PMP系列筆記

石衣 2010-07-01

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PMP筆記1：SOW：Statement of Work工作說明書

SOW：Statement of Work工作說明書
SOW通常作為合同的一部分，對提供的產(chǎn)品或服務進行表述。SOW在很高層次上說明項目的用途、范圍與途徑。實際上，SOW是客戶與供應商之間的高層共識，將幫助沿著正確的方向安排策劃工作，是WBS的基礎(chǔ)。
SOW通常包括：對項目技術(shù)的目標與宗旨的描述，必須滿足的成本和進度方面的約束，實際存在的資源約束，以及客戶與供應商在開始時應該理解的有關(guān)假定。
1、范圍陳述（系統(tǒng)的目的與范圍陳述）
2、約束陳述（包括開發(fā)和實施知識管理體系的成本預算、完成的時間、具體質(zhì)量陳述等）
3、責任陳述（包括知識獲取和工具選擇的責任問題）
4、要求陳述（比如客戶要求）
5、交付使用陳述（比如陳列、培訓、文件）；簽名（包括項目經(jīng)理、項目發(fā)起人、客戶）等

SOW的三個特征：
1、SOW是一份簡短的文檔。它既不是一份設(shè)計文檔，也不是一份完整的法律合同。它應該是在高層商抓住要點。SOW的作用是奠定工作范圍、開始定義最終產(chǎn)品。
2、保證客戶與高層管理者能充分評審并批準SOW，然后才有可能切實地著手進行項目的其他活動。
3、一份SOW獲得批準、便應對這份文檔進行版本控制，并將它作為項目計劃的一部分。

作說明書（SOW）模板

工作說明書主要包括以下內(nèi)容

前言、服務范圍、方法、假定、服務期限和工作量估計、雙方角色和責任、交付資料、完成標準、顧問組人員、收費和付款方式、變更管理等。

前言

對項目背景等信息作簡單描述。

項目工作范圍

詳細描述項目的服務范圍，包括業(yè)務領(lǐng)域、流程覆蓋、系統(tǒng)范圍及其他等。

項目工作方法

項目擬使用的主要方法。

假定

項目進行的假定條件，具體內(nèi)容需雙方達成。

工作期限和工作量估計

項目的時間跨度和服務期限，對于按人天計算費用的項目，需評估服務工作人天，并估算項目預算。

雙方角色和責任

分為供應商的職責和公司的職責，并對關(guān)鍵角色的工作職責進行描述“如：項目經(jīng)理”。

交付件

列出項目的主要交付資料，并對交付件的內(nèi)容與質(zhì)量要求進行描述。

完成以及驗收標準

列出項目的完成標準和階段完成標準，完成標準作為項目驗收的依據(jù)內(nèi)容。

服務人員

請列出供應商的人員名單，及顧問資格信息。供應商人員的變更：描述在什么情況下可進行供應商人員的變更。

聘用條款

對聘用供應商人員的級別要求、經(jīng)驗要求及其他相關(guān)條款。

收費和付款方式

項目的付款方式、費用范圍、涉稅條款等。

變更管理

項目變更的管理過程、相關(guān)規(guī)定與約束條件等。

承諾

雙方承諾均已閱讀，理解并同意遵行上述協(xié)議書及其條款的約束。而且雙方同意，所提到的服務條款及其附件(包括工作說明書和變更授權(quán)以及任何為雙方協(xié)議中獨立完整的陳述)，取代所有的建議書或其它在此之前的書面或口頭協(xié)議以及有關(guān)的其他交流。

保密

遵守保密協(xié)議（保密條款另行簽署）

簽署接受

XXXXXXXXXX公司（供應商） xxxxxxxxxxx公司（發(fā)包商）
授權(quán)簽名：_______________ 授權(quán)簽名：_________________
姓名：_________ 日期：______ 姓名：_________ 日期：______
職位：___________ 職位：___________

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PMP筆記2：項目管理過程概述

項目管理是通過利用項目管理知識、技能、工具和技術(shù)將輸入（資源等）創(chuàng)造出結(jié)果，以實現(xiàn)項目目標。
過程組：啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾，和戴明環(huán)PDCA類似。
大型項目可以分階段或子項目進行，每個階段/子項目都有自己的過程組。
應付PMP考試來說：精讀術(shù)語表；以講義為Index深化PMBOOK；精讀標識、考前強化記憶、Review Error。
從過程分布可以看出PMP長于計劃（IPMP長于流程），但考試卻考慮均衡，這本身就意味著PMP考試與實踐的脫節(jié)。

