【案例分享】
2010年4月26日,財(cái)政部會(huì)同證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》（以下簡(jiǎn)稱“配套指引”）,各界對(duì)于內(nèi)控話題的熱度持續(xù)升溫,而在未來的幾年里,中國(guó)所有上市公司的CFO都將面臨內(nèi)控建設(shè)的考驗(yàn)。五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》（以下簡(jiǎn)稱“內(nèi)控規(guī)范體系”）,突破了我國(guó)傳統(tǒng)的將內(nèi)部控制局限于會(huì)計(jì)與審計(jì)的局面,將內(nèi)部控制嵌入公司治理并融入生產(chǎn)、人接受采訪的各方人士一致認(rèn)為,《內(nèi)控指引》的出臺(tái)明確了各方的責(zé)任,本土CFO們應(yīng)當(dāng)利用這個(gè)契機(jī),借助這部有著國(guó)家級(jí)高度的“內(nèi)部控制規(guī)范”完成之前可望不可及的整體運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的源頭控制。 “中國(guó)版薩班斯”是誤讀 在財(cái)政部財(cái)政科學(xué)研究所研究員楊小舟看來,“內(nèi)控規(guī)范體系”有如以下幾點(diǎn)令其印象深刻:體系完整、層次較高、體現(xiàn)中國(guó)特色、定位準(zhǔn)確。曾在清華同方任CFO多年的楊小舟進(jìn)一步提到,關(guān)于企業(yè)的內(nèi)部控制,不同的人其實(shí)有不同的理解,可以分成三個(gè)層次或三種觀點(diǎn):第一種觀點(diǎn)認(rèn)為內(nèi)部控制主要是指與財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)的內(nèi)部控制;第二種觀點(diǎn)認(rèn)為,不管叫做內(nèi)部控制也好,風(fēng)險(xiǎn)管理也好,都是指對(duì)企業(yè)各種各樣經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行的（包括公司層面、運(yùn)營(yíng)層面和操作層面的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)）管控;第三種觀點(diǎn)將公司治理的目標(biāo)、治理風(fēng)險(xiǎn)也納入內(nèi)部控制的范疇,這是一種最寬廣的內(nèi)部控制概念。對(duì)于不同層次的內(nèi)部控制,各國(guó)的政府機(jī)構(gòu)或研究機(jī)構(gòu)、咨詢機(jī)構(gòu)都發(fā)布了不同的控制框架。例如,美國(guó)的“薩班斯法案”（全稱為“公眾公司會(huì)計(jì)改革和投資者保護(hù)法案”）,強(qiáng)調(diào)的是與財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)的內(nèi)部控制的有效性,目標(biāo)是為了促使企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告按照美國(guó)GAAP編制,以確保企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性。美國(guó)COSO2004年發(fā)布的“企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架”,實(shí)際上是第二個(gè)層次的內(nèi)部控制。至于第三個(gè)層次上的內(nèi)部控制,系統(tǒng)性的觀點(diǎn)少,但實(shí)務(wù)中不少企業(yè)是這么做的。一個(gè)公司的治理結(jié)構(gòu)是不是完善,最根本的判斷標(biāo)準(zhǔn),還是看是否有利于企業(yè)戰(zhàn)略層面的風(fēng)險(xiǎn)管理,是否有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。“了解這一點(diǎn)非常重要,否則我們對(duì)于企業(yè)內(nèi)部控制的深入討論就缺乏一個(gè)共同的基礎(chǔ)。'中國(guó)版薩班斯’的說法是一種明顯的、重大的誤讀和誤解。'內(nèi)控規(guī)范體系’無論是從目標(biāo)、要素,還是指引所規(guī)范的內(nèi)容上看,至少是第二層次的內(nèi)部控制概念?！?/p> 對(duì)此,普華永道北京風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部控制合伙人季瑞華解釋,“中國(guó)版薩班斯”的說法,主要是由于中國(guó)的基本規(guī)范和美國(guó)的“薩班斯法案”同樣有要求上市公司對(duì)其內(nèi)部控制進(jìn)行自我評(píng)價(jià)以及需要外部審計(jì)師進(jìn)行獨(dú)立審計(jì)。但中國(guó)基本規(guī)范和美國(guó)“薩班斯法案”的側(cè)重點(diǎn)和其他方面都不盡相同,因此不應(yīng)該一概而論。 而身為中國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)企業(yè)內(nèi)部控制專業(yè)委員會(huì)委員的楊小舟認(rèn)為,“內(nèi)控規(guī)范體系”在很多方面都體現(xiàn)出了中國(guó)特色。例如,在《基本規(guī)范》第二章中強(qiáng)調(diào)了公司治理結(jié)構(gòu)完善對(duì)內(nèi)部控制的重要性,有些經(jīng)營(yíng)層面上的風(fēng)險(xiǎn),根源還是在治理結(jié)構(gòu)、治理機(jī)制的不完善上。再如,基本規(guī)范第37條指出,企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和突發(fā)事件的應(yīng)急處理機(jī)制等。這些都反映出“內(nèi)控規(guī)范體系”既借鑒吸收了國(guó)際先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理理論,也考慮并體現(xiàn)出了中國(guó)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)際。 