在我們的達(dá)到一定規(guī)模的企業(yè)中往往存在這樣一些類似情況：企業(yè)的老總在抱怨員工工作責(zé)任心不強(qiáng)，辦事一點(diǎn)兒也不積極，坐等上級(jí)布置工作，自己由于要不斷地發(fā)布命令和指揮大家做事而忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，可企業(yè)中總有很多應(yīng)該做的事情沒(méi)有人干，甚至連老總明確做出指示的有些事情也總是不能按時(shí)且保質(zhì)保量地完成；而員工們則抱怨說(shuō)企業(yè)里的分工太不明確，職責(zé)界限也不清楚，導(dǎo)致大家只能被動(dòng)地聽(tīng)指示，上級(jí)說(shuō)一件事情自己就做一件事情，上級(jí)沒(méi)有交待事情的時(shí)候，好一點(diǎn)的員工會(huì)自己隨便找點(diǎn)兒事情做做，而差一些的員工則在喝茶、聊天、看報(bào)紙中消磨時(shí)光。員工們的理由也很充分，有時(shí)候自己干多了不僅不落好，而且反倒有可能讓自己的上司和本或其他的同事不，誰(shuí)知道你干的事情是否是別人職責(zé)范圍內(nèi)的事情呢？你做了本來(lái)該別人做的事情，人家不僅不會(huì)感激你，很可能還會(huì)感激受到了侵犯，你何苦來(lái)呢？ 上面的這種情況通常跟企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不，職責(zé)不清楚以及工作崗位的職責(zé)不明確、工作流程混亂有關(guān)。任何一家企業(yè)之所以能夠存在，都是它能夠?yàn)樽约旱目蛻籼峁┊a(chǎn)品或者是服務(wù)。企業(yè)為自己的客戶生產(chǎn)以及提供產(chǎn)品或者服務(wù)的整個(gè)過(guò)程，就是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。通過(guò)對(duì)流程中所包括的企業(yè)在生產(chǎn)以及提供產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程中需要完成的各種各樣的工作任務(wù)進(jìn)行分析，便可以設(shè)計(jì)出需要由某一個(gè)人單獨(dú)承擔(dān)的各種各樣的工作崗位或者職位。這些工作崗位或者職位之間的相對(duì)穩(wěn)定的、正式的縱向、橫向連接網(wǎng)絡(luò)便構(gòu)成了一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)。 當(dāng)一個(gè)組織規(guī)模很小的時(shí)候，組織內(nèi)部甚至可能沒(méi)有明確的組織結(jié)構(gòu)，也沒(méi)有明確的書(shū)面職責(zé)分工，大家所做的工作之間經(jīng)常也會(huì)出現(xiàn)交叉的，但是這種組織的工作效率往往是很高的。其中最主要的原因就是小企業(yè)市場(chǎng)和自己的客戶非常近，企業(yè)中的人數(shù)比較少。一方面，它可以非常迅速地根據(jù)外部客戶的需要而進(jìn)行組織內(nèi)部的分工和工作任務(wù)的調(diào)整；另一方面，上級(jí)對(duì)下級(jí)的以及員工們彼此之間的相互也非常，所以在小企業(yè)中很難出現(xiàn)偷懶的。但是，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)張，組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)越來(lái)越復(fù)雜，越來(lái)越多，在小企業(yè)中不成的分工不明確等開(kāi)始逐漸規(guī)模達(dá)到一定程度的企業(yè)的效率?？傊瓉?lái)有效的那種臨時(shí)性、多變性的工作職責(zé)分工，以及依靠領(lǐng)導(dǎo)者隨機(jī)性指揮來(lái)安排工作的方式已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)新的組織形勢(shì)需要了，的增多還導(dǎo)致溝通的復(fù)雜化以及信息傳遞過(guò)程當(dāng)中出現(xiàn)信息扭曲以及信息失真的。在這種時(shí)候，企業(yè)不及時(shí)調(diào)整工作分配方式，明確界定結(jié)構(gòu)以及每一個(gè)崗位上的工作職責(zé)，那么企業(yè)內(nèi)部必然會(huì)出現(xiàn)分工混亂、職責(zé)不清以及員工開(kāi)始消極怠工等我們?cè)诒疚拈_(kāi)頭所描述的那樣一些。 