成功從細節(jié)開始——海爾集團總裁張瑞敏
　　張瑞敏，男，1949年出生于山東萊州，現(xiàn)任海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官。
　　1984年，張瑞敏由青島市原家電公司副經(jīng)理出任青島電冰箱總廠廠長。他確立了“名牌戰(zhàn)略”，帶領員工抓住機遇，加快發(fā)展，使企業(yè)扭虧為盈，年均增速高達81 6%。
　　1999年，張瑞敏出任海爾集團董事局主席，并于2000年5月就任首席執(zhí)行官。在他的領導下，海爾集團由一個虧損嚴重的集體小廠發(fā)展成為2007年全球營業(yè)額1180億元的中國家電第一品牌，并在全世界獲得越來越高的美譽度。2008年3月，海爾第二次入選英國《金融時報》評選的“中國十大世界級品牌”。
　　與此同時，張瑞敏本人也屢獲殊榮。1999年，他被英國《金融時報》評選為全球最受尊重的企業(yè)家；2002年，他榮獲國際聯(lián)合勸募協(xié)會設立的“全球杰出企業(yè)領袖獎”和“最佳捐贈者獎”，是國內(nèi)唯一獲此殊榮的企業(yè)家；2003年，在中國中央電視臺舉辦的“感動中國2002年度人物”評選活動中，他成為唯一獲此殊榮的企業(yè)家。
　　1984年，海爾前身——青島電冰箱總廠只是一個集體小廠，虧空達147萬元、年銷售收入僅348萬元。守著一個爛攤子的600名職工，已是人心渙散。就在這一年的12月26日，35歲的張瑞敏從青島市家電工業(yè)總公司副經(jīng)理的位置上，正式走馬上任，擔任這個小廠的廠長。
　　面對眼前的一片困境，張瑞敏果斷做出決定：要想拯救企業(yè)，就要培養(yǎng)質(zhì)量意識，生產(chǎn)出過硬的產(chǎn)品。為此，他十分注意生產(chǎn)的任何一個細節(jié)，提出“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”。
　　5 成功從細節(jié)開始
　　1985年的一天，在檢查庫存產(chǎn)品的時候，張瑞敏發(fā)現(xiàn)76臺冰箱有質(zhì)量缺陷。盡管這批冰箱作為次品也能賣出去，但他還是掄起了鐵錘，將冰箱全部砸爛了。在當時的經(jīng)濟條件下，一臺冰箱的價格幾乎等于普通工人兩年的工資。很多職工為此流下了眼淚，張瑞敏卻說：“過去大家沒有質(zhì)量意識，所以出了這起質(zhì)量事故。這是我的責任。這次我的工資全部扣掉，一分不拿。今后再出現(xiàn)質(zhì)量問題就是你們的責任，誰出質(zhì)量問題就扣誰的工資。”不久，張瑞敏在海爾著手內(nèi)部管理，并編寫了10萬字的《質(zhì)量保證手冊》，制定了121項管理標準，49項工作標準，1008個技術標準，全面地對每人、每天、每件事進行控制和清理，力求實現(xiàn)“精細化，零缺陷”。為了做好每一臺產(chǎn)品，他要求員工“今天比昨天做得更好”，每一個細節(jié)都認真對待，把每一件事都要做到位。
　　這一事件的意義是非比尋常的，在企業(yè)內(nèi)部提升了職工的注重細節(jié)的質(zhì)量意識，不再馬虎對待，而是精益求精；對外則在消費者中樹立起了自己的信譽——海爾的產(chǎn)品是高質(zhì)量的，每一個細節(jié)都嚴格要求，絕不湊合。也就是從這一年起，海爾逐漸扭轉(zhuǎn)了過去的被動局面，而且開始走上強大之路。
　　張瑞敏不僅注重產(chǎn)品質(zhì)量細節(jié)，還善于從消費者需求的細節(jié)中尋找機會。他認為市場變化之快，就像打飛靶，而這個“飛靶”就是用戶的難題，也是用戶最急需的。換句話說，如果能夠解決用戶的難題，滿足用戶不斷增長的要求，使他們不斷獲得滿意的服務，就能使海爾從中得到快速發(fā)展，這是一條雙贏之路。
