(duì)方提供學(xué)歷證明、原單位就職證明及薪資證明資料，也未明確說明要進(jìn)行背景調(diào)查，給予對(duì)方心理暗示不夠，致使T工程師存在僥幸心理。

　　(2)未作背景調(diào)查，信息了解不全。T工程師在入職之前，沒有作入職背景調(diào)查。如果作了入職背景調(diào)查，就有可能比較全面地了解對(duì)方諸如工作時(shí)限、工作能力、工作技能等情況，在與T工程師溝通時(shí)就會(huì)全面掌握對(duì)方情況，也就會(huì)對(duì)T工程師有一個(gè)全面、客觀的評(píng)估。實(shí)際上，直到T工程師入職后一周其問題才暴露出來，公司人力資源部門已經(jīng)處于了比較被動(dòng)的局面。

　　(3)未查驗(yàn)證件，入職把關(guān)不嚴(yán)。人力資源部長個(gè)人認(rèn)為，T工程師工作近20年，應(yīng)該不會(huì)在學(xué)歷方面存在瑕疵，T工程師入職時(shí)也以“原件未帶”等各種理由而未能提供學(xué)歷證明，直到公司明確要求T工程師提供學(xué)歷證明原件時(shí)，T工程師才如實(shí)說明學(xué)歷證書是托人辦理的假證件，而此明已晚，當(dāng)事人也比較尷尬。

　　從整個(gè)過程來看，只所以出現(xiàn)上述系列問題，關(guān)鍵在于公司人力資源部長招人心切，理性不足，本應(yīng)正常履行的手續(xù)都被無意忽略了。

　　人員招聘、甄選是一項(xiàng)專業(yè)化、程序化的工作，在細(xì)節(jié)落實(shí)過程中難免會(huì)受到個(gè)人感性因素的影響。針對(duì)關(guān)鍵崗位以及高級(jí)管理崗位，人力資源部門務(wù)必保持必要的理性，特別是求賢若渴的時(shí)候，不能把自身急迫的心態(tài)展示給對(duì)方，否則在于應(yīng)聘者交流、溝通的過程中，就喪失了心理主動(dòng)權(quán)。當(dāng)然，人員招聘面試，也無須遮遮掩掩，故意夸大其詞，而是本著方便應(yīng)聘人員盡快進(jìn)入工作狀態(tài)的原則，坦誠溝通，促使雙方更多、更全面地了解對(duì)方信息。

　　湯坤，四川帝華動(dòng)力科技有限公司，人力資源部部長。（轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明原始作者及出處）