■文/李士福http://blog.sina.com.cn/lishifu

    當(dāng)前企業(yè)界有一種“有趣”的現(xiàn)象——與國(guó)內(nèi)的先鋒企業(yè)、外企高管們溝通，談?wù)撟疃嗟氖菓?zhàn)略和策略的問題；而和國(guó)內(nèi)的企業(yè)人交流，感慨最多的卻是執(zhí)行力問題。很多管理者甚至很多企業(yè)家、老板經(jīng)常感到自己的好想法不能實(shí)現(xiàn)：大會(huì)、小會(huì)反復(fù)把事情說明了，但一到下面就走樣；也按公司的指示做了，卻達(dá)不到預(yù)期的結(jié)果；和所有的經(jīng)理都簽了目標(biāo)責(zé)任狀，但就是完成不成任務(wù)；員工都忙的熱火朝天，就是不出成績(jī)……因此，很多管理者、企業(yè)家都把問題歸結(jié)到了員工的執(zhí)行力上面了——執(zhí)行力差是員工能力和態(tài)度的問題。
    長(zhǎng)期以來持這種觀點(diǎn)的管理者甚至是老板、企業(yè)家甚眾，但這種觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，明顯違背管理原則和管理本質(zhì)。
    一、探究問題的根源
    中國(guó)多數(shù)企業(yè)在把問題歸結(jié)到“員工執(zhí)行力”的同時(shí)，也就是企業(yè)“人治”大行其道“最正確的理由”！企業(yè)管理當(dāng)局者迷了——“人治”代替“法治”在“最正確的理由”的庇護(hù)下也就變得遙遙無期！管理者，尤其是高層管理者（尤其是老板、企業(yè)家）也就成了所謂“執(zhí)行力差”的罪魁禍?zhǔn)琢耍?br>與國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)做了大量比較后得知根源所在——執(zhí)行力差是現(xiàn)象，管理不善才是本質(zhì)。外企執(zhí)行力強(qiáng)是現(xiàn)象，有提高員工執(zhí)行力的機(jī)制才是本質(zhì)。也就是說：在企業(yè)里，個(gè)別員工執(zhí)行力差是員工的問題；公司整體執(zhí)行力差就是老板的問題！個(gè)別員工執(zhí)行力差是能力的問題；公司整體執(zhí)行力差就是管理的問題！
    1、執(zhí)行力思想、文化——管理者（尤其是老板、企業(yè)家）的第一任務(wù)
    一個(gè)企業(yè)強(qiáng)大背后的原理是什么呢？它的原理是我們已經(jīng)不可能像自然界一樣通過個(gè)體之間的相互爭(zhēng)斗，最后來適者生存。我們講企業(yè)界里面必須有一個(gè)人淘汰懦弱的員工，迫使員工進(jìn)化，這個(gè)人就是企業(yè)的總經(jīng)理。
    面對(duì)企業(yè)變革華為任正非的“削足適履”論：“我們現(xiàn)在向HAY公司買一雙‘美國(guó)鞋’（西方鞋），中國(guó)人可能穿不進(jìn)去，在管理改進(jìn)和學(xué)習(xí)西方先進(jìn)管理方面，我們的方針是“削足適履”，對(duì)系統(tǒng)先僵化，后優(yōu)化，再固化。我們切忌產(chǎn)生中國(guó)版本、華為版本的幻想。引進(jìn)西方先進(jìn)管理方法的方針是先僵化，后優(yōu)化，再固化。一定要真正理解人家上百年積累的經(jīng)驗(yàn)，反對(duì)一知半解發(fā)表評(píng)論。5年之內(nèi)不允許你們進(jìn)行幼稚創(chuàng)新，即使認(rèn)為它不合理，也不允許你們動(dòng)。5年以后，把系統(tǒng)用好了，我可以授權(quán)你們進(jìn)行最局部的改動(dòng)，至于進(jìn)行結(jié)構(gòu)性改動(dòng)，那是10年之后的事。”就是企業(yè)總經(jīng)理執(zhí)行力十足的表現(xiàn)，沒有暫時(shí)的疼痛，就不會(huì)有穿上美國(guó)鞋大踏步走向國(guó)際化的道路，華為也走不到今天，最起碼達(dá)不到目前的成就，更不會(huì)有前景美好的未來。
    韓國(guó)三星電子面對(duì)困境提出的“除了老婆和孩子以外，什么也要換”的變革思想，同樣是執(zhí)行力邏輯在企業(yè)思想、文化領(lǐng)域的體現(xiàn)。
    2、執(zhí)行力流程——執(zhí)行力首領(lǐng)的執(zhí)行力邏輯具體體現(xiàn)