一、啟動
1、項目章程：項目目標、初步的項目范圍、資源投入、建設(shè)和制約因素；項目經(jīng)理得以任命、權(quán)利得以保證；項目章程由Sponsor或PMO頒發(fā)。（INPUT：合同、項目工作說明書、事業(yè)環(huán)境、OPA）
2、項目初步范圍說明書，這個主要是為驗收提供依據(jù)，不是必須的；為項目提出粗略定義，包括可交付成果的要求、產(chǎn)品要求、項目邊界、驗收方法和高層范圍控制。

二、規(guī)劃
識別依賴關(guān)系、要求、風險、機會，明確范圍、進度和費用（滾動規(guī)劃）。項目團隊應創(chuàng)造利于利害關(guān)系者做出貢獻的環(huán)境。
項目管理計劃（計劃的計劃）和溝通管理計劃有自己明確的內(nèi)容，其他“管理計劃”基本為方法論。
項目規(guī)劃從“制定項目管理計劃”開始到出最后的“進度表制定”結(jié)束，中間可能涉及20個過程，下面分4大類展開：
1.1、范圍規(guī)劃：范圍管理計劃（方法論，如何確定、核實和控制項目范圍）
1.2、范圍定義：范圍說明書（產(chǎn)品范圍＋項目范圍，跨知識域的更新需要走“變更”流程）
1.3、制作WBS：根據(jù)可交付成果進行分解
2.1、活動定義：可交付成果需要的具體活動
2.2、活動排序：識別活動間的邏輯關(guān)系
2.3、活動資源估算：活動需要的資源類型和數(shù)量（含設(shè)備、人力資源，不含費用）
2.4、活動持續(xù)時間估算：活動需要的單位工作時間
2.5、進度表制定：分析活動順序、持續(xù)時間、資源要求及進度制約，形成進度表（甘特圖）
3.1、費用估算：估算活動（工作包）所需各種資源的費用
3.2、費用預算：資金計劃（匯總費用估算、儲備資金、制定費用基準）、形成資金分配表
3.3、質(zhì)量規(guī)劃：質(zhì)量管理計劃（方法論：明確方針、設(shè)立過程，識別質(zhì)量標準與項目關(guān)系）
3.4、人力資源規(guī)劃：識別項目角色、責任、報告關(guān)系；制定人員配備管理計劃
3.5、溝通規(guī)劃：識別信息、傳遞信息（利害關(guān)系者）
3.6、采購規(guī)劃：確定采購戰(zhàn)略，形成采購管理計劃
3.7、發(fā)包規(guī)劃：具體采購戰(zhàn)術(shù)，形成RFP
4.1、風險管理規(guī)劃：風險管理計劃（方法論、模板）－如何對待、規(guī)劃和執(zhí)行項目風險管理活動
4.2、風險識別：風險登記冊－識別風險
4.3、定性風險分析：風險分級
4.4、定量風險分析：高優(yōu)先級的進行貨幣損失評估
4.5、風險應對規(guī)劃：增加機會、規(guī)避風險的行動方案

三、執(zhí)行
按計劃整合并實施項目活動、協(xié)調(diào)人與資源、處理項目范圍說明書中明確的范圍、實施經(jīng)過批準的變更。
偏差來源：活動持續(xù)時間、資源生產(chǎn)率與余缺、未曾料到的風險
偏差影響：偏差分析－變更－項目管理計劃－新基準
1、指導與管理項目執(zhí)行：可交付成果、變更、工作績效信息
2、實施質(zhì)量保證：驗證過程、樹立信心
QA：Quality Assurance質(zhì)量保證：對工序、工藝、方法進行驗證，管理有效性的驗證
QC：Quality Control質(zhì)量控制：對成果進行檢驗、消除未達標原因
3、組建項目團隊：將配置的人力資源組成工作團隊
4、建設(shè)項目團隊：改善能力和團隊合作、提升績效
5、信息發(fā)布：按流程向利害關(guān)系者廣播信息
6、詢價：價格、方案和供應商反饋
7、賣方選擇：開標、商務談判、合同