從2001年6月開始,財(cái)政部就陸續(xù)發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制－基本規(guī)范》,以及一些內(nèi)部會(huì)計(jì)控制具體規(guī)范（如貨幣資金等）的征求意見稿。但這些征求意見稿之所以沒有得到企業(yè)應(yīng)有的重視,其中重要的一個(gè)原因是企業(yè)的內(nèi)部控制機(jī)制或體系是一個(gè)完整的系統(tǒng),將內(nèi)部控制分成會(huì)計(jì)控制和管理控制,無異于將“美玉擊成碎片”。而此次“內(nèi)控規(guī)范體系”很好地解決了這一問題。特別值是一提的是,為了促進(jìn)內(nèi)控規(guī)范體系的有效實(shí)施,內(nèi)部控制審計(jì)指引指出,注冊(cè)會(huì)計(jì)師不僅應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的有效性發(fā)表審計(jì)意見,同時(shí)還應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告審計(jì)過程中注意到的非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的重大缺陷,在內(nèi)部控制審計(jì)報(bào)告增加描述段予以說明。這可以說是中國(guó)內(nèi)部控制規(guī)范體系的一個(gè)創(chuàng)造,體現(xiàn)出規(guī)范制定者的務(wù)實(shí)態(tài)度和高超的解決現(xiàn)實(shí)問題的能力。 德勤北京企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)合伙人謝安在采訪中也表示,“配套指引”的制定充分考慮了中國(guó)國(guó)情,涉及內(nèi)部控制建設(shè)、評(píng)價(jià)和審計(jì)的全面指導(dǎo)。謝安指出,“配套指引”并未體現(xiàn)行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)規(guī)模,通用性強(qiáng),是各企業(yè)均可以參照?qǐng)?zhí)行的。但企業(yè)在實(shí)施過程中,必須結(jié)合自己的實(shí)際情況來執(zhí)行,而不能生搬硬套;應(yīng)加強(qiáng)針對(duì)配套指引的培訓(xùn)。中國(guó)企業(yè),除一些已經(jīng)同時(shí)在有監(jiān)管要求的境外資本市場(chǎng)上市的公司,其他公司對(duì)本公司如何切實(shí)加強(qiáng)內(nèi)控的認(rèn)識(shí)差異很大,因此加強(qiáng)培訓(xùn)是必要的。此次“配套指引”的出臺(tái),讓謝安印象最為深刻的是:第一,有明確的時(shí)間表,境內(nèi)外同時(shí)上市的,2011年1月1日起開始實(shí)施,僅在境內(nèi)主板上市的,2012年1月1日起開始實(shí)施;第二,實(shí)施配套指引的企業(yè),應(yīng)當(dāng)報(bào)送或披露年度內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告和審計(jì)報(bào)告,顯示了監(jiān)管層的決心和力度。 上海汽車(600104,股吧)集團(tuán)股份有限公司CFO谷峰認(rèn)為,《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》的出臺(tái),應(yīng)該說是企業(yè)所熱盼的,因?yàn)橹暗摹镀髽I(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》只是提出了一個(gè)有關(guān)內(nèi)部控制的框架概念,著重對(duì)內(nèi)部控制的各個(gè)組成要素進(jìn)行了解釋,但是并沒有針對(duì)具體的業(yè)務(wù)領(lǐng)域應(yīng)該設(shè)置怎樣的內(nèi)部控制提出指導(dǎo)意見,也未對(duì)企業(yè)應(yīng)該如何開展內(nèi)部控制評(píng)價(jià)提出要求?！芭涮字敢泵鞔_了內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引,內(nèi)部控制審計(jì)指引以及18項(xiàng)具體的應(yīng)用指引,這對(duì)企業(yè)建立健全內(nèi)部控制體系,規(guī)范開展內(nèi)部控制評(píng)價(jià),將產(chǎn)生巨大的指導(dǎo)作用。 內(nèi)控動(dòng)力:內(nèi)部還是外部？ “內(nèi)控也好、風(fēng)險(xiǎn)管理也好,其目的都是為了管理好企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中可能遇到的各種各樣的風(fēng)險(xiǎn),使企業(yè)能夠持久、健康地發(fā)展,從而為股東、為社會(huì)創(chuàng)造更多價(jià)值。因此,從原理上來說,建立和健全內(nèi)部控制的動(dòng)力,毫無疑問應(yīng)該來自企業(yè)的內(nèi)部?！睏钚≈蹐?jiān)持認(rèn)為內(nèi)控的動(dòng)力來自于企業(yè)內(nèi)部。 而中國(guó)社科院公司治理研究中心主任魯桐則認(rèn)為,這應(yīng)該是市場(chǎng)的基本要求,做收益的話不控制風(fēng)險(xiǎn)這是很懸的事情,有爭(zhēng)議就應(yīng)該有控制。在2008年《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》推出來后,本來2009年7月1日要在所有上市公司推行,后來財(cái)政部也發(fā)現(xiàn)內(nèi)控不是一兩天建成的,就把時(shí)間表推了,到了2010年覺得不能無限推下去,所以今年內(nèi)無論如何要在上市公司推行,兩地同時(shí)上市的公司動(dòng)得比較早,可能基礎(chǔ)也比較好,問題不太大。問題大的是規(guī)模不是很大的小公司,推行起來在時(shí)間、人力、財(cái)力等方面都不太足,所以魯桐認(rèn)為內(nèi)外兩方面的壓力都會(huì)有,企業(yè)自身也是有這方面的渴望。 