    我們通過對(duì)管理本質(zhì)的深刻理解得知：管理的本質(zhì)是由思考和實(shí)施構(gòu)成。企業(yè)的制度、流程等運(yùn)作體系，員工的組織級(jí)別、權(quán)力歸屬和約束都是管理思想的一種表現(xiàn)形式，這些形式可以通過員工的具體行動(dòng)得到驗(yàn)證或者得到約束，通過命令的方式約束人的操作行為則是管理的實(shí)施部分，而不是管理得思考部分。而制度、流程等運(yùn)作管理體系的不合理、不科學(xué)導(dǎo)致的管理失敗，癥結(jié)在于管理的思考部分，這是企業(yè)高層、中層管理者或領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，特別是作為公司總經(jīng)理缺乏執(zhí)行力思想、文化所致，而不是基層員工的責(zé)任。而執(zhí)行力首領(lǐng)的執(zhí)行力思想、文化等邏輯的具體體現(xiàn)就是對(duì)企業(yè)流程的建構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)執(zhí)行力思想、文化。
各大規(guī)模企業(yè)因業(yè)務(wù)整合導(dǎo)致大規(guī)模裁員就是實(shí)實(shí)在在的管理思考的失誤，而非基層執(zhí)行和操作的失誤。中國(guó)中小企業(yè)管理思考的失誤比率已經(jīng)被高級(jí)管理者自覺不自覺的嚴(yán)重低估和掩蓋了，這是因?yàn)楦呒?jí)管理者或領(lǐng)導(dǎo)者完全有能力和權(quán)力以一線的執(zhí)行力和業(yè)績(jī)差來掩飾，掩蓋本應(yīng)由自己承擔(dān)的責(zé)任。甚至于由于企業(yè)管理層級(jí)職位安排不合理、不科學(xué)導(dǎo)致的上下級(jí)溝通障礙，也是管理思考失誤的一種。現(xiàn)在大行其道的企業(yè)執(zhí)行力決定勝敗論是對(duì)中國(guó)企業(yè)的誤導(dǎo)，因?yàn)榻M織管理思考的失誤是導(dǎo)致管理實(shí)施失誤的罪魁禍?zhǔn)祝鄶?shù)企業(yè)效率低下，遭到淘汰、兼并甚至倒閉的結(jié)局，僅有微乎其微的極少數(shù)是由于員工的懈怠造成的，這其中負(fù)有重大責(zé)任的還有管理者督導(dǎo)下屬不夠?qū)е?，多?shù)都因?yàn)楣芾硭伎蓟蚬芾頉Q策失誤或督導(dǎo)不到位。但可悲和可笑的是，企業(yè)高管、中級(jí)干部們卻極力“推崇”執(zhí)行力，不停的推崇一線員工提高責(zé)任心，強(qiáng)化對(duì)員工的業(yè)績(jī)考核，從而把更多的資源、精力和施加了更多的壓力在錯(cuò)誤的地方，而找不到問題的根源所在。
    3、企業(yè)強(qiáng)大的執(zhí)行力——執(zhí)行力首領(lǐng)和企業(yè)的特點(diǎn)
    管理的效率就是體現(xiàn)在決策的效率和執(zhí)行的效率上，效率低下、失敗的企業(yè)最初和本質(zhì)的根源是決策遲緩、失誤造成的，主要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者的“貽誤戰(zhàn)機(jī)”，貽誤戰(zhàn)機(jī)并不是說團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力弱，而是以缺乏執(zhí)行力思想、思維和文化的公司總經(jīng)理為首的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)決策的時(shí)機(jī)錯(cuò)誤，企業(yè)中常見的低效率、渙散的團(tuán)隊(duì)其實(shí)就是決策緩慢，甚至是不決策而致，并非員工缺乏競(jìng)爭(zhēng)力、執(zhí)行力，而是管理者或領(lǐng)導(dǎo)者缺乏高效的決策能力。決策能力較為復(fù)雜，一般由管理者或領(lǐng)導(dǎo)者勇于承擔(dān)責(zé)任的勇氣以及基于個(gè)人綜合能力的判斷能力組成，其中尤以前者為重。前者是執(zhí)行力的現(xiàn)實(shí)體現(xiàn)和對(duì)工作的態(tài)度，對(duì)自我動(dòng)機(jī)的一種約束，而不是得過且過，隨波逐流。后者主要是技術(shù)層面的東西，包括對(duì)現(xiàn)有信息的分析、資源的把握和調(diào)動(dòng)，以及對(duì)機(jī)會(huì)的權(quán)衡抉擇。一般情況下，態(tài)度決定技術(shù)層面的能力。因?yàn)槠髽I(yè)的決策可以分為重大決策、常規(guī)決策和日常決策。重大、常規(guī)決策講究的是決策的準(zhǔn)確性、科學(xué)性，應(yīng)該避免領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人拍腦袋的做法，要善于發(fā)揮集體智慧；而日常決策由于實(shí)效性強(qiáng)，大多比較緊迫，所以講究的是決策的速度，避免貽誤戰(zhàn)機(jī)，往往決策的速度比準(zhǔn)確率更重要。即使重大決策的有效實(shí)施也是建立在日常決策的基礎(chǔ)之上。
