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外在的東西，不管是錢，權(quán)力，還是制度法律，都不可能為人提供源源不斷的力量源泉，作為一種有靈魂的動物，只有靈魂才能能夠提供源源不斷的力量，這就是信念。憑什么凝聚人心？企業(yè)持續(xù)戰(zhàn)略的設(shè)計從根本上講，不過是對商業(yè)法則和價值公理的遵守過程。世界優(yōu)秀企業(yè)之所以長盛不衰的秘密之一，就是將人性化的理念與商業(yè)化的操作成功地融為一體。
--姜汝祥博士
企業(yè)的核心價值觀、遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)從總體上解決：
一個企業(yè)從根本上，通過什么來凝聚全體員工的意志，如何促使全體員工采取共同的行動，完成共同的使命和任務(wù)。用一句簡練的話來概括，就是 “憑什么凝聚人心？”。
核心價值觀的內(nèi)容
核心價值觀反映了企業(yè)內(nèi)外多方面的關(guān)系，因此，核心價值觀至少應(yīng)包括以下幾方面內(nèi)容：
1) 我們的事業(yè)是什么？
2) 我們的顧客群是誰？
3) 顧客的需要是什么？
4) 用什么技巧或特殊能力來滿足顧客的需求？
制定核心價值觀的原則
企業(yè)的管理者應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到，從根本上，不能依賴權(quán)力和金錢來激勵員工。美國蘭德公司曾花20年時間跟蹤了500家世界大公司，發(fā)現(xiàn)其中百年不衰的企業(yè)有一個共同的特點(diǎn)，就是他們始終堅持以下四種價值觀：
1）人的價值高于物的價值；
2）共同價值高于個人價值；
3）社會價值高于利潤價值；
4）用戶價值高于生產(chǎn)價值。 遠(yuǎn)景是什么？
遠(yuǎn)景是企業(yè)未來應(yīng)具有的形象或戰(zhàn)略意圖。主要由經(jīng)營理念、經(jīng)營目標(biāo)及基本策略所形成。遠(yuǎn)景回答的問題是“企業(yè)未來想成為什么樣的公司？”遠(yuǎn)景目標(biāo)是公司存在的根本原因，反映了公司發(fā)展的終極方向。它的一個重要性質(zhì)就是，人們始終朝著這個方向努力，但也許永遠(yuǎn)也不會完全實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)。 制定遠(yuǎn)景的原則
◆ 目的性、具體性、挑戰(zhàn)性
目的性就是指各種經(jīng)營計劃要以企業(yè)遠(yuǎn)景為基礎(chǔ)，要能充分利用和確保能夠給顧客提供價值的核心力量。具體性要求計劃的內(nèi)容不但要正確反映現(xiàn)實(shí)，而且要成為以后執(zhí)行計劃的指導(dǎo)。挑戰(zhàn)性就是企業(yè)遠(yuǎn)景中包含著組織成員的熱切期望，只有經(jīng)過相當(dāng)努力才能達(dá)到的具有挑戰(zhàn)性的水準(zhǔn)。 ◆ 效果性、效率性
效果性就是指按著企業(yè)遠(yuǎn)景的方向推進(jìn)下去。效率性意味著在實(shí)行遠(yuǎn)景的過程中，要以能夠不浪費(fèi)地使用、組織必要資源的最佳方法進(jìn)行。即使企業(yè)遠(yuǎn)景在業(yè)務(wù)指南或體系上幾近完備。許多企業(yè)為了滿足顧客建立了品質(zhì)經(jīng)營體系等等，但需要在銷售和質(zhì)量之間進(jìn)行選擇時，不論是管理層還是員工常常都會優(yōu)先選擇銷售，讓以往的業(yè)務(wù)計劃或運(yùn)營體系等失去作用。 ◆ 適當(dāng)性、信賴性、嚴(yán)格性
適當(dāng)性是指根據(jù)企業(yè)遠(yuǎn)景正確評價重要項(xiàng)目。信賴性是指以客觀和一貫性的基準(zhǔn)進(jìn)行評價，讓所有員工都明白評價結(jié)果。嚴(yán)格性是指依據(jù)評價結(jié)果進(jìn)行處理，賞罰分明。 戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？