謝安的觀點(diǎn)是,從近幾年接觸的企業(yè)完善內(nèi)部控制的實(shí)踐來看,最初的動(dòng)力多來自于外部的監(jiān)管要求,但企業(yè)在開展這項(xiàng)工作的過程中逐漸認(rèn)識(shí)到,內(nèi)控有助于實(shí)質(zhì)性地提升企業(yè)的管理基礎(chǔ),因此動(dòng)力慢慢地由外部監(jiān)管轉(zhuǎn)化為內(nèi)部的管理需求?！敖谖覀?cè)絹碓蕉嗟乜吹?一些未被監(jiān)管的企業(yè),出于管理和運(yùn)營(yíng)的需要,也在積極探索完善內(nèi)部控制,這是一個(gè)可喜的現(xiàn)象,也正是內(nèi)控的真正使命所在。” 內(nèi)控成本的辯證觀 成本問題曾經(jīng)讓美國(guó)“薩班斯法案”飽受非議。在我國(guó)企業(yè)內(nèi)控建設(shè)中,同樣存在成本問題。 對(duì)此魯桐表示,“基于我們對(duì)上市公司的調(diào)查,能夠建立完整的內(nèi)控體系需要三年的時(shí)間,內(nèi)控不是短期內(nèi)就能見效的,實(shí)際上有不同的階段,我們觀察到三年是必要的,每年都要特別重視,要有很多的投入,內(nèi)控成本確實(shí)比較大,從硬件到軟件,再到人員?！背艘脑煨畔⑾到y(tǒng),還要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行測(cè)試,測(cè)試需要很多人員來參與,一年測(cè)一次周期也比較長(zhǎng)。而且各個(gè)行業(yè)的內(nèi)控是不一樣的,并不是說有一個(gè)菜單和一個(gè)方法大家就都可以用,實(shí)際上每個(gè)行業(yè)、每個(gè)公司自己的業(yè)務(wù)特點(diǎn)都不同,內(nèi)控的側(cè)重點(diǎn)和所要花的時(shí)間、精力、成本都不一樣,雖然有這么多配套指引和規(guī)范,但是每一家的情況都是各種各樣的。 甫瀚咨詢公司董事總經(jīng)理兼大中華區(qū)總裁劉建新認(rèn)為,內(nèi)控是管理體系的轉(zhuǎn)變,管理體系體現(xiàn)企業(yè)的政策、信息數(shù)據(jù),在建立體系的時(shí)候要從企業(yè)戰(zhàn)略到流程,建立相應(yīng)的組織和信息系統(tǒng)數(shù)據(jù),這是內(nèi)控當(dāng)中的一部分,建立這個(gè)體系的成本會(huì)涉及到由于對(duì)人員的聘用、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、考核機(jī)制的改變而產(chǎn)生的外部費(fèi)用。 普華永道中國(guó)北部審計(jì)部主管合伙人楊偉志也非常認(rèn)同“具體情況具體分析”。他強(qiáng)調(diào),“配套指引”要逐步實(shí)施,要有充分準(zhǔn)備,兩地上市的企業(yè)在某個(gè)程度上有一定的基礎(chǔ),企業(yè)基礎(chǔ)的不同決定了內(nèi)控建設(shè)成本的差異,所以成本多少很難一概而論?！捌髽I(yè)要充分體會(huì)到,這個(gè)要求對(duì)企業(yè)價(jià)值的提升,而不是單純以合規(guī)為目的。如果認(rèn)真做,價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于付出的成本?！?/p> 內(nèi)部控制演變?yōu)椤翱刂苾?nèi)部”？ 《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》對(duì)企業(yè)提出了包括財(cái)務(wù)報(bào)告和非財(cái)務(wù)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)管控的要求。同時(shí),《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》要求企業(yè)的評(píng)價(jià)工作包括內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)與運(yùn)行,以及涵蓋企業(yè)及其所屬單位的業(yè)務(wù)和事項(xiàng),并在全面評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上關(guān)注主要業(yè)務(wù)單位、重大業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。《首席財(cái)務(wù)官》雜志在大量采訪中觀察到,現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)控存在一個(gè)誤區(qū),往往會(huì)演變成“控制內(nèi)部”,也就是應(yīng)該控制業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)卻專注于各項(xiàng)成本與費(fèi)用的控制。 “這是對(duì)內(nèi)控的片面理解。內(nèi)部控制應(yīng)該是滲透在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的方方面面,而不僅僅是成本與費(fèi)用的控制。控制業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也只是內(nèi)控的一個(gè)方面,應(yīng)該說企業(yè)開展內(nèi)部控制工作,應(yīng)該以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向,對(duì)于那些風(fēng)險(xiǎn)高的領(lǐng)域,應(yīng)該花更多的時(shí)間和資源去進(jìn)行管理和控制。”在謝安看來,積極完善的內(nèi)部控制不僅有助于企業(yè)降低成本費(fèi)用,同樣有助于企業(yè)把握業(yè)務(wù)機(jī)會(huì),有效控制業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),提升企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)水平。 楊偉志認(rèn)為,之所以會(huì)出現(xiàn)這樣的誤區(qū),主要是在于設(shè)定內(nèi)控時(shí)缺乏整體目標(biāo)。如果具體的事情沒有總的方向,那么每個(gè)部門按自己的理解和看法去行動(dòng)時(shí),就缺乏對(duì)整體方向的把握。