從“管理離職員工”到“員工離職管理”

linda1168 2007-12-18

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員工離職，你管理了嗎？

　　組織的員工，尤其是核心員工掌握著企業(yè)的重要信息資源、市場資源，熟悉企業(yè)的運作模式，一旦離職，輕則會給企業(yè)形成大量的人員置換成本，重則會給企業(yè)造成致命性傷害。盡管公司可以采取競業(yè)禁止的方式，在一定程度內(nèi)限制員工對于競爭對手的貢獻；但越是重要的員工，在專業(yè)領(lǐng)域上的競爭力也就越強，轉(zhuǎn)行的可能性也就越小，競爭對手也會用一些“擦邊球”的方式 “挖墻角”，甚至愿意為此付出大量成本。因此，在這個高度競爭的社會中，員工離職在所難免，對于離職的管理必須提上重要議程。

　　■ 離職員工也是企業(yè)的資源

　　現(xiàn)在許多公司已經(jīng)意識到離職員工對于企業(yè)的重要性，開始重視“管理離職員工”。這些企業(yè)不僅在員工離職前，強調(diào)離職交接程序，了解離職原因，提出解決辦法等，而且能夠認(rèn)識到已經(jīng)離職的員工對企業(yè)來說同樣是資源，如果不能善加管理和利用，不僅是自己的損失，更主要的是為競爭對手提供了最具優(yōu)勢的競爭利器。所以離職管理，不僅是在員工出現(xiàn)離職傾向到員工離開公司的那一段時間，在員工離開公司之后，也變得同樣重要。很多時候，已經(jīng)離開公司的員工，同樣可以為公司創(chuàng)造巨大的價值。 PM公司是一家國際化的日用品公司，公司在人才戰(zhàn)略上非常重視離職員工的管理。每年年終，公司都會給已經(jīng)離職的員工發(fā)出一封邀請函，邀請其參加公司的年終慶典。在慶典會上，公司會向包括離職員工在內(nèi)的全體員工，介紹公司一年的發(fā)展和成就以及接下來的規(guī)劃等。平時，離職員工每隔一段時間都會接到原有同事的問候電話，這不僅限于作為原來同事間的友誼，更重要的是公司人力資源部門也會定期安排與其關(guān)系較好的同事相互問候。離職員工也會把離職后的一些信息及時進行反饋，遇到與公司經(jīng)營相關(guān)的問題，還會以正式報告的方式遞交給公司。公司對離職員工的關(guān)懷帶來了直接的效果，在國內(nèi)開拓區(qū)域市場時，有幾個區(qū)域分公司都是家在當(dāng)?shù)氐碾x職員工，利用自已的地利方便在籌建過程中給予了大力幫助。

　　■ 離職管理重在事前預(yù)防

　　面對職場精英們的離職，企業(yè)該如何應(yīng)對呢？許多企業(yè)現(xiàn)在都很強調(diào)員工對企業(yè)的“忠誠”，但一方面企業(yè)不能給員工一個恪守忠誠的條件，另一方面，現(xiàn)在員工對忠誠的解讀與過去那種一輩子只服務(wù)一家企業(yè)的形式上的忠誠已經(jīng)完全不同?，F(xiàn)在員工更多的忠誠于職業(yè)，而非企業(yè)，而且越是優(yōu)秀的員工，對于職業(yè)的忠誠度就越遠高于他們對于企業(yè)的忠誠度，越需要給他們一個利于職業(yè)生涯發(fā)展的企業(yè)環(huán)境。所以，企業(yè)對于員工忠誠的理解也應(yīng)該隨時代而改變。員工離職了，并不意味著員工對企業(yè)“不忠誠”，而是換了另一個更適于他們成長的空間。盡管離職的員工仍然可以作為公司重要人力資源的一部分進行管理，但是，離職員工畢竟已經(jīng)不在公司，不獲得報酬，關(guān)系再怎么維持也不可能使其全心全意為公司服務(wù)，更何況還有很多與公司不歡而散的員工呢？因此，離職后再去做管理，從某種意義上來說為時已晚，企業(yè)需要做的是離職前的預(yù)防，通過一系列措施留住企業(yè)需要的人才，主動控制離職率。即便是企業(yè)控制不了的離職現(xiàn)象，也要在制度、流程上，防止員工離職時對公司造成較大的影響。所以，企業(yè)要從“管理離職員工”轉(zhuǎn)變到“員工離職管理”上來。所謂員工離職管理不僅僅包括通常的員工出現(xiàn)離職征兆時的面談挽留、離職手續(xù)辦理、離職后的面談、員工離開企業(yè)后的關(guān)系維護；更重要的還包括企業(yè)的人才保留機制的建立、員工離職的預(yù)防、突發(fā)離職帶來的危機管理等。