公司的目標(biāo)與目的是實(shí)現(xiàn)公司遠(yuǎn)景道路上的里程碑，是具有可實(shí)現(xiàn)性的具體定量目標(biāo)和定性意圖。是在企業(yè)核心價值觀與遠(yuǎn)景規(guī)范下，所擬定具體而特定的目標(biāo)，是企業(yè)全體員工及管理層共同努力的指針。也就是所謂的商業(yè)目標(biāo)，描述企業(yè)在某年、某月、某日市場份額、營業(yè)額等指標(biāo)達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)。 制定戰(zhàn)略目標(biāo)的原則
制定目標(biāo)時必須考慮下列因素：
◆ 符合SMART標(biāo)準(zhǔn)：即Specific（具體），Measurable（可測量），Arrival（切實(shí)可行），Relative（與戰(zhàn)略的相關(guān)性），Time（限時完成）；
◆ 考慮外部條件的限制；
◆ 考慮什么樣的業(yè)績水平可能滿足股東的要求；
◆ 應(yīng)以競爭對手為焦點(diǎn)，目標(biāo)常常是打敗行業(yè)中做得最好的競爭對手；
◆ 目標(biāo)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性：
◆ 目標(biāo)應(yīng)能延伸公司的能力；
◆ 目標(biāo)應(yīng)能充分挖掘公司潛力；
◆ 目標(biāo)應(yīng)能激發(fā)員工的活力；挑戰(zhàn)“不可能”，目標(biāo)應(yīng)高于“能夠做到”；
◆ 倡導(dǎo)“我能做”，激發(fā)創(chuàng)造性的活力； ◆ 最好嚴(yán)格限制在內(nèi)部使用
從持續(xù)發(fā)展的角度看，你今天掙多少錢意義并不大，你掙的錢只有在你未來的目標(biāo)背景下才有意義，因此安排業(yè)務(wù)線重要的就是要回答是你今天、明天、后天的錢從哪里來？不是說今天猛掙了幾個億，明后天就完蛋了。就持續(xù)而言，今天垮臺和明天垮臺意義有什么兩樣？ --姜汝祥博士
憑什么指導(dǎo)我們的業(yè)務(wù)安排？
作為一種診斷工具，三層面法能夠幫助經(jīng)理們在一個組織內(nèi)對各級的增長前景做出評估，查出新利潤來源在數(shù)量和可持續(xù)之間的差距；作為一個語匯，三層面法提出了一種與員工和投資人交流是相互一致的說法。它的簡單術(shù)語使這兩群人好懂，便于討論公司的優(yōu)先項(xiàng)目問題；作為一種管理者哲學(xué)，這種構(gòu)想迫使經(jīng)理人員和組織在考慮本季度經(jīng)營狀況的同時，也考慮未來。 核心業(yè)務(wù)有何用？
核心業(yè)務(wù)直接影響近期業(yè)績、提供現(xiàn)金流維持企業(yè)存在，核心業(yè)務(wù)之所以作為優(yōu)先考慮的第一層業(yè)務(wù)，目的是要回答今天的錢從哪里來，保證今天的繁榮。這類業(yè)務(wù)通常能為企業(yè)帶來大部分利潤和流動現(xiàn)金。核心業(yè)務(wù)直接影響近期業(yè)績，是提供現(xiàn)金流，維持企業(yè)存在，其培育的技能充當(dāng)增長的資源，是第二、三層面業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)。 增長業(yè)務(wù)有何用？
增長業(yè)務(wù)的目的是要回答明天的錢如何獲得，增長業(yè)務(wù)是正在崛起的新業(yè)務(wù)，具有高成長性，并且有代替第一層面的潛力，并最后代替第一層面。增長業(yè)務(wù)的培育和壯大將為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展提供堅實(shí)的基礎(chǔ)，是企業(yè)持續(xù)的一個階梯。 種子業(yè)務(wù)有何用？