“內(nèi)控應(yīng)該是從上而下,全面覆蓋。從整個(gè)企業(yè)所追求的發(fā)展目標(biāo),然后再具體落實(shí)到各個(gè)層面,如果做得好,內(nèi)控成本不會(huì)浪費(fèi),會(huì)很有效?！?/p> 季瑞華補(bǔ)充道,“內(nèi)控建設(shè)里最關(guān)鍵的步驟是培訓(xùn)。其中一個(gè)目的就是把常見的誤區(qū)說清楚。假如企業(yè)不去考慮自身的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),而僅僅抱著合規(guī)的心態(tài)去做內(nèi)控,那很有可能會(huì)過于關(guān)注細(xì)節(jié),而非關(guān)注業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)?！?/p> 對(duì)于業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)注,劉建新也表示,“盡管大部分公司管理層內(nèi)部控制的意識(shí)比往年大幅度提高,也主動(dòng)地對(duì)內(nèi)部控制和運(yùn)營(yíng)流程進(jìn)行了梳理工作,卻往往忽視了最為重要的一個(gè)環(huán)節(jié)——風(fēng)險(xiǎn)管理'先行’。僅停留于對(duì)現(xiàn)有內(nèi)控的梳理是不夠的,要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)做到事先排察、'未雨綢繆’。一些管理層對(duì)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識(shí)尚不全面,往往認(rèn)為'有比風(fēng)險(xiǎn)管理更加重要的事情等著要做’,比如大幅提升銷售業(yè)績(jī)。然而卻忽略了風(fēng)險(xiǎn)的后果已經(jīng)在這場(chǎng)金融危機(jī)中顯露無遺。企業(yè)必須對(duì)現(xiàn)有的控制環(huán)境加以全面評(píng)估,有針對(duì)性地找到最重大的風(fēng)險(xiǎn),才能有的放矢地完善風(fēng)險(xiǎn)控制體系,推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?！?/p> 谷峰也十分認(rèn)同上述觀點(diǎn)。內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整,提高經(jīng)營(yíng)效率和效果,促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略,是貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全過程,不能片面地將“內(nèi)部控制”理解成“控制內(nèi)部”。
“CFO 3.0”時(shí)代 根據(jù)德勤剛剛發(fā)布的“2010年中國(guó)上市公司內(nèi)部控制調(diào)查分析報(bào)告”顯示,中國(guó)的上市公司逐漸提高了對(duì)內(nèi)部控制系統(tǒng)的理解與重視,但實(shí)施阻力仍然存在。其中53%的受訪者認(rèn)為實(shí)施內(nèi)控的阻力之一是缺乏與內(nèi)控相關(guān)的信息系統(tǒng)。 據(jù)IDC預(yù)計(jì),2007～2011年,國(guó)內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案市場(chǎng)將以22.4%的復(fù)合增長(zhǎng)率快速增長(zhǎng)。有業(yè)內(nèi)人士表示,近2～3年內(nèi),國(guó)內(nèi)市場(chǎng)將迎來一個(gè)需求大量增長(zhǎng)的時(shí)期。 SAP中國(guó)區(qū)商務(wù)用戶和技術(shù)平臺(tái)事業(yè)部總經(jīng)理張俠表示,合規(guī)和風(fēng)險(xiǎn)管控方面一直是SAP的重點(diǎn)努力方向。在2006年SAP收購(gòu)了全球領(lǐng)先的Virsa系統(tǒng)公司。Virsa是一家在“薩班斯-奧克斯利”（Sarbanes-Oxley）領(lǐng)域處在絕對(duì)領(lǐng)先地位的軟件公司,收購(gòu)?fù)瓿珊骃AP也推出了一個(gè)相關(guān)的產(chǎn)品——GRC（公司治理、風(fēng)險(xiǎn)管理與合規(guī)）,參照中國(guó)的內(nèi)控規(guī)范體系的相關(guān)要求,在位于上海的中國(guó)研究院的實(shí)驗(yàn)室為中國(guó)企業(yè)量身定做。 “GRC是真正意義上的企業(yè)性能管理的核心。我們要讓客戶能夠充分地了解所有的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì),這樣才能做出非常良好的決策,這一直是SAP公司戰(zhàn)略的重要組成部分。”SAP Business Objects首席財(cái)務(wù)官兼辦公室績(jī)效優(yōu)化應(yīng)用軟件部全球副總裁 Frdric Laluyaux 強(qiáng)調(diào),“我們實(shí)際上是要用SAP GRC的解決方案使客戶能夠真正在發(fā)展業(yè)務(wù)中具有自己的優(yōu)勢(shì),這就說明客戶不僅僅要實(shí)現(xiàn)合規(guī),同時(shí)還要能夠非常清楚地了解自己在公司運(yùn)營(yíng)方面的風(fēng)險(xiǎn)以及相應(yīng)的機(jī)會(huì)。在了解了這些風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)的過程中,再來實(shí)現(xiàn)自己公司業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)。”同時(shí)他還進(jìn)一步說明,有兩個(gè)支柱是應(yīng)該關(guān)注的,第一是數(shù)據(jù)的可用性,也就是說對(duì)于整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)來說,如何使用各種已有的數(shù)據(jù),而且如何使這些數(shù)據(jù)無論是按企業(yè)預(yù)置（On-Premise）、按需隨選（On-Demand）和移動(dòng)應(yīng)用（On-Device）型的都能夠很好地被企業(yè)各個(gè)部門所使用;第二個(gè)支柱是如何能夠培養(yǎng)企業(yè)在運(yùn)行這種應(yīng)用方面的能力。