四、監(jiān)控
Monitor：儀表盤，Control：油門＋剎車
觀察項目執(zhí)行、及時發(fā)現(xiàn)潛在問題并在必要時進行糾正。
1、監(jiān)控項目工作：根據(jù)項目管理計劃和實施基準，識別風險、績效等
2、整體變更控制：變更、糾正/預防/補救措施
1、范圍核實：驗收可交付成果
2、范圍控制：WBS、范圍基準
3、進度控制：進度模型數(shù)據(jù)、進度基準、活動清單和屬性
4、費用控制：對造成偏差的因素施加影響、控制項目預算變更（發(fā)現(xiàn)缺陷、消除成因）
5、質(zhì)量控制
6、項目團隊管理：跟蹤績效、解決問題
7、績效考核：收集和發(fā)布績效信息形成績效報告，含狀態(tài)、進展和預測（干的怎么樣？花的代價？），是支持監(jiān)控工作的一種手段
8、利害關(guān)系者管理：問題統(tǒng)一出口
9、風險監(jiān)控：跟蹤風險、評估資源、實施應對計劃并評價其有效性
10、合同管理：管理合同內(nèi)容和合作關(guān)系

五、收尾
正式結(jié)束項目/項目階段的所有活動，交付完成的成果。
1、項目收尾：乙方內(nèi)部關(guān)閉項目的全部動作，總結(jié)、評估、釋放人力資源、交付成果。
2、合同收尾：關(guān)閉與甲方合同關(guān)系的動作。

PMP筆記3：項目范圍管理

項目范圍管理
項目范圍管理:確保包括了“項目成功”所需的全部工作（不多也不少）。
1、范圍規(guī)劃：輸出項目范圍管理計劃，記載如何確定、核實與控制項目范圍和制定WBS。
2、范圍定義：輸出詳細的項目范圍說明書，作為將來項目的決策依據(jù)。
3、制作WBS：將項目中大的可交付成果和項目工作劃分為較小易管理的組成部分，同時輸出范圍基準。
4、范圍核實：正式驗收已經(jīng)完成的項目可交付成果。
5、范圍控制：控制項目范圍的變更。

對比：
產(chǎn)品范圍：產(chǎn)品、服務和成果的功能和特征；是否完成以產(chǎn)品要求（需求）作為衡量標準（甲方思維的交付成果）
項目范圍：為提供具有規(guī)定特征與功能的產(chǎn)品、服務或成果而需要完成的工作。是否完成以項目管理計劃、項目范圍說明書、WBS和WBS DICT作為衡量標準（乙方思維、做哪些工作，含業(yè)務工作和管理工作）。

下面重點是關(guān)于WBS：
對于大型項目來說化解風險最根本的一條是將大的項目分解成為很多個相對獨立的部分，而后分別完成每一部分，將風險控制在一定范圍內(nèi)。WBS總是處于計劃過程的中心，也是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃等的重要基礎(chǔ)。WBS同時也是控制項目變更的重要基礎(chǔ)。項目范圍是由WBS定義的，所以WBS也是一個項目的綜合工具。

WBS具有4個主要用途：
WBS是一個描述思路的規(guī)劃和設(shè)計工具。它幫助項目經(jīng)理和項目團隊確定和有效地管理項目的工作。
WBS是一個清晰地表示各項目工作之間的相互聯(lián)系的結(jié)構(gòu)設(shè)計工具。
WBS是一個展現(xiàn)項目全貌，詳細說明為完成項目所必須完成的各項工作的計劃工具。
WBS定義了里程碑事件，可以向高級管理層和客戶報告項目完成情況，作為項目狀況的報告工具。

WBS每下降一層就代表對項目工作更加詳細的定義和描述。項目可交付成果之所以應在項目范圍定義過程中進一步被分解為WBS，是因為較好的工作分解可以：
防止遺漏項目的可交付成果。
幫助項目經(jīng)理關(guān)注項目目標和澄清職責。
建立可視化的項目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。
幫助改進時間、成本和資源估計的準確度。
幫助項目團隊的建立和獲得項目人員的承諾。
為績效測量和項目控制定義一個基準。
輔助溝通清晰的工作責任。
為其他項目計劃的制定建立框架。
幫助分析項目的最初風險。

