業(yè)務(wù)為中心的組織結(jié)構(gòu)

    企業(yè)的出現(xiàn)是近二三百年的事。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了一個發(fā)展變化的過程。迄今為止，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式主要有：直線型，職能型，直線－職能型，事業(yè)部型，矩陣型等。

    先介紹一下目前比較受關(guān)注的矩陣型組織結(jié)構(gòu)。

    矩陣型組織結(jié)構(gòu)是為了改進直線職能型組織結(jié)構(gòu)橫向聯(lián)系差、缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點是圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的機構(gòu)，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計、試驗、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項目小組和負責(zé)人也是臨時組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。

總經(jīng)理

銷售部

采購部

研發(fā)部

生產(chǎn)部

項目A負責(zé)人

項目B負責(zé)人

項目C負責(zé)人

圖1 矩陣型組織結(jié)構(gòu)

    矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻計獻策，促進了項目的實現(xiàn)；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。

    但是，矩陣型組織結(jié)構(gòu)也有缺點：項目負責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為“會戰(zhàn)”而來，所以項目負責(zé)人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。雙重報告的管理方式容易使一個運行平穩(wěn)的矩陣型組織遭遇失敗。特別是對于那些正從傳統(tǒng)的單一報告的層級結(jié)構(gòu)向矩陣結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的組織來說，雙重報告方式尤為困難。在層級結(jié)構(gòu)的組織中，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利相當(dāng)明確：職權(quán)等于責(zé)任。而在矩陣結(jié)構(gòu)的組織中，領(lǐng)導(dǎo)者可能要盡責(zé)任卻不享有職權(quán)。例如，矩陣組織的人力資源部有制定全球人力資源政策的責(zé)任，卻沒有在各個地區(qū)進行實施的權(quán)力。地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)拒絕執(zhí)行人力資源部決策的情況時有發(fā)生。

    那么，能否克服矩陣型組織結(jié)構(gòu)所存在的缺陷呢？

    答案就是以業(yè)務(wù)為中心的組織結(jié)構(gòu)。那么以業(yè)務(wù)為中心的組織結(jié)構(gòu)究竟是什么樣的，又如何實現(xiàn)呢？

    顧名思義，以業(yè)務(wù)為中心的組織結(jié)構(gòu)是以業(yè)務(wù)為中心的，組織結(jié)構(gòu)為了業(yè)務(wù)的需要而存在。如果將業(yè)務(wù)比喻為皮，則組織結(jié)構(gòu)就是毛，而不是各為一張皮。在以業(yè)務(wù)為中心的組織結(jié)構(gòu)中，以大量承擔(dān)各種業(yè)務(wù)流程的項目型組織為主體，應(yīng)業(yè)務(wù)的需要而建立，隨業(yè)務(wù)的完成而解散。項目型組織存在的時間可能很短，也可能與企業(yè)的生命一樣長。

    在以業(yè)務(wù)為中心的組織結(jié)構(gòu)中，整個組織圍繞為客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)的整個過程，組織所需的人力和資源，高效和高質(zhì)量地完成任務(wù)。部門之間的 “邊界”不再存在，各個部門的人員直接參與到業(yè)務(wù)流程中，緊密協(xié)同工作，不受固有組織結(jié)構(gòu)的制約。員工所做的一切工作都是為最終用戶—客戶服務(wù)的，員工直接對業(yè)務(wù)流程負責(zé)，員工的績效將以業(yè)務(wù)流程運作的結(jié)果來衡量，也就是客戶的滿意度的大小成為評價員工業(yè)績的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

以業(yè)務(wù)為中心的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示：

以業(yè)務(wù)為中心的組織結(jié)構(gòu)圖說明：

1.  流程管理委員會（或稱流程管理部）是新設(shè)的機構(gòu)，由各部門精通業(yè)務(wù)的人員組成，負責(zé)制定全公司的業(yè)務(wù)流程。要注意的是，這里制定的流程并不是紙上的流程，而是直接在數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)上運行的流程。

2.   雖然還有正式的業(yè)務(wù)部門如銷售部、采購部等，但它們不再承擔(dān)具體的業(yè)務(wù)，只承擔(dān)本部門人員的培訓(xùn)和考核等職能，因此結(jié)構(gòu)非常簡單，一般一層就夠了，部門只相當(dāng)于資源池。

