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流程決定核心競爭力
對于企業(yè)管理者來說，他們的戰(zhàn)略思考、他們的管控和治理架構(gòu)的設(shè)計、他們的政策制定、他們的經(jīng)營決策和日常管理，更多的是著眼于，或聚焦在產(chǎn)業(yè)或企業(yè)業(yè)務(wù)本身的模式(Business Model)，在業(yè)務(wù)邏輯或叫業(yè)務(wù)規(guī)則(Business Rules)，在戰(zhàn)略落地的路徑(Roadmap)，在戰(zhàn)略組織績效(Strategic Performance)，在人力資本能力的提升等層面。
這個其實就是，宏觀意義上的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，或業(yè)務(wù)流程變革。比業(yè)務(wù)流程優(yōu)化或業(yè)務(wù)流程變革，更科學(xué)的定義，應(yīng)該叫業(yè)務(wù)流程管理：Business Process Management(BPM)，這是一個涵蓋優(yōu)化，也涵蓋創(chuàng)新，也涵蓋再造的，端到端閉環(huán)的概念。
很明顯，我們對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行端到端閉環(huán)管理的目的就是要不斷探索業(yè)務(wù)流程自身的運作規(guī)律，就是要不斷變革它，創(chuàng)新它，優(yōu)化它，從而獲得政府服務(wù)的合理性、公平性和效率性，或者實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，比如收益的目標(biāo)、利潤的目標(biāo)、市場占有的目標(biāo)或客戶以及股東滿意的目標(biāo)。
最近十年來，說到企業(yè)管理，沒有什么能比流程這兩個字更多涌入我們的耳鼓，掛在我們的嘴邊。流程已經(jīng)成為我們這個時代最時髦的語言之一?？墒牵?dāng)我們反問我們自己：到底什么是流程，更進(jìn)一步反問：流程和企業(yè)的核心競爭力到底是什么關(guān)系的時候，其實不是一下子容易回答出來。 流程的實踐 有這樣一個案例，不久前一家工廠的采購部發(fā)現(xiàn)一起采購內(nèi)外串通的違法事件。采購部的采購員僅僅是入廠2年的年輕大學(xué)生。當(dāng)這個采購員開始有意破壞采購操作流程的時候，這家工廠的財務(wù)控制流程沒有發(fā)揮作用，ERP系統(tǒng)沒有發(fā)揮預(yù)警、報警和拉閘作用，法律部門的業(yè)務(wù)監(jiān)控流程還是空白，企業(yè)的員工道德教育流程形同虛設(shè)，結(jié)果怎么樣，這位員工沒有碰到中間的任何防火墻，而迅速沖破了法律底線。這說明什么?說明這家企業(yè)的業(yè)務(wù)流程沒有形成一個完整的體系。 考察這家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)地方有操作和執(zhí)行流程，但缺少對流程的評價流程，缺少對流程的控制流程，幾乎沒有對流程進(jìn)行管理的流程。一個不完整的流程就是一個脆弱的，很容易被破壞，不起作用的流程。其實，就這個事件，你還可以向更深處思考：如果我們的流程是一個可控和完整的體系，這位還很年輕的員工在沖到第一道防火墻的時候，他就會受到教育，就會警醒，就知道什么是采購部的道德準(zhǔn)則和道德底線，就知道沖破采購底線的成本會有多大。反轉(zhuǎn)過來，他就有可能被這個流程體系塑造成一個合格，甚至優(yōu)秀的采購工程師。