企業(yè)要發(fā)展自己的業(yè)務(wù),同時(shí)也要對(duì)自己的環(huán)境和風(fēng)險(xiǎn)有很好的控制,而不是說這個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)像坐過山車一樣上上下下有急劇的變化?！拔覀冇X得所有的中國(guó)企業(yè)應(yīng)該都能夠奔著有控制之下的企業(yè)增長(zhǎng)目的去發(fā)展,而SAP所提供的平臺(tái)就是要使企業(yè)有控制的成長(zhǎng)成為可能?！?/p> Frdric Laluyaux為我們提出了一個(gè)“CFO3.0”的概念,他認(rèn)為,“CFO1.0,是說那個(gè)時(shí)候的CFO只是對(duì)公司和企業(yè)內(nèi)部的核心財(cái)務(wù)流程進(jìn)行管理;CFO2.0則是讓這個(gè)CFO更加接近于在戰(zhàn)略和執(zhí)行之間找到很好的平衡,同時(shí)可能也會(huì)涉及到一部分GRC的產(chǎn)品和解決方案的提供;而CFO3.0,則是讓這個(gè)CFO在真正意義上成為企業(yè)CEO的戰(zhàn)略型顧問。這樣做就能夠讓公司更快地提高自己的性能和業(yè)績(jī),并且能夠讓公司迅速進(jìn)入到一個(gè)新的機(jī)會(huì)領(lǐng)域。這是一個(gè)三步走的過程?！?/p> SAP亞太及日本區(qū)商務(wù)用戶和技術(shù)平臺(tái)事業(yè)部副總裁Atul Patel認(rèn)為,作為一個(gè)企業(yè)的CFO,不能只看到合規(guī)的問題,而更多的是要有一個(gè)全盤的視角來看待所有風(fēng)險(xiǎn),甚至于政治方面的風(fēng)險(xiǎn)也必須考慮在內(nèi)。只有以這樣全面的視角看待所有的風(fēng)險(xiǎn),才能把相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)控制與自己企業(yè)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)聯(lián)系在一起。這些運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)不僅包括企業(yè)的人力資源系統(tǒng),也包括各種相關(guān)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)。 機(jī)會(huì)大于壓力,意識(shí)高于技術(shù) 內(nèi)控指引明確了各方的責(zé)任,對(duì)CFO來講正好利用這個(gè)機(jī)會(huì),完成以前很難推動(dòng)的源頭風(fēng)險(xiǎn)控制。但是企業(yè)整體對(duì)內(nèi)控的認(rèn)識(shí)與接受,往往都要經(jīng)歷從被動(dòng)接受到主動(dòng)運(yùn)用的過程。這其中作為執(zhí)行層的CFO,壓力與契機(jī)并存。 作為SAP中國(guó)區(qū)商務(wù)用戶和技術(shù)平臺(tái)事業(yè)部總經(jīng)理,張俠接觸過多家大型企業(yè)CFO。對(duì)于在內(nèi)控建設(shè)中CFO的壓力與挑戰(zhàn),張俠認(rèn)為,真正比較優(yōu)秀的CFO會(huì)把這個(gè)看作是一個(gè)機(jī)遇,利用這個(gè)機(jī)遇可以把自己與財(cái)務(wù)有關(guān)的工作進(jìn)行梳理,以做得更好。最好的CFO可能就是把整個(gè)合規(guī)和風(fēng)險(xiǎn)管控不光是看作一個(gè)需要遵循的事情,而是把它看作一個(gè)企業(yè)核心的競(jìng)爭(zhēng)力,或者是一個(gè)商業(yè)機(jī)會(huì)?！肮芾盹L(fēng)險(xiǎn)本身就是對(duì)業(yè)務(wù)最好的管理,所以它可能變成一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,可以變成一個(gè)和別的企業(yè)形成差異性的東西。有遠(yuǎn)見的CFO從更廣義的角度出發(fā),會(huì)在這些事情上主動(dòng)發(fā)揮一些主導(dǎo)的作用,而不是僅僅把這個(gè)機(jī)會(huì)當(dāng)做是負(fù)擔(dān)?！?/p> Atul Patel向記者介紹,SAP現(xiàn)在有很多客戶,在他們披露年報(bào)的過程中已經(jīng)采用了“三重底線”的年報(bào)方式,就是除了要在年報(bào)中披露財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)之外,同時(shí)還要披露一些相關(guān)的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)以及環(huán)境等方面的因素,這樣做可以讓這個(gè)企業(yè)變得非常與眾不同,因?yàn)樵诠净蛘呤瞧髽I(yè)的年報(bào)當(dāng)中,有的時(shí)候并不要求對(duì)環(huán)境方面的因素也要加以披露,但是有些公司的確已經(jīng)這樣做了,這樣做的好處是能夠讓與這個(gè)企業(yè)相關(guān)的各個(gè)方面,包括企業(yè)的投資方,或者是企業(yè)所處的社區(qū)、企業(yè)的員工,甚至企業(yè)的供應(yīng)商都能夠感覺到企業(yè)實(shí)際上是領(lǐng)先一步在做很多工作。 同樣贊同“機(jī)會(huì)說”的楊小舟也強(qiáng)調(diào),CFO應(yīng)該借“內(nèi)控規(guī)范體系”全面實(shí)施的東風(fēng),因地制宜,加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)。 谷峰介紹,上汽從2007年開始啟動(dòng)了新一輪的內(nèi)部控制體系建設(shè),通過借鑒COSO的《內(nèi)部控制整合框架》以及五部委的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》,內(nèi)部控制體系建設(shè)日趨完善。