作者：IT168 老木  2007-12-04  

【IT168 專稿】摘要：當(dāng)ERP的實施遇到困難時，先撇開軟件，從規(guī)范管理的角度去思考問題怎么解決
    我是外行，地地道道的ERP外行（不是什么客氣的話，我也沒那謙虛的品質(zhì)）。雖然我接觸ERP已經(jīng)12年了（那時候還叫MRPII），我對ERP所有的理論基礎(chǔ)絕大多數(shù)來源于那本《制造行業(yè)信息化---MRPII原理》，我所有參加的ERP相關(guān)的培訓(xùn)不會超過30個小時，其他的都是在三個軟件的使用中得到的經(jīng)驗。

    最早知道MRPII是1995年，我當(dāng)時在一家大型國有整車廠給老總做秘書，象培訓(xùn)這樣的好事我是從來不缺席的。北京利瑪?shù)膶＜遥ó?dāng)時還不叫顧問）大致的講解了一下MRPII的原理和推行MRPII的好處，然后留下了幾本書。我把那幾本書看了幾遍，腦子中總算有了一些概念，物料清單、主生產(chǎn)計劃、安全庫存等，可是那幾本書上沒有具體的推導(dǎo)過程和應(yīng)用案例，只是說上了MRPII會增長效益，降低庫存，是個好東西。所以，當(dāng)時MRPII在我心中是無所不能的萬試萬靈的神藥。

    1996年，我和老總到另外一家大型國有整車廠去參觀他們的信息中心，具體什么軟件不清楚了，反正很貴。里面有個員工和老總很熟悉，苦笑著說，這套系統(tǒng)是個擺設(shè)，來人參觀的時候，可以演示一下，平常是沒有使用的。我當(dāng)時就愣住了：原來上了MRPII并不代表什么，企業(yè)的管理水平?jīng)]有增長，和企業(yè)的效益也沒有直接的關(guān)系。

    1997年，我公司準(zhǔn)備上MRPII,開始做前期的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作。由于企業(yè)比較正規(guī)，人力資源充足，在設(shè)計管理和工藝管理方面還是相當(dāng)嚴(yán)格的，甚至采用單臺發(fā)料生產(chǎn)線跟蹤的方法來確認(rèn)產(chǎn)品的物料清單。至于四大工藝的生產(chǎn)節(jié)拍、單件工時、準(zhǔn)備工時，那是很早就有的數(shù)據(jù)了。采購的提前期當(dāng)時確認(rèn)的比較復(fù)雜，但是我們后來采用預(yù)測+滾動的方式，消除了部分庫存的波動。而且由于采購比較強勢，于1998年開始推行日送貨，在公司內(nèi)建立了一個外租倉庫，要求供應(yīng)商將庫存放在倉庫里，每個月使用之后才通知按照當(dāng)月使用的數(shù)量開發(fā)票，開創(chuàng)了國內(nèi)代保管方式的先河。1999年，我離開公司之前，MRPII始終沒有上線，但是先期的準(zhǔn)備工作做得很多，為以后上大型的ERP打下了很好的基礎(chǔ)。這里我要提一下那個老總，記得是96年的時候，他說：如果通過互聯(lián)網(wǎng)，把供應(yīng)商和主機廠聯(lián)系起來，那么我們可以更好的利用供應(yīng)商的資源，降低庫存。這個說法，與福特汽車公司目前的做法不謀而合。

    1999年，我到了一家美國獨資的企業(yè)，該企業(yè)是集團(tuán)公司下屬的企業(yè)之一，全集團(tuán)13個企業(yè)用的都是四班（FOUR SHIFT）。因為我對MRPII有一定的了解，而且任成本物流部的經(jīng)理，倉庫全在我的管轄之下，所以我成為公司推行MRPII三人領(lǐng)導(dǎo)小組的成員之一。為了不讓自己露怯，我弄到了一本《制造行業(yè)信息化---MRPII原理》，開始惡補。2000年的5月，在一次QS9000內(nèi)部審核員的培訓(xùn)之后，我突然發(fā)現(xiàn)MRPII和質(zhì)量管理體系之間有很多共同的東西。比如：
    1、 MRPII原理66.只有通過找出并解決過剩的原因才能顯著地削減庫存，和質(zhì)量管理體系通用的帕雷托（80-20）法則；
    2、 MRPII原理62．供應(yīng)商按時交貨靠的是足夠的能力與短提前期，不是靠客戶所有權(quán)、關(guān)系密切與神通，和質(zhì)量管理體系強調(diào)供方選擇的重要性；
    3、 MRPII原理58．返回到原計劃比重新計劃更加困難──但更加好,和質(zhì)量管理體系的PDCA；
    4、 MRPII原理1.對于一切制造行業(yè)，有效的計劃與控制所需的系統(tǒng)框架是共同的，和質(zhì)量管理體系要求的輸入識別和輸出驗證。