辯證的看，就是這樣：政府或企業(yè)中的任何人都是通過組織做事情。這個事情就是業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程也是由人設(shè)計，由人創(chuàng)造的;反過來業(yè)務(wù)流程也在塑造人。為什么?我們準(zhǔn)備產(chǎn)銷協(xié)同會議用的市場競爭力分析報告，是在做業(yè)務(wù)流程。你的報告被第一次打回來時，你知道你必須要到銷售第一線，到終端的零售店，到代理商，到大客戶，到虛擬的在線商城那里去做具體的行業(yè)分析;當(dāng)你的報告第二次被打回來時，你發(fā)覺你還應(yīng)該深入做你的競爭對手的分析：競爭對手的某一款產(chǎn)品為什么能賣出10萬臺，而你的同類產(chǎn)品卻只賣出5千臺;當(dāng)你的報告被第三次打回來時，你被告知你還缺乏翔實的客戶細(xì)分分析：為什么只有5千個用戶，而不是10萬個用戶買你的產(chǎn)品;當(dāng)你的報告被第四次打回來時，你自己都已經(jīng)悟出來，你前面的所有分析都很有必要，但是沒有靈魂，因為你沒有回答，你為什么要做這個分析，客戶到底想要什么，你的定位是什么。當(dāng)你最終用心血寫成的這個報告被接受的時候，其實你實踐了一個完整的業(yè)務(wù)流程，在這個艱苦的流程實踐中你的能力得到提升。政府或企業(yè)核心能力的提升，不是一個空洞的哲學(xué)概念，而是政府或企業(yè)中每一個具體員工業(yè)務(wù)能力提升的總和。 這是一個真實的案例。這是一位參加工作大約6年的研究生畢業(yè)的員工。他的可貴之處在于，他沒有停留在僅僅考慮個人能力提升的范疇，而是進(jìn)一步去研究企業(yè)整個銷售和市場的流程，并試圖通過各種渠道，向上反映去優(yōu)化其中的流程。在這種場景下，這位員工自己感覺，他的能力得到了更高的升華。其實，一個偉大的企業(yè)就是要追求這種境界，就是要通過業(yè)務(wù)流程造就大批有這樣素質(zhì)和能力的員工。 流程是有靈魂的 這些案例告訴我們，流程是有靈魂的，流程的靈魂就是流程的目標(biāo)，就是流程的追求。和戰(zhàn)略的制定一樣，在流程設(shè)計和流程建設(shè)上，我們也要不斷地問，我們?yōu)槭裁匆贫ㄟ@個流程，制定這個流程到底要解決什么問題：它是為擴(kuò)大市場份額，還是為降低流程成本，還是為節(jié)省流程時間?抑或是為實現(xiàn)更高標(biāo)準(zhǔn)的客戶滿意?有些政府機(jī)構(gòu)，有些企業(yè)，類似為信息化而信息化一樣，一直存在著為設(shè)計流程而設(shè)計流程。很多流程為什么束之高閣，比如很多企業(yè)的ISO9000的流程，其根本原因就是沒有抓住，或者忘記了這個靈魂。 流程是有價值觀的 一個好的流程，當(dāng)它非常簡潔的時候，它體現(xiàn)了一種效率的理念。當(dāng)它為大多數(shù)人所稱頌，解決了普羅大眾迫切想要解決的問題時，它體現(xiàn)了一種公正的美。當(dāng)它對任何人都有同等的制約，要求大家共同遵守的時候，它體現(xiàn)出一種公平的情操。當(dāng)它阻擋住可能出現(xiàn)風(fēng)險的時候，它體現(xiàn)出一種公開透明的理念。在企業(yè)的流程再造或流程優(yōu)化中，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者在設(shè)計流程的時候，一定要思考流程的價值觀是什么，否則設(shè)計出來的流程，可能適得其反。
流程是有結(jié)構(gòu)的 流程結(jié)構(gòu)的頂端是流程戰(zhàn)略，然后是戰(zhàn)略決定的高階決策性流程，再往下是管理型流程，底層是崗位操作級流程，再往下是流程的IT化，就是流程被嵌套在信息系統(tǒng)中，通過信息化的系統(tǒng)實現(xiàn)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、強制化和可執(zhí)行。流程結(jié)構(gòu)的原則是高階決定低階，低階對高階決策有溝通和反饋的作用。建立流程結(jié)構(gòu)的好處是，知道你的某個具體流程的定位，它與其它流程的關(guān)聯(lián)關(guān)系，這樣能確保流程設(shè)計的方向性和整體性。
流程是講究端到端的 流程的最根本要求是從客戶到客戶。這個客戶主要體現(xiàn)為你的外部客戶，體現(xiàn)為給你帶來訂單，帶來收益的企業(yè)和個人。但也可以理解成是你的內(nèi)部客戶，是你的流程的上游和下游。強調(diào)端到端是強調(diào)流程的服務(wù)水平，強調(diào)流程能否提供增值性服務(wù)。一個流程不能對你的客戶提供增值性價值，那么這個流程有存在的必要嗎?