    作為中高級(jí)管理者或領(lǐng)導(dǎo)者決策遲緩、失誤的負(fù)面效應(yīng)極大，首先就是已經(jīng)提到的貽誤市場(chǎng)戰(zhàn)機(jī)。然后，給員工留下領(lǐng)導(dǎo)辦事拖拉的印象，從而上行下學(xué)，養(yǎng)成拖拉的習(xí)慣。最后禍害了整個(gè)企業(yè)。俗話說“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”就是這個(gè)理，與員工有何關(guān)系？
    只有在擁有強(qiáng)大執(zhí)行力思想、思維、文化總經(jīng)理的指導(dǎo)下，以執(zhí)行力的企業(yè)運(yùn)作流程為保障，總經(jīng)理的決策和執(zhí)行在企業(yè)里形成風(fēng)格、氛圍，基層的員工的執(zhí)行力自然會(huì)提高起來。
    所以，我們的企業(yè)怪不得員工，而是缺乏擁有強(qiáng)大執(zhí)行力思想、思維、文化的總經(jīng)理、高管。
    二、探討問題的具體原因
    對(duì)大量國(guó)內(nèi)企業(yè)的研究并與外企進(jìn)行對(duì)比，發(fā)現(xiàn)“執(zhí)行力差”的原因大概有以下五各方面：首先，員工不知道干什么；然后，員工不知道怎么干；其次，員工干起來不順暢；再者，員工不知道干好了有什么好處；最后，員工知道干不好沒什么壞處。
    1、員工不知道干什么
    有的公司沒有明確的能夠落實(shí)的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有明確的營(yíng)銷策略，甚至沒有年度營(yíng)銷大綱，使員工得不到明確的指令；也有的公司營(yíng)銷策略不符合市場(chǎng)需求，員工只好自發(fā)的進(jìn)行修改；還有一些公司政策經(jīng)常變，策略反復(fù)改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。
這就使員工的工作重點(diǎn)和公司脫節(jié)，公司的重要工作不能執(zhí)行或完成。
    2、不知道怎么干
    外企的員工入職后一般都要經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)，正式上崗前都要把產(chǎn)品知識(shí)爛熟于胸，都要經(jīng)過1-2周的銷售技巧培訓(xùn)，以后每年都有規(guī)定時(shí)長(zhǎng)（如40小時(shí)/每年）的培訓(xùn)。
    而國(guó)內(nèi)企業(yè)則不然，要么沒有培訓(xùn)直接上崗，要么培訓(xùn)沒有針對(duì)性和實(shí)操性，如有的公司對(duì)員工做勵(lì)志培訓(xùn)和拓展訓(xùn)練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的公司給低層員工做一些行業(yè)趨勢(shì)、宏觀戰(zhàn)略的培訓(xùn)，也還是沒有交給他們方法。
     當(dāng)然，這里面還有一個(gè)比較普遍的深層次原因，就是中高層領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)能力差，自己不知道怎么干，就沒法對(duì)下面的人說清楚，總監(jiān)說不清，經(jīng)理也說不清，最后是真正執(zhí)行的最底層不會(huì)干，有苦說不出。
    3、干起來不順暢；
    如果士兵在前線打仗，后勤給養(yǎng)供應(yīng)不上，通訊中段，請(qǐng)求支援但是指揮部沒有反應(yīng)，負(fù)傷了得不到快速的救護(hù)，那士兵的斗志顯然會(huì)受到很大的影響。
    公司亦然，2000元的促銷費(fèi)用要給經(jīng)理批，經(jīng)理批完總監(jiān)批，總監(jiān)批完副總批，副總批完財(cái)務(wù)批，財(cái)務(wù)批完老板批。結(jié)果總監(jiān)出差耽誤了15天，副總出差耽誤了15天，財(cái)務(wù)不懂業(yè)務(wù)，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個(gè)月，最后這筆錢終于批下來了，但是用了3個(gè)月，已經(jīng)不需要做促銷了。申請(qǐng)者一開始要不斷的解釋為什么花這筆錢，然后又要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動(dòng)做事了。
    4、不知道干好了有什么好處
    古代作戰(zhàn)時(shí)，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會(huì)下一道命令：城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠。結(jié)果士氣大振，一天城破。