種子業(yè)務(wù)的目的是準(zhǔn)備好未來的種子，既然是種子就不容易長大，所以需要精心培育，重點(diǎn)選擇，這樣種子才能長大、開花、結(jié)果。這個層面業(yè)務(wù)的持續(xù)開發(fā)能夠確保企業(yè)長期發(fā)展。 整合業(yè)務(wù)鏈就是通過對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)和待選業(yè)務(wù)進(jìn)行三層業(yè)務(wù)鏈戰(zhàn)略安排。 
如何進(jìn)行三層業(yè)務(wù)鏈安排？ 業(yè)務(wù)鏈四個階梯增長法
各公司極少掌握新業(yè)務(wù)獲得成功所需要的全部綜合能力。業(yè)務(wù)越生僻，在其現(xiàn)有綜合能力和新風(fēng)險項(xiàng)目所需能力之間的差距就越大。階梯法解決這一問題的辦法是，把大步躍進(jìn)分解成可以管理和假以時日來積累必要技能的幾小步走。
所有在三個層面獲得成功增長的公司都分四個階段走，我們稱之為“四個階梯增長法”，即：
◆ 培育最初的增長選擇項(xiàng)目；
◆ 測試這一業(yè)務(wù)模式；
◆ 復(fù)制和拓展這一業(yè)務(wù)；
◆ 保證獲利可能性 
核心業(yè)務(wù)是企業(yè)競爭的主戰(zhàn)場，因而也是戰(zhàn)略規(guī)劃中最基本的入口。
◆ 沒有對核心業(yè)務(wù)清醒的認(rèn)識，就沒有真正的戰(zhàn)略規(guī)劃。
◆ 如果你不理解并不好好保護(hù)你的核心業(yè)務(wù)，你就不會選取正確的增長點(diǎn)。
◆ 如果你選錯了增長點(diǎn)，你就面臨雙重的危險：即一方面浪費(fèi)寶貴的資源，另一方面你冒著偏離核心業(yè)務(wù)并將它置于不受保護(hù)的境地的風(fēng)險。 --姜汝祥博士
價值戰(zhàn)略有何用？
價值戰(zhàn)略的作用在于通過一系列戰(zhàn)略安排達(dá)到消費(fèi)者的最大滿意，從而為企業(yè)發(fā)展奠定堅實(shí)的客戶基礎(chǔ)。 競爭戰(zhàn)略有何用？
競爭戰(zhàn)略的作用在于通過一系列戰(zhàn)略安排在行業(yè)中立穩(wěn)腳跟，獲得必競爭對手更強(qiáng)的競爭力。
價值戰(zhàn)略是什么？
價值戰(zhàn)略是一種獨(dú)特的、從外向內(nèi)的戰(zhàn)略思考方法。它首先從顧客開始，然會逐步回溯企業(yè)戰(zhàn)略的各個步驟。價值戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是通過研究客戶需求，提出價值主張，不斷探索獲得消費(fèi)者忠誠的方法和渠道，從而為客戶提供價值的戰(zhàn)略安排。價值戰(zhàn)略回答的是給你提供最大利益的人是誰？你靠什么東西給他們最大的利益？ 價值戰(zhàn)略的內(nèi)容
1．確定客戶范圍
2．測量客戶對企業(yè)價值貢獻(xiàn)的大小
3．通過重要性排序，選定目標(biāo)客戶群
4．為目標(biāo)客戶群提供客戶價值 價值戰(zhàn)略的原則
◆ 不同顧客選擇會不同，滿足重要顧客，開發(fā)市場機(jī)會最重要，可以通過非你非我的第三種選擇實(shí)現(xiàn)雙贏。
◆ 在戰(zhàn)略中充分考慮競爭者的積極作用。
◆ 目標(biāo)顧客個性化，所以重要的是發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者新的變化，探索滿足新需求的業(yè)務(wù)模式。
◆ 在市場主要考慮的是滿足客戶需求的能力（客戶忠誠度和利潤率）。
◆ 定位是產(chǎn)品價值的體現(xiàn)，是各個部門戰(zhàn)略的基本組成部份，目的是為客戶提供更多的非可見價值。
◆ 戰(zhàn)略是多部門合作的過程和結(jié)果。