流程應(yīng)該被管理 流程管理的基本原則是，比如，政府或企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程(營銷、研發(fā)、采購、制造、核心產(chǎn)業(yè)政策的制定等)，它們的模型，它們的流程指標(biāo)體系應(yīng)該作為政府或企業(yè)的核心資產(chǎn)進(jìn)行端到端閉環(huán)的維護(hù)和管理。比如，流程設(shè)計的基本原則應(yīng)該圍繞價值鏈，即價值增值進(jìn)行連續(xù)的、邏輯的、跨功能的設(shè)計和實施，中間不能允許產(chǎn)生組織、績效指標(biāo)、人的能力、崗位、輸入與輸出的斷點。再比如，每一個流程一定要找到流程的主人(Process Owner)，即流程的所有者或責(zé)任人，尤其是針對那些跨組織部門的流程。
流程其實能檢驗我們的心態(tài)，能考查我們的視野 一個傳統(tǒng)的職能制心態(tài)，一個視部門利益為重的人，一個沒有事業(yè)激情，沒有工作責(zé)任感的人，其實它很難理解端到端，很難理解流程的靈魂和流程的價值觀。 流程，還應(yīng)該被植入歷史思維的元素 歷史思維是一種時間和空間的思維。實際上，在任何一個企業(yè)，流程建設(shè)都是一個長期的、永不停息、不斷優(yōu)化的歷史過程，尤其是那些著眼于企業(yè)基礎(chǔ)能力建設(shè)的流程，更是如此。這種歷史思維，可能帶來的認(rèn)識論上的后果是，流程建設(shè)短期內(nèi)難以對企業(yè)的日常經(jīng)營起到推進(jìn)作用，而流程的問題每天都在發(fā)生，由于事件驅(qū)動，問題常常得不到及時和根本的解決。
如同歷史有3千年前的歷史，也有昨天剛剛結(jié)束的歷史;未來有10年長期規(guī)劃，也有一個季度的短期預(yù)測一樣，流程建設(shè)也是一個長短結(jié)合的體系?；A(chǔ)能力建設(shè)的流程如果是三峽大壩，需要建設(shè)十幾年，但長江水不能被阻隔，長江航運不能停，那怎么辦，修建臨時圍堰，建造臨時性船閘。就是說，流程必須瞄準(zhǔn)解決問題，不成熟可以逐步成熟，但一定要在解決問題中逐步成熟。而且流程也是有里程碑的，一些階段性可以見效的流程不能被忽視。
流程就是業(yè)務(wù) 綜上所述，流程是什么?其實讀者自己就會有答案：流程就是業(yè)務(wù)，但它是看業(yè)務(wù)的一種新的視角，一種新的層面，一種認(rèn)識上的新的提升。流程看重的，不是縱向上下的從領(lǐng)導(dǎo)到領(lǐng)導(dǎo)，而是從客戶到客戶;流程看重的不是戰(zhàn)略束之高閣，而是戰(zhàn)略的落地，從戰(zhàn)略到流程到信息化，再返回到戰(zhàn)略;流程看重的是一種體系，一種系統(tǒng)，一種戰(zhàn)略、管控、治理、績效、組織、崗位、人、產(chǎn)品和服務(wù)，幾個核心元素有機(jī)融合的、內(nèi)在統(tǒng)一的系統(tǒng)。流程看重的是政府和企業(yè)能力的提升，尤其是核心能力的提升。流程的設(shè)計、創(chuàng)建、優(yōu)化和創(chuàng)新的過程就是能力培育和形成的過程。 6月1日，美國通用汽車公司總裁兼首席執(zhí)行官韓德勝在紐約曼哈頓通用大廈就通用汽車公司破產(chǎn)保護(hù)舉行新聞發(fā)布會。當(dāng)日，擁有百年歷史的美國通用汽車公司向紐約南區(qū)美國聯(lián)邦破產(chǎn)法院申請破產(chǎn)保護(hù)。這是美國歷史上制造業(yè)最大的破產(chǎn)保護(hù)案。 