WBS的最低層次的項目可交付成果稱為工作包(WorkPackage)，具有以下特點：
工作包可以分配給另一位項目經(jīng)理進行計劃和執(zhí)行。
工作包可以通過子項目的方式進一步分解為子項目的WBS。
工作包可以在制定項目進度計劃時，進一步分解為活動。
工作包可以由惟一的一個部門或承包商負責。用于在組織之外分包時，稱為委托包(CommitmentPackage)。
工作包的定義應考慮80小時法則(80-HourRule)或兩周法則(Two Week Rule)，即任何工作包的完成時間應當不超過80小時。在每個80小時或少于80小時結(jié)束時，只報告該工作包是否完成。通過這種定期檢查的方法，可以控制項目的變化。

1. 創(chuàng)建WBS的方法
創(chuàng)建WBS是指將復雜的項目分解為一系列明確定義的項目工作并作為隨后計劃活動的指導文檔。創(chuàng)建WBS的方法主要有以下幾種：
a.使用指導方針。一些像美國國防部(DOD)的組織，提供MIL-STD之類的指導方針用于創(chuàng)建項目的WBS。
b.類比方法。參考類似項目的WBS創(chuàng)建新項目的WBS。
c.自上而下的方法。從項目的目標開始，逐級分解項目工作，直到參與者滿意地認為項目工作已經(jīng)充分地得到定義。該方法由于可以將項目工作定義在適當?shù)募毠?jié)水平，對于項目工期、成本和資源需求的估計可以比較準確。
d.自下而上的方法。從詳細的任務開始，將識別和認可的項目任務逐級歸類到上一層次，直到達到項目的目標。這種方法存在的主要風險是可能不能完全地識別出所有任務或者識別出的任務過于粗略或過于瑣碎。

2．創(chuàng)建WBS的基本要求
a.某項任務應該在WBS中的一個地方且只應該在WBS中的一個地方出現(xiàn)。
b.WBS中某項任務的內(nèi)容是其下所有WBS項的總和。
c.一個WBS項只能由一個人責任，即使許多人都可能在其上工作，也只能由一個人負責，其他人只能是參與者。
d.WBS必須與實際工作中的執(zhí)行方式一致。
e.應讓項目團隊成員積極參與創(chuàng)建WBS，以確保WBS的一致性。
f.每個WBS項都必須文檔化，以確保準確理解已包括和未包括的工作范圍。
g.WBS必須在根據(jù)范圍說明書正常地維護項目工作內(nèi)容的同時，也能適應無法避免的變更。

3．WBS的表示方式
WBS可以由樹形的層次結(jié)構(gòu)圖或者行首縮進的表格表示。
在實際應用中，表格形式的WBS應用比較普遍，特別是在項目管理軟件中。

4．WBS的分解方式
WBS的分解可以采用多種方式進行，包括：
a.按產(chǎn)品的物理結(jié)構(gòu)分解。
b.按產(chǎn)品或項目的功能分解。
c.按照實施過程分解。
d.按照項目的地域分布分解。
e.按照項目的各個目標分解。
f.按部門分解。
g.按職能分解。

5．創(chuàng)建WBS的過程
創(chuàng)建WBS的過程非常重要，因為在項目分解過程中，項目經(jīng)理、項目成員和所有參與項目的職能經(jīng)理都必須考慮該項目的所有方面。制定WBS的過程是：
a.得到范圍說明書(ScopeStatement)或工作說明書(StatementofWok，承包子項目時)。
b.召集有關(guān)人員，集體討論所有主要項目工作，確定項目工作分解的方式。
c.分解項目工作。如果有現(xiàn)成的模板，應該盡量利用。
d.畫出WBS的層次結(jié)構(gòu)圖。WBS較高層次上的一些工作可以定義為子項目或子生命周期階段。
e.將主要項目可交付成果細分為更小的、易于管理的組分或工作包。工作包必須詳細到可以對該工作包進行估算(成本和歷時)、安排進度、做出預算、分配負責人員或組織單位。
f.驗證上述分解的正確性。如果發(fā)現(xiàn)較低層次的項沒有必要，則修改組成成分。
g.如果有必要，建立一個編號系統(tǒng)。
h.隨著其他計劃活動的進行，不斷地對WBS更新或修正，直到覆蓋所有工作。
檢驗WBS是否定義完全、項目的所有任務是否都被完全分解可以參考以下標準：
i.每個任務的狀態(tài)和完成情況是可以量化的。
j.明確定義了每個任務的開始和結(jié)束。
k.每個任務都有一個可交付成果。
l.工期易于估算且在可接受期限內(nèi)。
m.容易估算成本。
n.各項任務是獨立的。