應(yīng)該說上汽為執(zhí)行《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》已經(jīng)提前做好了準(zhǔn)備,一方面加強(qiáng)制度建設(shè),編制《內(nèi)控手冊(cè)》并持續(xù)完善,同時(shí)建立了長(zhǎng)效的內(nèi)部控制自我評(píng)估機(jī)制和監(jiān)督檢查機(jī)制。在風(fēng)險(xiǎn)管理方面,上汽主要借鑒了國(guó)務(wù)院國(guó)資委發(fā)布的《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》,各職能部門在日常工作中持續(xù)開展風(fēng)險(xiǎn)信息收集、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估以及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)等風(fēng)險(xiǎn)管理工作,并定期開展風(fēng)險(xiǎn)管理自查和檢驗(yàn),同時(shí)還由審計(jì)部門負(fù)責(zé)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督評(píng)價(jià)。 同時(shí),受訪的專家和CFO普遍擔(dān)心“內(nèi)控規(guī)范體系”的實(shí)施有可能流于表面的問題。 “只重視業(yè)務(wù)流程和管理流程的設(shè)計(jì),很可能本末倒置;只強(qiáng)調(diào)框架的研究,總體風(fēng)險(xiǎn)的把握,不注重制度的設(shè)計(jì)與實(shí)施,又會(huì)陷于空談,執(zhí)行力不強(qiáng)。所以企業(yè)不僅要加強(qiáng)內(nèi)控體系的設(shè)計(jì),也要時(shí)時(shí)評(píng)估內(nèi)部體系的運(yùn)行效率和效果,如發(fā)現(xiàn)重大缺陷和漏洞,應(yīng)及時(shí)改正?！睏钚≈厶貏e提醒道,“注意風(fēng)險(xiǎn)的層次性也很重要。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)可能來自于不同的層面:治理層面、戰(zhàn)略層面、經(jīng)營(yíng)層面和操作層面,只有準(zhǔn)確掌握風(fēng)險(xiǎn)形成的層面,才有可能設(shè)計(jì)出相應(yīng)的、有效的內(nèi)部控制機(jī)制和流程?！?/p> “一個(gè)有效的手段是將內(nèi)控的執(zhí)行情況納入考核體系?！敝x安建議,控制措施必須融合進(jìn)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)工作中的制度、流程,使大家在日常工作中,按照正確的做法工作,就自然而然地遵行了內(nèi)控的要求,避免實(shí)際運(yùn)營(yíng)與內(nèi)控“兩張皮”。 楊偉志談到,“隨著企業(yè)本身的發(fā)展,內(nèi)控也要持續(xù)發(fā)展。不是一個(gè)項(xiàng)目、一個(gè)時(shí)點(diǎn),而是長(zhǎng)期的、持續(xù)的,也需要重新評(píng)估。根據(jù)企業(yè)外部發(fā)展環(huán)境的變化,進(jìn)而改變企業(yè)內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)等,需要重新審核。”他認(rèn)為,企業(yè)在執(zhí)行內(nèi)控時(shí),盡管存在一定程度的技術(shù)性障礙,但通過培訓(xùn)或者外部專業(yè)機(jī)構(gòu)的幫助都能克服。而意識(shí)層面的問題則是決定企業(yè)內(nèi)控能夠成功的關(guān)鍵。如果能充分認(rèn)識(shí)到這個(gè)工作的價(jià)值,領(lǐng)導(dǎo)層的推動(dòng)力就很強(qiáng)。任何人對(duì)于改變都有本能的抗拒,要克服這種心態(tài),需要領(lǐng)導(dǎo)出來親自組織。 季瑞華打了一個(gè)生動(dòng)的比喻,“好比一個(gè)人做體檢,如果為了得到一個(gè)好的結(jié)果就提前三天不喝酒、多吃青菜,那這樣的結(jié)果也是自欺欺人。內(nèi)部控制亦是如此,其關(guān)鍵不在技術(shù),而在于人?！?/p> 作為A+H上市的公司,中國(guó)神華(601088,股吧)的內(nèi)部控制建設(shè)和全面風(fēng)險(xiǎn)管理在業(yè)界一直被評(píng)為標(biāo)桿?！妒紫?cái)務(wù)官》雜志特別專訪了中國(guó)神華能源股份有限公司CFO張克慧女士,分享其先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),以期對(duì)正在進(jìn)行內(nèi)控建設(shè)中的企業(yè)有所借鑒。 中國(guó)神華的內(nèi)控路線圖 對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有著強(qiáng)烈憂患意識(shí)張克慧一貫將內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理視為“底線管理”,因此其推進(jìn)神華內(nèi)控體系建設(shè)的過程中采取了穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略,迅速打開了局面。 確定咨詢機(jī)構(gòu) “為了能選擇一個(gè)完全勝任本項(xiàng)目的咨詢機(jī)構(gòu),我們通過各種渠道,詳細(xì)了解各主要咨詢機(jī)構(gòu)的咨詢能力、工作素質(zhì)、服務(wù)態(tài)度、咨詢業(yè)績(jī),初步確定了咨詢機(jī)構(gòu)的類別和范圍;制定嚴(yán)格的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),具體細(xì)化每一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)及分值;在招標(biāo)文件中,我們經(jīng)過充分研究,編制了項(xiàng)目建議書,不僅確定了內(nèi)控建設(shè)的基本原則和思路,還細(xì)化到具體要求。