    國(guó)內(nèi)企業(yè)也大都有對(duì)員工的激勵(lì)措施，尤其是對(duì)銷售更是必不可少的。但是在制定激勵(lì)政策時(shí)卻往往犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是把政策制定的太過復(fù)雜，使員工很難算出來下個(gè)月自己花多少精力達(dá)到什么結(jié)果就能拿多少獎(jiǎng)金。這樣就使激勵(lì)政策的作用大打折扣。
    銷售永遠(yuǎn)都是只看眼前的，這是工作性質(zhì)決定的，當(dāng)眼前的好處看不到時(shí)自然就沒有太大的興致去做。
    5、知道干不好沒什么壞處
    如果只有“城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒有“當(dāng)逃兵立斬”的規(guī)定，肯定會(huì)有一部分士兵找機(jī)會(huì)開溜，從而動(dòng)搖軍心。知道干不好沒什么壞處來自于三個(gè)方面：一是沒有評(píng)估；二是考核指標(biāo)不合理；三是處罰不重或沒有處罰。
    很多部門的工作成果不適合用硬性的指標(biāo)來考核，比如財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部和后勤部就很難設(shè)定直接的評(píng)價(jià)指標(biāo)，這些部門的工作就需要懂業(yè)務(wù)的高管根據(jù)經(jīng)驗(yàn)評(píng)估，如果高管沒有能力做出公允的評(píng)估，內(nèi)驅(qū)力不強(qiáng)的員工就可能懈怠工作。
    考核指標(biāo)不合理是國(guó)內(nèi)企業(yè)最常犯的嚴(yán)重錯(cuò)誤，突出表現(xiàn)在定性指標(biāo)太多，諸如團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新能力、忠誠(chéng)度等等五花八門，這些指標(biāo)的考核分帶有太多的人為因素，而實(shí)際生活中又偏偏有一個(gè)共性的現(xiàn)象，就是“業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人往往不太聽話，不干活的人往往人緣比較好”，這會(huì)造成什么后果呢？不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評(píng)分，個(gè)人利益不受影響。
    處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關(guān)系，能放一馬就放一馬；有的是自己的人，當(dāng)然不能處罰；有的雖然是民企但是保留著國(guó)企作風(fēng)，你好我好大家好。當(dāng)罰而不罰嚴(yán)重破壞了游戲規(guī)則，“榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的”。
    三、探索問題的解決之道
    知道了“執(zhí)行力差”的根源和具體原因，“六步法”解決之道也就出來——就是要做到“目標(biāo)明確簡(jiǎn)單、方法科學(xué)可行、流程清晰合理、決策絕對(duì)服從、考核簡(jiǎn)單有效、激勵(lì)簡(jiǎn)單到位”。
    1、目標(biāo)明確簡(jiǎn)單
    管理的根本任務(wù)就是將復(fù)雜的問題簡(jiǎn)單化。
    對(duì)于銷售業(yè)務(wù)線來說，目標(biāo)明確就是要落實(shí)指標(biāo)。指標(biāo)定的準(zhǔn)確、能落實(shí)，是做預(yù)算、定政策、激勵(lì)考核的基礎(chǔ)，是銷售管理中最重要的事。大多數(shù)公司的年度銷售指標(biāo)也都分解到大區(qū)、省區(qū)、辦事處和代表，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，銷售指標(biāo)要想既準(zhǔn)確又能落實(shí)必須層層分解，直到不能再分。
    對(duì)于其他部門來說，想做到目標(biāo)明確也要用數(shù)據(jù)說話，如對(duì)生產(chǎn)要求“殘次品率不能超過2%”遠(yuǎn)比說“追求卓越品質(zhì)、服務(wù)人類健康”有用；對(duì)客服部門要求“客戶要求當(dāng)天回復(fù)，3天內(nèi)必須解決”遠(yuǎn)比說“客戶是上帝”有用。
    2、方法科學(xué)可行
    當(dāng)執(zhí)行中不能做出結(jié)果的時(shí)候，就只有用不服從來執(zhí)行。因此如果不給員工具體、科學(xué)、可行的方法是不可能產(chǎn)生執(zhí)行力的。執(zhí)行層的任務(wù)既然是執(zhí)行，管理者就應(yīng)該對(duì)其提供具體的操作方法。