◆ 各個不同單位的項(xiàng)目在同一個戰(zhàn)略下運(yùn)行。 ◆ 在戰(zhàn)略執(zhí)行中主要考慮外部競爭與市場需求（價值）。
競爭戰(zhàn)略是什么？
競爭戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是通過一系列戰(zhàn)略安排，在產(chǎn)品、客戶、地域三個維度上獲得超越競爭對手的戰(zhàn)略優(yōu)勢。
競爭戰(zhàn)略的內(nèi)容
行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析
競爭態(tài)勢分析
主要競爭對手情況
競爭戰(zhàn)略的原則
知己知彼
知強(qiáng)知弱
價值戰(zhàn)略及競爭戰(zhàn)略決策在哪里競爭？
通過節(jié)制獲得三維競爭優(yōu)勢
獲得三維競爭優(yōu)勢。所謂三維競爭優(yōu)勢，第一層面是產(chǎn)品層面，第二層面是地域?qū)用?，第三層面是客戶層面?br>1）我們應(yīng)當(dāng)側(cè)重哪些產(chǎn)品？當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是不是合理？是不是該開發(fā)新的產(chǎn)品與服務(wù)？
2）我們的地域分配是不是合理？
3）客戶方面，我們將怎樣細(xì)分目標(biāo)客戶群？
這些問題強(qiáng)調(diào)的中心思想是“節(jié)制”，就是說當(dāng)你想要獲得競爭優(yōu)勢的時候，你要把精力集中在某一個部分，也就是說你要放棄全面出擊。要側(cè)重哪些產(chǎn)品，集中在什么地域出擊，服務(wù)哪部分細(xì)分客戶群？要把精力集中到最有價值的客戶身上，只有這樣我們才能夠獲得競爭優(yōu)勢。不要全面出擊，除非你的錢沒有成本。 
如何競爭？
提出公司戰(zhàn)略價值主張
這里推薦使用“ 價值主張三角模型 ”。
從客戶角度：思考關(guān)鍵客戶的價值在哪里，總結(jié)出 “關(guān)鍵客戶價值觀”，
從產(chǎn)品角度：思考現(xiàn)有產(chǎn)品線的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，提出 “關(guān)鍵產(chǎn)品優(yōu)勢”。
從應(yīng)用角度：思考通過價值活動我們能給客戶帶來哪些便利和收益，提出 “關(guān)鍵好處” 。 價值定位
-價值定位回答的問題：用戶為什么買你的產(chǎn)品？
-價值定位的目標(biāo)：比競爭對手更好地滿足這些需求。
憑什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？
核心競爭力之所以重要，在于它回答了企業(yè)之所以能夠持續(xù)增長的秘密：企業(yè)為什么能夠增長？因?yàn)楹诵母偁幜δ軌驗(yàn)榭蛻魟?chuàng)造獨(dú)特的價值。核心競爭力是企業(yè)擴(kuò)張的基礎(chǔ)，所有擴(kuò)張只有建立在核心競爭力的基礎(chǔ)上，才有持續(xù)的可能。沒有核心競爭力，那就是去掙錢，跟持續(xù)發(fā)展無關(guān)。一切擴(kuò)張如果不是基于核心競爭力，那么我可以負(fù)責(zé)地下結(jié)論，它很危險。 --姜汝祥博士
◆ 企業(yè)為什么能夠持續(xù)？因?yàn)楹诵母偁幜Φ陌l(fā)揮能夠使競爭對手逐漸的喪失競爭優(yōu)勢，核心競爭力是一種基于創(chuàng)造獨(dú)特價值的組織學(xué)習(xí)能力，不斷的學(xué)習(xí)能力就能夠?yàn)榭蛻魞r值提供不斷的動力源泉，長期堅持下去，這是 “獨(dú)特” 之所以能夠長期獨(dú)特的原因，這種能力的發(fā)揮的結(jié)果，當(dāng)然就是競爭對手慢慢地喪失競爭優(yōu)勢。