　　他注意到農(nóng)村與城市市場有著不同的特點，例如，農(nóng)民消費水平比較低，現(xiàn)有的冰箱價格他們難以接受；而且農(nóng)村電壓有波動，電壓最低的只有160伏。對此，他在開發(fā)農(nóng)村市場時，首先注意取消冰箱的多功能以削減價格，然后把壓縮機重新改造，使之更適合低壓啟動。這種改裝后的冰箱在農(nóng)村的市場份額逐步上升。
　　張瑞敏不但看到了農(nóng)村與城市銷售的區(qū)別，就連城市與城市之間也做了產(chǎn)品細分，以滿足不同消費者的喜好。例如，銷往北京的海爾冰箱往往比較寬大、粗獷，而銷往上海的冰箱則略顯瘦窄、秀氣。這是因為上海家庭住宅面積普遍比北京小，不喜歡冰箱占地面積過大，而且上海人更欣賞外觀比較小巧的造型。于是海爾瘦瘦窄窄的“小王子”冰箱推出后，在上海非常暢銷。
　　就這樣，張瑞敏帶領海爾人不斷發(fā)現(xiàn)消費者需要的每個細節(jié)，并根據(jù)不同的區(qū)域特點和消費者的不同需求，開發(fā)差異化的產(chǎn)品，讓高、新、全的產(chǎn)品滿足不同層次消費者的要求。海爾產(chǎn)品也不時掀起市場波瀾，形成持續(xù)不斷的市場熱點。
　　企業(yè)擴大了，張瑞敏又醞釀出“斜坡球體論”，即一個企業(yè)在越做越大的情況下，必須依靠兩個力，一個是止動力，不能讓球從坡上滑下來，要不斷提升基礎管理。另一個是上升力，即創(chuàng)新，繼續(xù)讓球往上滾動。也正是依靠這種“上升力”。1992~1998年，海爾先后以“吃休克魚”為理論根據(jù)，兼并了18家虧損企業(yè)，使企業(yè)規(guī)模得到了空前的擴張。而且這個時期大規(guī)模的進行了多元化經(jīng)營，使海爾從一個冰箱企業(yè)轉(zhuǎn)變成了生產(chǎn)各類家電產(chǎn)品的企業(yè)。這個階段，其實是海爾擴展實力的階段。由于實力的擴展，海爾品牌的名聲進一步提高，海爾集團成了本行業(yè)的主導企業(yè)之一。
　　在國內(nèi)有了地位之后，海爾不失時機地進入新的國際化經(jīng)營階段。為了打入國際市場，張瑞敏等人更加注重細節(jié)的考究，使海爾產(chǎn)品能夠滿足新的消費者需要，迅速得到認可和接受。
　　在海爾洗衣機開發(fā)巴基斯坦市場時，張瑞敏等人通過觀察，發(fā)現(xiàn)由于民族信仰和習慣，信奉伊斯蘭教的巴基斯坦人不論男女，都身著長袍。洗這種長袍，需要大功率洗衣機。所以，為了打開巴基斯坦市場，他們開發(fā)了適合當?shù)氐拇蠊β氏匆聶C。在銷售市場上更著重展示了海爾大功率洗衣機的“威力”，以立竿見影的效果，馬上贏得了巴基斯坦消費者的認可。
　　在韓國市場，一開始，海爾洗衣機的銷售業(yè)績很不理想。張瑞敏在韓國朋友家做客時，了解到很多韓國住宅的陽臺都是敞開式的，而且陽臺地面都設計出一個大約12度的坡度，以防止下雨天進水。大部分韓國人都習慣把洗衣機放在陽臺，而海爾洗衣機的“腳”卻是固定的，在有坡度的陽臺上難以保持平穩(wěn)，必然影響產(chǎn)品質(zhì)量和洗衣效果?；貒螅⒓凑襾硌邪l(fā)部的同志，及時調(diào)整了產(chǎn)品設計，把洗衣機安上可調(diào)節(jié)高度的“腳”，加上海爾產(chǎn)品本身的良好性能與服務質(zhì)量，海爾在韓國的市場也慢慢打開了。