    制定一個(gè)可行的方法需要決策、支持、反饋三個(gè)環(huán)節(jié)有效配合。首先決策不能是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意愿拍腦門決定，而是要結(jié)合市場(chǎng)情況充分論證；支持可以是高級(jí)員工給下屬的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，也可以是專業(yè)的內(nèi)部或外部培訓(xùn)，其中需要注意的是，對(duì)于執(zhí)行層來說，傳授工具和方法遠(yuǎn)比傳遞思想更重要，勵(lì)志培訓(xùn)不會(huì)帶來多少業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，解決問題更多是靠方法而非熱情；任何一個(gè)方法總有不足之處，執(zhí)行中的反饋有助于使其進(jìn)一步完善。
    3、流程清晰合理
    切實(shí)提高執(zhí)行力需要管理者思考并解決以下問題：如何讓員工接受任務(wù)時(shí)不用創(chuàng)新，聽說照做就行？如何讓員工不用打折扣，無限重復(fù)就是力量？如何讓前線將士不用懷疑領(lǐng)導(dǎo)的決策？如何讓部屬很快看到業(yè)績(jī)成果？如何培養(yǎng)員工不停止基本功練習(xí)，相信“簡(jiǎn)單動(dòng)作反復(fù)做，練到極致就是絕招”？
    在大多數(shù)企業(yè)里，流程在形式上沒有問題，而是在執(zhí)行中表現(xiàn)出不合理。不合理的原因有兩個(gè)：（1）外行管內(nèi)行；（2）責(zé)權(quán)利不對(duì)等。
    4、決策絕對(duì)服從
    在決策的不折不扣的執(zhí)行上需要管理者思考并解決以下問題：如何做到“溝通要充分，決定要服從”！如何建構(gòu)不依賴于任何制度的服從文化？如何做到服從目標(biāo)、服從領(lǐng)導(dǎo)、服從變化、服從結(jié)果？
    5、考核簡(jiǎn)單有效
    考核有效要做到三點(diǎn)：一是考核要真正發(fā)揮導(dǎo)向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴(yán)格執(zhí)行不能估息。
    考核指標(biāo)不合理的現(xiàn)象并非鮮見，如有的公司對(duì)銷售考核純銷但不考核回款，結(jié)果造成大量應(yīng)收，公司回款指標(biāo)不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指標(biāo)過于分散，主要指標(biāo)所占的權(quán)重必然減少，同樣會(huì)削弱其導(dǎo)向作用。
    避免人為因素干擾的最佳手段就是考核指標(biāo)全部是定量的或半定量，并且去除難以評(píng)價(jià)對(duì)錯(cuò)的指標(biāo)。比如不設(shè)忠誠(chéng)度、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新能力、主動(dòng)性等指標(biāo)。有的公司設(shè)有代理商投訴一項(xiàng)，這項(xiàng)指標(biāo)就很難評(píng)價(jià)對(duì)錯(cuò)，因?yàn)椴⒎谴砩掏对V的都是有理的，如果對(duì)招商經(jīng)理考核這個(gè)指標(biāo)，只會(huì)迫使他向代理商“投誠(chéng)”從而犧牲公司利益。
    處罰措施必須嚴(yán)格執(zhí)行，毫不含糊，否則就破壞了游戲規(guī)則，寬容了一個(gè)，損害了一批。
    6、激勵(lì)簡(jiǎn)單到位
    所謂的激勵(lì)到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現(xiàn)到位。
    激勵(lì)力度要做到市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力、員工中有吸引力、公司里有承受力。
    激勵(lì)的描述要簡(jiǎn)潔易懂，最好能夠形象化。所謂的簡(jiǎn)潔易懂，比如說“100%完成任務(wù)后超出部分每盒激勵(lì)1塊”，就比“100%完成任務(wù)后超出部分按流向的1%發(fā)放獎(jiǎng)金”要有吸引力；所謂的形象化，比如說“你今年完成任務(wù)就能買一輛帕薩特”，要比說“你今年完成任務(wù)能拿回款3%的獎(jiǎng)金”要有吸引力。
    兌現(xiàn)到位就是公司說的話一定要算數(shù)，因?yàn)楣驹蛟斐傻闹型菊咦兓荒苡绊憳I(yè)務(wù)人員的年度獎(jiǎng)金。
    所以，執(zhí)行力差不是員工的問題，而是管理者的問題，甚至是老板的問題。總之，執(zhí)行力差僅僅是現(xiàn)象，本質(zhì)是管理不善——是管理者的責(zé)任。企業(yè)要提高執(zhí)行力，必須轉(zhuǎn)變管理思想，完善管理工具。