在招標(biāo)文件中制定了一套項(xiàng)目質(zhì)量控制體系,其中有一項(xiàng)就是要求國(guó)際咨詢機(jī)構(gòu)必須采用我們起草的合同,按我們提出的需求執(zhí)行合同。合同的商務(wù)、技術(shù)和質(zhì)量條款都是經(jīng)過反復(fù)斟酌,針對(duì)項(xiàng)目關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)設(shè)計(jì)的。事實(shí)證明,咨詢機(jī)構(gòu)的選擇和控制對(duì)于內(nèi)控建設(shè)的成敗至關(guān)重要。許多咨詢機(jī)構(gòu)不了解國(guó)企實(shí)際,把國(guó)外現(xiàn)成的模板、套路照抄照搬,在這方面失敗的教訓(xùn)和例子不少。” 現(xiàn)狀評(píng)估 神華對(duì)煤、電、路、港四大業(yè)務(wù)板塊的主要企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查研究,組織咨詢機(jī)構(gòu)訪談了高管層、部門負(fù)責(zé)人、重要子（分）公司的領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)人員,發(fā)放調(diào)查問卷,組織各部門研討,組織向高管層專題匯報(bào)等,審閱了公司所有重要的管理制度、流程,對(duì)內(nèi)控現(xiàn)狀進(jìn)行了系統(tǒng)的評(píng)估和診斷。對(duì)照監(jiān)管要求和國(guó)際最佳實(shí)踐,進(jìn)行了內(nèi)控體系評(píng)估和對(duì)標(biāo)分析,分析研究了公司內(nèi)控體系各環(huán)節(jié)、要素與國(guó)際一流能源公司的差距,確定了公司內(nèi)控體系建設(shè)的重點(diǎn)、發(fā)展路徑和規(guī)劃。最終神華將內(nèi)控建設(shè)劃分為“內(nèi)控基礎(chǔ)建設(shè)、內(nèi)控促進(jìn)管理、內(nèi)控融入管理三個(gè)階段。” 搭建體系 “內(nèi)控為管理提出了一個(gè)方法論,同時(shí)也是新的工具?！睆埧嘶蹚?qiáng)調(diào),企業(yè)內(nèi)控建設(shè)是一個(gè)循環(huán)的過程,神華將內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)、目標(biāo)設(shè)定中的風(fēng)險(xiǎn)考量、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、業(yè)務(wù)管理流程控制、信息與溝通、監(jiān)控與評(píng)價(jià)以及管理改進(jìn)緊密聯(lián)系,形成建設(shè)、檢查和改進(jìn)的閉環(huán)控制體系。 內(nèi)控體系明確了各組織、部門、子（分）公司在體系各環(huán)節(jié)中的角色和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任,制定了實(shí)現(xiàn)相應(yīng)目標(biāo)、履行相應(yīng)職責(zé)的流程、具體要求、方法和參考工具,整個(gè)體系強(qiáng)調(diào)了對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制與監(jiān)督。公司明確了內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理組織職能的分層管理。按照責(zé)任和功能,組織職能可以分為決策層、經(jīng)營(yíng)層、監(jiān)控層和實(shí)施層。 推進(jìn)實(shí)施 為了確保執(zhí)行到位,神華創(chuàng)造性地引入自我檢查、自我改進(jìn)的方法和機(jī)制,將內(nèi)部控制貫穿于日常管理活動(dòng)之中,著力打造持續(xù)改善的長(zhǎng)效機(jī)制。張克慧介紹,在這種機(jī)制下,更加具體地突出了風(fēng)險(xiǎn)管理和制度建設(shè),更加明確了公司重要業(yè)務(wù)和管理流程中的重要風(fēng)險(xiǎn)、控制重點(diǎn)、控制活動(dòng)、檢查方法及責(zé)任主體。簡(jiǎn)單的說,這種機(jī)制主要規(guī)定了管控什么？怎么管控？如何自我評(píng)估？如何管理改進(jìn)？“管控什么”即基于公司層面的風(fēng)險(xiǎn),確定了重要流程,識(shí)別和評(píng)估流程中的具體風(fēng)險(xiǎn)和針對(duì)具體風(fēng)險(xiǎn)的管控重點(diǎn);“怎么管控”即對(duì)管控重點(diǎn)制定或改進(jìn)應(yīng)對(duì)措施和控制措施;“如何自我評(píng)估”即根據(jù)提供的模板測(cè)試和確定控制活動(dòng)的情況;“如何管理改進(jìn)”即針對(duì)自我評(píng)估中的管控缺陷開展管理改進(jìn)。 完善內(nèi)控體系 通過自評(píng)測(cè)試,神華各部門對(duì)目前的管控現(xiàn)狀有了更加清晰的理解,熟悉了自我評(píng)估的方法,找出了流程管控中的主要缺陷和改進(jìn)重點(diǎn);通過自評(píng)測(cè)試,進(jìn)一步明確了改進(jìn)目標(biāo),提出了有針對(duì)性的改進(jìn)計(jì)劃和方案。2006年以來,神華每年都通過風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、評(píng)估和高管層訪談、確認(rèn),分析出面臨的重大風(fēng)險(xiǎn),制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理策略和風(fēng)險(xiǎn)解決方案。 神華形成了年初進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,年中風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控,年末進(jìn)行內(nèi)控自我評(píng)價(jià)和缺陷改進(jìn)的工作機(jī)制。