　　從組織找原因，為離職定對策

　　員工離職的原因很多，有個人方面的原因，比如員工不適應(yīng)企業(yè)的管理風(fēng)格和文化氛圍、職業(yè)倦怠、與上司或同事出現(xiàn)矛盾、工作壓力大、個人或家庭原因，也有組織方面的原因，比如企業(yè)薪酬福利缺少競爭力、缺少晉升機制、內(nèi)部不公平等。而對于人力資源工作者來說，更重要的是從組織的層面尋找造成員工離職的原因，然后針對性地采取解決措施，有效地預(yù)防核心員工流失。

　　■ 組織發(fā)展過快導(dǎo)致結(jié)構(gòu)性離職

　　現(xiàn)在這個時代可以說是企業(yè)快速發(fā)展的黃金時代，許多大的企業(yè)集團似乎在一夜之間就冒了出來。尤其對于國內(nèi)企業(yè)，依據(jù)國內(nèi)的本土優(yōu)勢和政策環(huán)境等借勢而上，演繹了一個又一個商業(yè)神話，造就出一個又一個商業(yè)英雄。但在企業(yè)規(guī)模迅速擴張的背后，卻經(jīng)常是人力資源工作人員的無奈：如果企業(yè)發(fā)展速度過慢，可能會導(dǎo)致員工因看不到前景而離開；若企業(yè)大規(guī)模地擴張，組織快速地變革，企業(yè)內(nèi)部就會出現(xiàn)大量的新崗位，也為內(nèi)部員工提供了新的成長空間，但實際上企業(yè)往往更多會抱怨員工的成長速度跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，于是招聘新人成了許多企業(yè)人力資源部的主要工作。

　　在一些公司中，大量的管理崗位甚至決策崗位都在啟用新人，這使企業(yè)面臨一個嚴(yán)重的人員管理難題：原有的管理人員在面對新的管理方式和理念的沖擊時容易形成幫派；新人太多，企業(yè)無法在短期內(nèi)融合；新員工尤其是重要管理崗位的新員工，每個人都有自已的工作背景和管理理念，要轉(zhuǎn)變自已原有的行為方式存在著困難。在一個到處都是新面孔的環(huán)境里，要想脫穎而出，就要想辦法去發(fā)揮自已的影響力，很可能大家都各行其道，于是會出現(xiàn)爭權(quán)奪利等企業(yè)政治問題，企業(yè)的管理平臺成為管理者明爭暗斗的戰(zhàn)場。

　　另外，組織發(fā)展過快也可能會導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)不清、流程混亂，出現(xiàn)管理的真空地帶或是爭權(quán)現(xiàn)象；如果高層管理人員管理寬度不足，會出現(xiàn)向下管理的越權(quán)行為，導(dǎo)致中層管理人員的失落感，這些都是導(dǎo)致員工離職的因素。在集團化治理結(jié)構(gòu)下，情況將變得更為復(fù)雜。對于基層員工來說，管理層未能形成統(tǒng)一的管理風(fēng)格、管理方式和理念，則意味著自己無所適從。結(jié)果是，企業(yè)辛辛苦苦招聘來了人才，但管理者往往因無法實現(xiàn)目標(biāo)而離職，基層員工則因感覺公司管理混亂而蒙生退意。于是許多公司尤其是高速成長的公司，幾乎都面臨這樣一個問題，企業(yè)需要大量人才，但卻有著過高的員工離職率，經(jīng)常導(dǎo)致許多工作受到影響，而且似乎難以找到有效的解決方法，這種企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不適應(yīng)公司發(fā)展速度所導(dǎo)致的離職，也就是我們所說的結(jié)構(gòu)性離職。