消息發(fā)布后的24小時內(nèi)，輸入“通用破產(chǎn)的原因”，Google收索引擎檢索到的相關(guān)報道大約70萬條，百度大約160萬條。比如，錯失靠市場手段拯救的良機(jī)、豪賭政府援助卻研判錯誤、急不擇路意圖與克萊斯勒合并、臨陣換將韓德勝取代瓦格納、別無他法將生死交付工會;有比如，缺乏前瞻性戰(zhàn)略眼光產(chǎn)品不能及時適應(yīng)市場的需求、成本過高、人員臃腫和效率不高，等等。 面對這個新聞事件，一般老百姓可能不覺得什么，但對日本豐田，尤其是豐田的管理層卻意味深長。從豐田喜一郎時代起，就是說從1963年起，豐田就灌輸其全體員工一個口號“目標(biāo)就是通用”。在那一年豐田的生產(chǎn)規(guī)模僅是通用的六十分之一!從那時起二十年后的豐田已經(jīng)開始在美國本土通過出口和本土化生產(chǎn)兩個渠道與美國三大汽車公司爭奪美國市場。在又過去二十五年后的今天，曾經(jīng)偉大的通用幾近破產(chǎn)邊緣，而豐田幾乎所有指標(biāo)不是位居世界前茅就是世界第一，而且歷經(jīng)幾代豐田人的努力打造了一個世界公認(rèn)的“豐田生產(chǎn)方式(Lean Production)”。 業(yè)界公認(rèn)驗證汽車廠商競爭力硬指標(biāo)的是能否打進(jìn)日本汽車銷售市場。由于以豐田、本田和日產(chǎn)為代表的日本汽車工業(yè)的強大和日本國民的購車觀念，海外汽車進(jìn)軍日本市場極為艱難。美國汽車一二十年來投入不可謂不大，可年銷售量就徘徊在一萬臺左右，而德國的寶馬和奔馳是美國的十幾倍。為什么? 再看雄起的中國汽車市場，按說豐田以本土化形式進(jìn)入中國遠(yuǎn)比通用晚得多，但卻創(chuàng)造了速度神話：憑借凱美瑞一款車型就創(chuàng)造了投產(chǎn)一年半產(chǎn)銷20萬輛，100多家經(jīng)銷商同時開業(yè)，當(dāng)年投產(chǎn)就實現(xiàn)了當(dāng)年盈利。 市場的結(jié)果性指標(biāo)表明，和作為競爭對手的日本汽車生產(chǎn)商比較，美國汽車巨頭的相對競爭優(yōu)勢沒有了。競爭優(yōu)勢是一個企業(yè)在競爭市場上的外在表現(xiàn)，支配這一外在表現(xiàn)的是企業(yè)內(nèi)在的核心能力。美國三大汽車制造商在嚴(yán)酷的全球市場競爭中逐步喪失的其實是企業(yè)內(nèi)在的核心能力。一個企業(yè)的核心體能沒有了，無論塊頭多大，一遇外界環(huán)境變化的侵襲，終將難以招架，新近的金融海嘯不過是壓垮美國汽車制造商的“最后一根稻草”。 來源：中國信息網(wǎng)（© 世界經(jīng)理人） 管理思維決定流程，流程決定組織架構(gòu)，組織架構(gòu)決定企業(yè)經(jīng)營的胸懷。
做企業(yè)和做人是一樣的，同樣需要胸懷，有多大的框架就決定了企業(yè)可以發(fā)展到多大的規(guī)模。這也許是民營企業(yè)發(fā)展到一定程度無法再上一個規(guī)模的原因。 深有體會！我接手一家四星級酒店已經(jīng)八個月，這八個月當(dāng)中就是在不斷的改在完善流程，流程對于服務(wù)行業(yè)來說至關(guān)重要。酒店服務(wù)的流程就是客人消費的過程，也是我們產(chǎn)品的銷售過程。流程決定酒店經(jīng)營的成?。?/div>
確實，對服務(wù)業(yè)來說，流程就是企業(yè)的盈利模式。當(dāng)然中國本身各種條件都不成熟，對流程的‘兼容性’要求很高，花心思最多的就是處理一些‘特例’。
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