同時(shí),根據(jù)日常和專項(xiàng)檢查監(jiān)督、內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)工作的結(jié)果和相關(guān)信息,如內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置情況、制度建設(shè)情況、董事會(huì)內(nèi)部控制職責(zé)的完成情況等,編制《內(nèi)部控制檢查監(jiān)督工作報(bào)告》,評(píng)價(jià)公司內(nèi)部控制的建立和實(shí)施情況。在此基礎(chǔ)上,形成年度《內(nèi)部控制自我評(píng)估報(bào)告》,并在年報(bào)中披露。但是張克慧強(qiáng)調(diào),內(nèi)控建設(shè)工作是一項(xiàng)長(zhǎng)期而艱巨的任務(wù),必須有重點(diǎn)、分階段地持續(xù)改進(jìn)和完善。 分子公司不搞一刀切 難能可貴的是,神華對(duì)分子公司不搞一刀切。分子公司是否設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)控制部,以及風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃和規(guī)劃都根據(jù)集團(tuán)的要求結(jié)合自身管理現(xiàn)狀和需要推進(jìn)各項(xiàng)工作。目前已經(jīng)形成一批有帶動(dòng)力的公司,煤炭生產(chǎn)板塊的神東煤炭、運(yùn)輸板塊的天津煤碼頭、電力板塊的國(guó)華電力已經(jīng)走在了前面,公司總部對(duì)內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)控制情況除了各分子公司自我評(píng)價(jià)以外,2009年全部進(jìn)行了檢查評(píng)價(jià)。 盯緊業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 在煤炭行業(yè)所處的國(guó)內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境大幅波動(dòng)之際,中國(guó)神華從國(guó)內(nèi)國(guó)際兩個(gè)方面及時(shí)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn),并主動(dòng)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管控的重點(diǎn)。 首先,加強(qiáng)成本上升風(fēng)險(xiǎn)的管控。一是大力壓縮三項(xiàng)費(fèi)用,管理費(fèi)用支出在2008年年度預(yù)算基礎(chǔ)上壓縮5%,招待費(fèi)用縮減10%;二是充分估計(jì)可能的不利因素,對(duì)2008年年度內(nèi)預(yù)計(jì)發(fā)生的重大增支因素,提前做好應(yīng)對(duì)預(yù)案;三是加強(qiáng)資金預(yù)算控制,從嚴(yán)控制修理費(fèi)、安全費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、贊助費(fèi)等開支,確保長(zhǎng)期的資金動(dòng)態(tài)平衡;四是深入開展“雙增雙節(jié)”活動(dòng),研究制定3500多項(xiàng)增收節(jié)支具體措施,對(duì)每項(xiàng)措施都明確實(shí)施主體、具體內(nèi)容、預(yù)期目標(biāo)、完成時(shí)間和檢查考核的部門;五是整合內(nèi)部資源,有效降低運(yùn)營(yíng)成本。針對(duì)同處神東礦區(qū)內(nèi)的神東煤炭分公司、萬利煤炭分公司、金烽煤炭分公司和神東煤炭公司四家公司存在的“大而全,小而全”和重復(fù)建設(shè)等問題,合并成立神東煤炭集團(tuán),采取體制重構(gòu)、流程再造等整合措施,實(shí)行戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置、財(cái)務(wù)管理、流程管理、制度管控、績(jī)效考核“六統(tǒng)一”后,減少一次性重復(fù)投資19.7億元以及各項(xiàng)成本費(fèi)用支出8.5億元。 其次,加強(qiáng)客戶信用風(fēng)險(xiǎn)管理。中國(guó)神華為有效防范信用風(fēng)險(xiǎn),建立信用跟蹤機(jī)制,責(zé)成專人清理并清收應(yīng)收賬款,密切關(guān)注客戶經(jīng)營(yíng)情況的變化,從嚴(yán)掌握信用政策,防范交易信用風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí),利用中國(guó)神華長(zhǎng)期信譽(yù)良好、大部分合同為長(zhǎng)約的優(yōu)勢(shì),加強(qiáng)與發(fā)電企業(yè)和冶金企業(yè)等主要客戶的溝通,在進(jìn)一步穩(wěn)定供貨的同時(shí),實(shí)行款到發(fā)貨的機(jī)制。 最后,積極利用金融危機(jī)中的機(jī)遇。經(jīng)過評(píng)估,神華認(rèn)為國(guó)際化戰(zhàn)略符合國(guó)家對(duì)資源的戰(zhàn)略需要,低迷的資本市場(chǎng)有利于財(cái)務(wù)健康的企業(yè)開展并購(gòu)活動(dòng)。在投資地區(qū)選擇上,目標(biāo)國(guó)的資源與市場(chǎng)應(yīng)對(duì)公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有互補(bǔ)和協(xié)同效應(yīng);在具體項(xiàng)目選擇上,選擇海外項(xiàng)目的決策要在經(jīng)過嚴(yán)格的成本收益核算后做出;在項(xiàng)目回報(bào)上,能夠提升盈利水平,確保中國(guó)神華快速、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展,為股東帶來更持久的投資回報(bào)。2008年上半年,中國(guó)神華在澳大利亞投資沃特馬克煤田項(xiàng)目,準(zhǔn)確評(píng)估澳元對(duì)人民幣的匯率變動(dòng)趨勢(shì),以澳元作為投標(biāo)報(bào)價(jià),及時(shí)把握付款時(shí)機(jī),節(jié)省投資6.3億元人民幣。 |