　　在美國，張瑞敏等人通過市場調(diào)研注意到，很多美國大學生住在狹小的宿舍里，常用小型電冰箱當桌子使用，于是立即生產(chǎn)出了帶有折疊桌面的書桌式電冰箱，并廣受歡迎……
　　在開拓市場的基礎上，張瑞敏又著重從細節(jié)著手，彌補海爾在客戶服務上的不足。推出了新的服務標準——“無搬動”國際星級服務：今后凡購買海爾電器的用戶，交完貨款后就“萬事大吉”，由海爾負責免費送貨、安裝、上門維修、上門咨詢。海爾的工作人員上門服務時甚至會自備鞋套、墊布、抹布，以免把客戶的家弄臟。
　　在這之前，服務的概念在中國還停留在維修的層次，而海爾的種種舉措讓消費者開始體驗“上帝”的感覺。
　　此后海爾的星級服務又經(jīng)過多次升級，一次比一次細致，一次比一次完善。消費者買回了海爾產(chǎn)品，也就買回了海爾的優(yōu)質(zhì)服務。它擯棄了傳統(tǒng)的一手交錢一手交貨的買賣方式，讓消費者隨時都能得到海爾優(yōu)質(zhì)的售后服務。真誠周到的服務，贏得了消費者對海爾的信任和喜愛。
　　追求細節(jié)的盡善盡美讓海爾不斷從平凡走向卓越。20年來，在張瑞敏的帶領下，海爾持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界100多個國家和地區(qū)。
　　2004年，海爾全球營業(yè)額突破1016億元。同年，世界五大品牌價值評估機構(gòu)之一的世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，中國海爾唯一入選，排在第95位，實現(xiàn)了中國品牌零的突破。在這一年，張瑞敏當選為“亞洲25位最具影響力的商界領袖”之一。在中國，他是產(chǎn)品品種最多、規(guī)模最大的家電企業(yè)的領導者，是中國制造業(yè)最響亮的一塊品牌的創(chuàng)造者。在中國企業(yè)界，他無疑是最成功的企業(yè)首腦。他將海爾由一家虧損147萬元的集體企業(yè)變成了一個年銷售額超過400億元的、跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制和跨國經(jīng)濟的大企業(yè)集團。
　　在取得了如此卓越的成就之后，張瑞敏依然平靜。注重細節(jié)使他找到了成功之路，今后，他會加倍的努力，就像他所提出的海爾生存理念一般：“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰”，毫不放松、毫不懈怠地在細節(jié)中發(fā)現(xiàn)機會，從細節(jié)中找到成功。
　　成功者與失敗者之間究竟有多大差別？也許并不是智力、體力、財力上的區(qū)別，只不過成功者往往會看得更仔細一些，態(tài)度更認真一些，用細節(jié)的差異與競爭者拉開距離。
　　很多人看不到細節(jié)，或者不把細節(jié)當回事，他們對工作缺乏認真的態(tài)度，對事情只能是敷衍了事。終其一生，他們只能永遠做別人分配給他們做的工作，甚至即便這樣也不能把事情做好。而考慮到細節(jié)、注重細節(jié)的人，不僅認真對待工作，將小事做細，而且注重在做事的細節(jié)中找到機會，從而使自己走上成功之路。
　　張瑞敏就是這樣一位成功者。他管理企業(yè)從細處著眼，上任后推出的第一個制度就是“不許隨地大小便”，然后是“全體人員靠右走路”，接下來，徹底消滅質(zhì)量不達標的產(chǎn)品。最初，有人不理解他的做法，認為他凡事糾纏于細枝末節(jié)，太過小題大做。然而，實踐證明，管理企業(yè)就應當有“小題大做”的精神，只有將每一個“點”上的問題處理妥當，才能使“線”和“面”的問題得到圓滿解決。