3.   各個業(yè)務(wù)流程并不是獨立的，而是有機聯(lián)系的一個整體，整體流程包含局部流程，流程之間是融合或包含的關(guān)系。

4.   由流程管理委員會制定的業(yè)務(wù)流程具有直接的“法律效力”，因為它們實際上就是承載業(yè)務(wù)流程的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)，公司所有人員不可能繞得開，這消除了許多額外的督促和檢查工作，杜絕了許多管理漏洞。

5.  每個業(yè)務(wù)流程都有自己的組織結(jié)構(gòu)（項目結(jié)構(gòu)），它們直接建立在數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)上，并且與業(yè)務(wù)流程融為一體。

    以業(yè)務(wù)為中心的組織結(jié)構(gòu)具有如下特點：

1.   組織結(jié)構(gòu)的形狀不是層級的金字塔型的，而是扁平的網(wǎng)狀的。

2.  組織結(jié)構(gòu)不是靜止的，而是動態(tài)變化的。

3.  組織結(jié)構(gòu)建立在數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)之上。

    以業(yè)務(wù)為中心的組織結(jié)構(gòu)與矩陣型組織結(jié)構(gòu)也有相似之處，二者都包括正式部門和項目組織二種結(jié)構(gòu)。但二者也有本質(zhì)的區(qū)別：

1．矩陣型組織結(jié)構(gòu)仍然是以組織結(jié)構(gòu)為中心的，只是職能型組織結(jié)構(gòu)的補充。而以業(yè)務(wù)為中心的組織結(jié)構(gòu)完全是以業(yè)務(wù)為中心的，組織結(jié)構(gòu)只是作為業(yè)務(wù)的輔助。

2．在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，組織結(jié)構(gòu)是顯式的，業(yè)務(wù)流程是隱式的。在以業(yè)務(wù)為中心的組織結(jié)構(gòu)中，業(yè)務(wù)流程是顯式的，組織結(jié)構(gòu)是隱式的。

3．在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，仍是以部門為主，項目組織為輔，部門仍承擔(dān)著大部分的業(yè)務(wù)，因此仍然保持著復(fù)雜的層級結(jié)構(gòu)。在以業(yè)務(wù)為中心的組織結(jié)構(gòu)中，仍然存在正式的部門，但它們不再承擔(dān)具體的業(yè)務(wù)，只承擔(dān)本部門人員的培訓(xùn)和考核等職能，因此結(jié)構(gòu)非常簡單，一般一層就夠了，部門只相當(dāng)于資源池。員工的工作任務(wù)不再來自于部門經(jīng)理，而是來自于公司全局的業(yè)務(wù)流程。當(dāng)然，公司全局的業(yè)務(wù)流程也可能是由本部門發(fā)起的。

4．在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，員工的績效考核受部門經(jīng)理的主觀影響比較大。在以業(yè)務(wù)為中心的組織結(jié)構(gòu)中，員工的績效考核雖然也由部門經(jīng)理執(zhí)行，但其用來考核的業(yè)績數(shù)據(jù)卻是客觀地保存在數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)中，部門經(jīng)理“主觀發(fā)揮”的余地很小。

1.   以業(yè)務(wù)為中心的組織結(jié)構(gòu)天然就是扁平的和精簡的，已經(jīng)與業(yè)務(wù)流程融為一體，這完全消除了現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)自行膨脹但總是跟不上業(yè)務(wù)變化的情形，使組織反應(yīng)迅速。

因此，業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化可以避免走“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的路子，何況業(yè)務(wù)永遠在變化，“固化”并沒有多少價值。

3.  提高員工的積極性。由于以業(yè)務(wù)為中心的組織結(jié)構(gòu)消滅了等級主義、部門保護主義和官僚主義等大企業(yè)病滋生的土壤，以業(yè)務(wù)流程運作結(jié)果和客戶滿意度作為評價員工業(yè)績的唯一標(biāo)準(zhǔn)，這將極大提高員工的積極性，讓他們將精力花在工作上而不是其它方面。

     以業(yè)務(wù)為中心的組織結(jié)構(gòu)必將給21世紀(jì)的企業(yè)帶來深遠的影響。