在企業(yè)內(nèi)部的分工和合作不順暢的情況下，企業(yè)的老總必然是非常累的，因此所有的矛盾和扯皮都會(huì)上交到他那里。此外，在企業(yè)中都存在的這種之間以及員工們相互之間推諉責(zé)任和工作扯皮的現(xiàn)象，同樣也導(dǎo)致組織中矛盾重重，內(nèi)耗嚴(yán)重，浪費(fèi)以及普通員工大量的時(shí)間和精力。不過(guò)，非常有趣的是，盡管老總往往會(huì)因此而深受其害，但是導(dǎo)致這種局面的在很多時(shí)候并非企業(yè)的中層，更不是企業(yè)的普通員工，而恰企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層。我們?cè)谄髽I(yè)中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這樣一些情況： 第一，有些時(shí)候，一些公司的老總舍不得拿出時(shí)間來(lái)認(rèn)真地審查和界定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工，他們自己在這方面的思想就很混亂，今天一個(gè)想法，明天一個(gè)想法，搞得大家更是無(wú)所適從，這是企業(yè)內(nèi)部分工混亂的一個(gè)重要根源。 第二，在另外一些時(shí)候，一些公司的老總甚至不能安排科學(xué)的分工協(xié)作原理明確地為手下副總明確界定工作范圍以及工作權(quán)限，無(wú)論是在國(guó)有企業(yè)，還是在民營(yíng)企業(yè)，企業(yè)的大老總往往有一種平衡權(quán)力和變相制約手下的心理，結(jié)果是在客觀上甚至在主觀上人為地制造領(lǐng)導(dǎo)者之間以及所屬之間的職責(zé)交叉和重疊。 第三，還有些時(shí)候，即使企業(yè)中已經(jīng)存在的職責(zé)界定和崗位職責(zé)分工情況下，企業(yè)中仍然存在工作職責(zé)的混亂，而這種的根源恰由于公司的老總自己不遵守規(guī)則造成的。比如一些企業(yè)的老總在分配工作任務(wù)時(shí)往往是對(duì)人不對(duì)或崗位，他們腦子里沒(méi)有的分工和崗位職責(zé)的概念，一有工作來(lái)首先想到給誰(shuí)做，而不是應(yīng)當(dāng)由哪一個(gè)，然后是這個(gè)中的哪一個(gè)職位上的人做。有時(shí)候，他可能會(huì)把一項(xiàng)應(yīng)當(dāng)由總經(jīng)理秘書(shū)做的工作交給一位已經(jīng)從總經(jīng)理辦公室調(diào)到人力資源部的人做，原因僅僅是他用慣了這個(gè)人或者是覺(jué)得這個(gè)人的工作讓他覺(jué)得可靠。而結(jié)果是造成了新總經(jīng)理秘書(shū)和原總經(jīng)理秘書(shū)之間的職責(zé)不清以及相互之間的矛盾。 為了使企業(yè)中避免出現(xiàn)或者減少上述這些方面的，企業(yè)就必須根據(jù)自己的業(yè)務(wù)流程以及企業(yè)其他方面的一些特殊情況，設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)，明確界定不同或經(jīng)營(yíng)單位的主要職責(zé)，然后在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)、分析每一個(gè)職位上的人應(yīng)當(dāng)從事的主要職責(zé)以及相應(yīng)的工作任務(wù)。 從組織結(jié)構(gòu)的角度來(lái)看，目前最常見(jiàn)的主要有兩種。第一種類型被稱為職能結(jié)構(gòu)。這是一種集中化程度相對(duì)較高的職能化方案。這一組織結(jié)構(gòu)中的每一個(gè)或經(jīng)營(yíng)單位都非常專業(yè)化，不同職能之間的專業(yè)分工比較清楚，不同職能之間的職能重疊的機(jī)會(huì)比較少。但是每一或經(jīng)營(yíng)單位的成員往往傾向于對(duì)自己所在的工作單位感到認(rèn)同，而難以按照對(duì)整個(gè)組織的利益最有利的方式進(jìn)行決策，之間的合作有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)。