6．WBS的使用
對WBS需要建立WBS詞典(WBSDictionary)來描述各個工作部分。WBS詞典通常包括工作包描．述、進度日期、成本預算和人員分配等信息。對于每個工作包，應盡可能地包括有關(guān)工作包的必要的、盡量多的信息。
當WBS與OBS綜合使用時，要建立賬目編碼(Code ofAccount)。賬目編碼是用于惟一確定項目工作分解結(jié)構(gòu)每一個單元的編碼系統(tǒng)。成本和資源被分配到這一編碼結(jié)構(gòu)中。
WBS、OBS、RBS、職責分配矩陣比較：
WBS 是工作分解結(jié)構(gòu)，下面都是工作包，都是成果，不包括具體人員、具體資源信息；
OBS 是組織分解結(jié)構(gòu)，里面是部門、單位或團隊, 不包括具體工作內(nèi)容、工作職責，工作職責通常在職責說明書里面；
RBS 是資源分解結(jié)構(gòu)，包括人的信息，因為人也是資源，不過不包括工作內(nèi)容和所屬部門。
職責分配矩陣，是把WBS和OBS結(jié)合起來，顯示工作包和團隊成員之間的關(guān)系。

7．WBS的實踐經(jīng)驗
WBS字典：超大型項目需要，WBS字典有助于追蹤所有的概要和詳細的活動，包括一個簡短的說明、WBS數(shù)字標識符（1.1、1.1.1、1.1.2等）和預計的努力。如果你把WBS字典輸入到一個專門的工具中，這個工具還有助于追蹤WBS的變化。
讓最后的詳細活動以行動為導向：WBS中的詳細活動（不能進一步分解的活動）最終會轉(zhuǎn)移到你的進度表中；因此，如果WBS中的詳細活動以行動為導向會更加方便。

典型的WBS實踐流程：
1、制定工作產(chǎn)品清單（PL）。工作產(chǎn)品（Working Product）是項目需要產(chǎn)出的工作結(jié)果，可以是項目最終交付成果的組成部分，也可以是項目中間過程的產(chǎn)出結(jié)果。以軟件開發(fā)為例，軟件中的用戶管理模塊是最中軟件產(chǎn)品的一部分，軟件的需求分析文檔是軟床過程中的文件，都是軟件開發(fā)這個項目的工作產(chǎn)品。工作產(chǎn)品有大有小，有的相互關(guān)聯(lián)，有隸屬的關(guān)系。列出工作產(chǎn)品清單的過程，可以是頭腦風暴的方法，項目組共同完成。
2、制定工作產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)（PBS）。工作產(chǎn)品大大小小列出了很多，大型項目有幾百項，幾千項。工作這些工作產(chǎn)品的屬性和關(guān)系，用結(jié)構(gòu)化的方法組織這些工作產(chǎn)品，形成一個自頂向下的逐級細分的工作產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)（PBS：Product Breakdown Structure）。這就是制造業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品物料表（BOM），說明一個產(chǎn)品有多少個零件組成。
3、制定工作任務分解結(jié)構(gòu)（WBS）。有了PBS，只要把獲得工作產(chǎn)品的任務明確，就可用根據(jù)PBS的結(jié)構(gòu)，得到WBS了。注意同樣的PBS，可用有不同的WBS，因為獲得同樣工作產(chǎn)品的任務可以是不同的。例如軟件開發(fā)中的用戶管理模塊，是PBS中的工作產(chǎn)品，對于到WBS中，可以是不同的任務，一種是采購一個用戶管理模塊，另一種可以是項目小組開發(fā)一個用戶管理模塊。
4、制定組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）。WBS中的任務確定了，完成任務的責任人也就可以明確了。因此由WBS則可以形成整個項目的組織分解結(jié)構(gòu)，由那些人來完成項目的任務，得到工作產(chǎn)品，并完成項目。
其中的關(guān)鍵是分解的結(jié)構(gòu)，PBS、WBS和OBS是同一個結(jié)構(gòu)，只是從不同的角度來闡述這個結(jié)構(gòu)。關(guān)于這個結(jié)構(gòu)的分解方法，常用的有組件分解方法和過程分解方法。典型的組件方法就是制造業(yè)中把一個完整的產(chǎn)品，逐級分解到零件。典型的過程分解方法可以是軟件開發(fā)從需求到設(shè)計、編碼、測試的一個過程。項目分解中，這兩種方法往往交替使用，其最終是把項目分解到一個個具體和細小的工作任務。