CEO失敗的首要原因并不是戰(zhàn)略本身不好，而是因?yàn)閳?zhí)行能力的欠缺。而企業(yè)沒有成功執(zhí)行戰(zhàn)略的一個(gè)重要因素是往往是由于雇員缺乏對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的了解。即使被問到他們是否了解戰(zhàn)略時(shí)，絕大多數(shù)雇員的回答都會(huì)是一個(gè)字：“是”！實(shí)際上他們所認(rèn)知的戰(zhàn)略是不正確的。當(dāng)戰(zhàn)略并沒有通過一個(gè)正式的溝通程序進(jìn)行傳遞時(shí)，雇員從同事中所得到的關(guān)于戰(zhàn)略的信息經(jīng)常會(huì)失真甚至是錯(cuò)誤的。
在戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織中，溝通是“使戰(zhàn)略滲透到每個(gè)人的工作細(xì)胞”的關(guān)鍵因子。執(zhí)行力好的組織都會(huì)非常努力地營(yíng)造一個(gè)讓高級(jí)經(jīng)理人有效溝通的環(huán)境，使雇員對(duì)組織目標(biāo)有一個(gè)全面的了解。而一旦經(jīng)理人之間的溝通非常有效、雇員對(duì)目標(biāo)都有一個(gè)明確的了解時(shí)，組織的執(zhí)行力就會(huì)得到很大的改善。
如果雇員對(duì)戰(zhàn)略了解的積極性得到提升，即可通過多種方式使戰(zhàn)略的執(zhí)行免于失敗。戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織往往也會(huì)取得突破性的績(jī)效，調(diào)查顯示，72%的戰(zhàn)略優(yōu)先的組織是通過多種媒介持續(xù)重復(fù)完成的，56%的雇員對(duì)戰(zhàn)略有“高度的敏感”。
一個(gè)正式溝通計(jì)劃的關(guān)鍵成分
一個(gè)成功的溝通計(jì)劃可以構(gòu)建戰(zhàn)略敏感、規(guī)范行為和影響結(jié)果以使戰(zhàn)略的執(zhí)行長(zhǎng)期化和組織的核心能力持久化。一般來說，特定的戰(zhàn)略溝通計(jì)劃是系統(tǒng)化的，包括以下內(nèi)容：
培育整個(gè)組織對(duì)戰(zhàn)略的深入了解
使組織得以共享愿景和統(tǒng)一目標(biāo)
構(gòu)建平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理方法
論證個(gè)人如何能夠在組織中推動(dòng)組織戰(zhàn)略的執(zhí)行
使雇員參與并支持平衡計(jì)分卡的實(shí)施
及時(shí)提供組織在戰(zhàn)略執(zhí)行與發(fā)展中取得成果的信息
一個(gè)計(jì)劃周密的執(zhí)行溝通計(jì)劃對(duì)取得這些目標(biāo)是非常必要的。不少企業(yè)運(yùn)用以下三個(gè)步驟推動(dòng)和執(zhí)行一個(gè)正式的溝通計(jì)劃：
1.建立一個(gè)詳細(xì)的溝通計(jì)劃，包括目標(biāo)受眾、信息、媒介/渠道、溝通責(zé)任人、時(shí)間選擇、資源與預(yù)算；
2.制定信息與媒介/渠道的內(nèi)容
3.鋪開計(jì)劃，并在結(jié)果反饋與評(píng)估的基礎(chǔ)上進(jìn)行持續(xù)性的修訂
戰(zhàn)略溝通的挑戰(zhàn)
一個(gè)足球隊(duì)并不會(huì)因?yàn)榻叹殯]有告訴他們比賽計(jì)劃而不會(huì)被送到足球場(chǎng)去比賽，然而為什么如此多的企業(yè)在與員工就戰(zhàn)略上的溝通如此失敗呢？主要在于有幾個(gè)企業(yè)必須面對(duì)的常識(shí)上的障礙妨礙了企業(yè)執(zhí)行一個(gè)正式的溝通計(jì)劃。然而，企業(yè)還是有一些可行的解決方案可以成功地運(yùn)用到這些障礙上的：（圖略）
一個(gè)溝通計(jì)劃是一個(gè)非常好的想法，這樣一個(gè)全面的想法是一個(gè)有效的正式溝通計(jì)劃的基礎(chǔ)。
案例研究：戰(zhàn)略溝通應(yīng)用
背景（挑戰(zhàn)）
Handleman公司，總資產(chǎn)達(dá)14億美金，實(shí)行國(guó)際分類管理的專集發(fā)行人，為批發(fā)商灌制唱片和磁帶，于2002年夏天迅速執(zhí)行了完整的SFO。交流工作組的任務(wù)就是通過鏈接16張記分卡和3個(gè)大洲的2700名員工來傳達(dá)Handleman的策略。交流隊(duì)沒有正式的交流組，隊(duì)員都是工程的核心成員，他們正在接受BSC知識(shí)的培訓(xùn)，但沒有正式的交流經(jīng)驗(yàn)。為了有策略的交流，沒有初始階段就能分配的資金。