    有著異曲同工之妙。隨著職位的變化，當(dāng)我從生產(chǎn)的角度來看待MRPII和ISO的時候，我更加確信了我的觀點：MRPII和ISO都是管理的工具，是為管理服務(wù)的，而不是主導(dǎo)。

2003年，當(dāng)我到一家新加坡企業(yè)的時候，那時候看他們用的管理軟件是K3，已經(jīng)號稱是ERP了。有著ISO和四班的基礎(chǔ)，而且只針對采購模塊，熟悉這個軟件用了不多的時間，精力主要放在對其他部門接口的具體操作和人員熟悉上。兩個星期之后，開始對原有的流程進(jìn)行了大規(guī)模的改善，取得了不錯的成果，也得到了領(lǐng)導(dǎo)的肯定，倉庫也劃歸我管轄。在對倉庫進(jìn)行改造的過程中，我失敗了。但是和軟件本身沒有任何關(guān)系，是對物料編碼的策劃沒有做好。成績還是有的，最起碼在我的推動下，采購、倉庫、財務(wù)三個原來相互獨立的模塊終于串聯(lián)在一起了。從這次的經(jīng)歷中，我體會到：很多時候管理軟件的實施，功夫都是在系統(tǒng)外的。

    2005年，我在一家國有企業(yè)作為采購部的經(jīng)理，負(fù)責(zé)推行用友的U8。項目進(jìn)行到一半的時候，原來支持我的總經(jīng)理辭職了，新?lián)Q的總經(jīng)理對這個項目不聞不問，就我們一群傻鳥在下面忙活。好歹項目是上線了，可是要說成功了，我自己都不相信。這次的經(jīng)歷對我是個教訓(xùn)，我開始思考企業(yè)對管理需求的迫切程度以及其他的因素，對實施ERP成功影響的不同程度。開始的時候我的想法是這樣的：管理層的重視是第一位的，只要有改善的需求或者愿望，那么總會成功的；其次是企業(yè)的基礎(chǔ)管理，如果物料清單沒有那么濫，也不會有那么多的麻煩；再次就是顧問的水平，從頭到底都是提出了很少有效的建議，讓我們走了很多彎路；至于軟件么，我沒太在意，估計選K10.3和U860，是一樣的效果。但是最近，認(rèn)為處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，對管理的需求是不同的，那么各種因素對ERP成功在不同時期的影響也是不一樣的，所以寫了一篇文章《企業(yè)不同的發(fā)展階段對ERP的需求》，對我以前的觀點進(jìn)行反思。

    從接觸MRPII到現(xiàn)在，我對硬件的配置、軟件二次開發(fā)、一些軟件具體的功能或者查詢，我一無所知，所以我是個標(biāo)準(zhǔn)的外行。那么一個外行在遇到ERP的問題是如何思考的呢？

    首先，對于遇到的問題，比如成本核算、外協(xié)、倒沖、不合格品的處理等，我的慣性思維就是沒有系統(tǒng)的時候是如何操作的，如何能與ISO或者企業(yè)的管理標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合，于是分析的時候著重于現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)管理流程的差異，而不是某個系統(tǒng)里如何操作。
其次，既然是管理流程的問題，那么很多時候，解決的辦法不止一個，沒有哪個是絕對正確的，只要企業(yè)或者軟件合適操作，能起到控制的作用，就可以了。比如對于同一個物料多個供方，用庫位、批次或者特征碼的方式都可以起到管理的作用，至于如何選擇，那就要看企業(yè)的力度和軟件是否支持了。

     再者就是思考基礎(chǔ)是管理的相通性，而不是差異性。我承認(rèn)管理是有差異的，但是遠(yuǎn)不如管理的通用性普遍?；贛RP邏輯上的ERP，和基于ISO標(biāo)準(zhǔn)上的管理，為我對問題的思考提供了方向。最明顯的例子就是：公司的物料編碼該如何編制？對于這樣的問題，只能應(yīng)用通用的原則（相通性），但是落實到具體的編碼上，確實沒有一家是一樣的（差異性）。還不如我去設(shè)計部門請教一下公司的命名規(guī)則來的實際。

    最后說一句，很多時候的問題，其實大家知道怎么做，就是領(lǐng)導(dǎo)不支持或者是執(zhí)行力度不夠。對這樣的問題，我的想法就是：ERP好運！