此外，這種組織結(jié)構(gòu)缺乏靈活性，對(duì)于不同的產(chǎn)品、地區(qū)或者客戶之間的細(xì)微差別做出的反應(yīng)也不是很敏感。 另外一種比較常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式是事業(yè)部結(jié)構(gòu)，事業(yè)部結(jié)構(gòu)總體上可以劃分為產(chǎn)品事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部以及客戶事業(yè)部三種形式。事業(yè)部結(jié)構(gòu)是一種集中程度相對(duì)較低的工作流程化方案。在這種結(jié)構(gòu)中的各個(gè)工作單位就是彼此相互分離、自給自足的半獨(dú)立性組織在從事各種活動(dòng)。事業(yè)部結(jié)構(gòu)的工作流程比較注重各事業(yè)部的半獨(dú)立性質(zhì)以及它們與同類客戶群體之間的接近程度，因此這種組織結(jié)構(gòu)形式往往更為靈活，也更富有創(chuàng)新性。與那些集中程度比較高的采取職能化結(jié)構(gòu)的組織相比，它們能夠更快地從相應(yīng)的顧客群體中發(fā)現(xiàn)并機(jī)會(huì)。然而，從不利的一面來(lái)看，事業(yè)部結(jié)構(gòu)的效率不是很高，這是每一個(gè)事業(yè)部都必須擁有自己的職能專家，結(jié)果造成的浪費(fèi)。甚至在不同事業(yè)部之間存業(yè)務(wù)上的相互沖突時(shí)還會(huì)產(chǎn)生“自相殘殺”的局面。因此，從總體上來(lái)看，沒(méi)有一種組織結(jié)構(gòu)形式永遠(yuǎn)都是最好的，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也不可能是一成不變的。 在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和調(diào)整完成之后，規(guī)模較大的企業(yè)可能還需要認(rèn)真、仔細(xì)地對(duì)的職責(zé)分工進(jìn)行較為明確的描述，以作為將來(lái)出現(xiàn)工作爭(zhēng)議時(shí)的依據(jù)。此后，企業(yè)還需要對(duì)內(nèi)部的職責(zé)分工以及職位設(shè)計(jì)情況進(jìn)行分析和調(diào)整，這就是我們所說(shuō)的工作分析和工作設(shè)計(jì)的內(nèi)容。關(guān)于工作分析，我們?cè)谇懊娴奈恼轮幸呀?jīng)有所論述，它實(shí)際上是指了解一個(gè)職位并以一種格式將這個(gè)職位的相關(guān)信息描述出來(lái)，從而讓其他人了解這一職位的一個(gè)過(guò)程。工作分析的主要成果是工作描述和工作規(guī)范。其中工作描述就是關(guān)于一個(gè)職位上的人所應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的工作職責(zé)以及任務(wù)的描述，從而為員工的工作指明了方向，提出了總體上的要求和期，它顯然有助于明確職位的工作內(nèi)容，明確界定組織中的每一個(gè)人的工作范圍以及工作職責(zé)。 然而，必須的是，工作本身不是一種靜態(tài)的東西，有些時(shí)候，原來(lái)本來(lái)非常職責(zé)明確的職責(zé)以及職位職責(zé)可能會(huì)由于公司的規(guī)模擴(kuò)張、業(yè)務(wù)增加以及戰(zhàn)略調(diào)整而變得不那么了，原來(lái)不需要扯皮的現(xiàn)在出現(xiàn)了扯皮的現(xiàn)象，在這種時(shí)候，企業(yè)可能就需要重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)或者是對(duì)職位進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，工作崗位的重新設(shè)計(jì)就是指改變某種已有職位上需要完成的工作任務(wù)或者是改變完成工作的方式，重新界定新的職位職責(zé)和職位之間的關(guān)系。為了有效地進(jìn)行職位的重新設(shè)計(jì)，企業(yè)就必須全面地了解工作前狀態(tài)（通過(guò)工作分析來(lái)了解），同時(shí)還要了解它在整個(gè)經(jīng)營(yíng)單位內(nèi)部的整個(gè)工作流程中的位置（通過(guò)工作流程分析來(lái)把握 ）。