途徑（解決方法）
為將費(fèi)用與復(fù)雜度減到最小，團(tuán)隊(duì)決定運(yùn)用現(xiàn)有的渠道傳達(dá)與平衡計(jì)分卡首次展示計(jì)劃中一致的信息。額外的內(nèi)部資源包括美術(shù)設(shè)計(jì)師都被列入溝通團(tuán)隊(duì)中為平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的實(shí)施提供品牌效應(yīng)，項(xiàng)目被命名為“項(xiàng)目指引：制圖的過程。”五個(gè)主要的信息經(jīng)挑選后列出如下：
1.推薦項(xiàng)目指南——起了實(shí)際變化的案例，高級(jí)管理的承諾，運(yùn)用BSC，你就會(huì)完全掌握Handleman的策略。
2.平衡計(jì)分卡101——以平衡計(jì)分卡和如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為績(jī)效管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)
3.Handleman策略（總體和分級(jí)）——詮釋了公司戰(zhàn)略，即分享服務(wù)以及各部門合作以實(shí)現(xiàn)聯(lián)合戰(zhàn)略。
4.執(zhí)行結(jié)果——Handleman的執(zhí)行相對(duì)于其目標(biāo)與范圍來說，主要關(guān)注點(diǎn)還在于改善績(jī)效
5.個(gè)人的角色——解釋個(gè)別的雇員如何直接對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略作出的貢獻(xiàn)
高水平和詳細(xì)的計(jì)劃完善后就取得了最基本的目標(biāo)。信息傳遞使用多種媒介包括豐富的與其他一切可用的渠道。
結(jié)果
平衡計(jì)分卡執(zhí)行14個(gè)月后，Handleman持續(xù)得到反饋以改進(jìn)溝通計(jì)劃，同時(shí)也確定其產(chǎn)生的效果。評(píng)估通過大型的會(huì)議定期完成。戰(zhàn)略敏感度調(diào)查按季度舉行并報(bào)給人力資源的計(jì)分卡作為“支持合作文化”目標(biāo)的評(píng)估。
評(píng)估反饋顯示，小型的會(huì)議主要集中于與個(gè)人結(jié)合的戰(zhàn)略方面取得了最高的成效。這可通過一個(gè)例子來說明，在Handleman公司的季度管理會(huì)議中的二個(gè)分組討論上，焦點(diǎn)都集中在項(xiàng)目指導(dǎo)上。第一個(gè)會(huì)議處理“溝通戰(zhàn)略”，而第二個(gè)則集中討論“戰(zhàn)略與個(gè)人”。當(dāng)二個(gè)討論會(huì)都收到了非常積極的反饋，相當(dāng)比例的參會(huì)者認(rèn)為第二個(gè)討論會(huì)在某些范圍上如評(píng)估、應(yīng)用等方面超出了他們的期望。一個(gè)參會(huì)者評(píng)論道：“在以后類似這樣的會(huì)議應(yīng)該更多地舉行，可以推動(dòng)員工更為投入并帶動(dòng)身邊的員工都投入到與其他同事愉快的溝通中來。”
更為引人注止的結(jié)果是甚至使管理層一直猶豫不決的改變一段時(shí)期以來的會(huì)議形式包括交互式的討論會(huì)。也在第一時(shí)間使會(huì)議均將關(guān)注點(diǎn)集中在戰(zhàn)略上。
Handleman看到了企業(yè)內(nèi)員工對(duì)戰(zhàn)略敏感度的穩(wěn)步上升。在最初減少的戰(zhàn)略敏感度調(diào)查得分顯示，Handleman的雇員認(rèn)為自己所了解的戰(zhàn)略先于溝通計(jì)劃的想法，在后來均改變了初始的看法，認(rèn)識(shí)到自己還有很多需要改進(jìn)的地方。
即使取得了這些進(jìn)步，Handleman認(rèn)識(shí)到仍有很多事情要做，戰(zhàn)略溝通只是一個(gè)正在進(jìn)行的過程?，F(xiàn)在已經(jīng)形成的長(zhǎng)久不變的績(jī)效管理、跨部門溝通團(tuán)隊(duì)正加速推行，以集中于與員工進(jìn)行更為有效、廣泛的溝通如與公司的所有雇員共享執(zhí)行信息等。