◆ 既然核心競爭力的功能主要體現(xiàn)為客戶創(chuàng)造價值，體現(xiàn)為使競爭對手慢慢喪失競爭優(yōu)勢，那這個能力主要體現(xiàn)在擴(kuò)張上。你有了核心能力，你的擴(kuò)張才真正有價值，因?yàn)榧饶転榭蛻魟?chuàng)造價值，又能將競爭對手慢慢擠垮。 核心競爭力是什么？ 核心競爭力包括兩類能力： 
如何進(jìn)行核心競爭力的培養(yǎng)和規(guī)劃？
核心競爭力的認(rèn)定和來源分析
1．如果你的企業(yè)有核心競爭力，那么你的核心競爭力的發(fā)揮一定會使你的 某幾個產(chǎn)品和服務(wù)為自己和客戶創(chuàng)造價值，并超越競爭對手。 
2．企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)全部競爭力中最 重要的幾項(xiàng)專長或其組合 ，因此識別核心競爭力的一個準(zhǔn)備工作是列出一個包含若干專長細(xì)目的 企業(yè)競爭力清單。
3．核心競爭力是企業(yè)組織內(nèi)部的集體學(xué)習(xí)能力，但是各個部門甚至每個人對核心競爭力的作用是 不均衡的，一些部門和個人起到了關(guān)鍵作用。
4．基于第3點(diǎn)，核心競爭力包含的幾個專長主要為幾個關(guān)鍵部門掌握，其他部門和個人主要是起配合作用；要想使企業(yè)核心競爭力的管理達(dá)到最佳效果，應(yīng)該找出 掌握專長訣竅的部門和個人 ，從而可能采取措施進(jìn)一步增強(qiáng)核心競爭力。
5．核心競爭力一定是 通過流程發(fā)揮作用的，流程把幾個關(guān)鍵點(diǎn)（專長）整合到一起發(fā)揮作用；反過來，當(dāng)企業(yè)的核心競爭力體現(xiàn)為某項(xiàng)流程時，使這項(xiàng)流程發(fā)揮價值的肯定是其中某幾個 重要的關(guān)鍵點(diǎn)（專長），而不可能是所有環(huán)節(jié)；理由很簡單：成本不允許每個點(diǎn)都做到極致（費(fèi)用 /時間成本/ 機(jī)會成本）；
核心競爭力是什么？ 核心競爭力包括兩類能力： 
如何進(jìn)行核心競爭力的培養(yǎng)和規(guī)劃？
核心競爭力的認(rèn)定和來源分析
1．如果你的企業(yè)有核心競爭力，那么你的核心競爭力的發(fā)揮一定會使你的 某幾個產(chǎn)品和服務(wù)為自己和客戶創(chuàng)造價值，并超越競爭對手。
2．企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)全部競爭力中最 重要的幾項(xiàng)專長或其組合 ，因此識別核心競爭力的一個準(zhǔn)備工作是列出一個包含若干專長細(xì)目的 企業(yè)競爭力清單。
3．核心競爭力是企業(yè)組織內(nèi)部的集體學(xué)習(xí)能力，但是各個部門甚至每個人對核心競爭力的作用是 不均衡的，一些部門和個人起到了關(guān)鍵作用。
4．基于第3點(diǎn)，核心競爭力包含的幾個專長主要為幾個關(guān)鍵部門掌握，其他部門和個人主要是起配合作用；要想使企業(yè)核心競爭力的管理達(dá)到最佳效果，應(yīng)該找出 掌握專長訣竅的部門和個人 ，從而可能采取措施進(jìn)一步增強(qiáng)核心競爭力。
5．核心競爭力一定是 通過流程發(fā)揮作用的，流程把幾個關(guān)鍵點(diǎn)（專長）整合到一起發(fā)揮作用；反過來，當(dāng)企業(yè)的核心競爭力體現(xiàn)為某項(xiàng)流程時，使這項(xiàng)流程發(fā)揮價值的肯定是其中某幾個 重要的關(guān)鍵點(diǎn)（專長），而不可能是所有環(huán)節(jié)；理由很簡單：成本不允許每個點(diǎn)都做到極致（費(fèi)用 /時間成本/ 機(jī)會成本）；
核心競爭力競爭的4個層次
識別核心競爭力可能遇到的四個陷阱
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