　　作為快速發(fā)展的企業(yè)，想要解決組織發(fā)展過快導(dǎo)致的離職問題，首先要解決的不是公司的發(fā)展速度，因為企業(yè)要生存就得靠發(fā)展。所以，公司應(yīng)認(rèn)真規(guī)劃的是公司的治理結(jié)構(gòu)。國內(nèi)許多所謂膨脹過度而失敗的企業(yè)，往往是因為缺少合適的公司治理結(jié)構(gòu)而無法控制公司的規(guī)模擴張。如果公司能夠為快速擴張?zhí)峁┙M織保障，則可以使公司的發(fā)展速度在穩(wěn)健的結(jié)構(gòu)框架內(nèi)發(fā)展。這樣，即使有大量的新員工進入，每一組織單元都在相對清晰的職權(quán)范圍內(nèi)開展工作，也就能避免上述問題導(dǎo)致的離職。

　　■ 現(xiàn)實與期望的差距成為新員工離職的最大隱患

　　一位漂亮的人力資源工作者死后，上帝答應(yīng)她可選擇在天堂和地獄各自生活一天，然后決定留在哪里。在天堂的一天她感到悠閑而自由；而到了地獄，迎接她的是美麗的風(fēng)光，熱情的同事和衷心的祝福，豐盛的晚餐和快樂的舞會，以及美好的前景。她知道天堂很好，但她更被地獄所吸引，于是決定留在地獄。第二天醒來，她發(fā)現(xiàn)自己站在一個荒涼的垃圾堆上，四周到處是垃圾和污物。魔鬼走近她，取笑她。她不明白，這不就是昨天所向往的地獄嗎，怎么變成了這樣？魔鬼笑著說：“那是因為昨天我們在招聘，而今天你已經(jīng)成為我們中的一員了。”

　　這不僅是一個人力資源工作者的笑話，實際上也是許多公司現(xiàn)實情況的寫照。許多負責(zé)招聘的人員，認(rèn)為為了維護和保持公司的對外形象，不能向應(yīng)聘者提供公司的消極信息。尤其在公司急于用人之際，HR面臨著巨大的招聘壓力，為完成工作任務(wù)，吸引新人入職，有意無意地就會避諱一些問題。當(dāng)然還有一種可能，就是招聘負責(zé)人不關(guān)注企業(yè)文化，無法分清楚企業(yè)文化導(dǎo)向與消極信息的差別，不清楚公司究竟希望什么樣的人加入。于是許多公司在招聘時，都喜歡將公司描繪成前景光明、潛力無限、能提供良好的發(fā)展機會和有競爭力的薪酬福利待遇并擁有人性化的工作氛圍等樣子，似乎新人進入公司后，就進入了職場天堂。但當(dāng)新員工真正進入并開始了解一家公司時，卻因為期望與現(xiàn)實之間有如此大的差距，本以為進了天堂，實際上卻下了地獄，于是會有人因失望而在短期內(nèi)離開。經(jīng)驗表明，員工離職率最高的時間段是試用期快結(jié)束時以及進入公司的第六到十八個月期間。在此期間，員工開始逐漸了解公司，開始抱怨人力資源部在招聘的時候沒將公司的情況介紹清楚、公司當(dāng)時的承諾不能兌現(xiàn)等等。其中會有一部分人很快適應(yīng)環(huán)境，留下來并成為公司的骨干員工；也有一些人開始尋找新的機會，伺機離職?？傊?，巨大的心理落差會導(dǎo)致員工離職，而且這種離職往往是公司管理者無法認(rèn)識到的，因為這類員工在離職的時候，離職表上的離職原因一欄，可能只有簡單的“個人原因”、“家庭原因”等借口，卻不會說明他們心理的不滿。

　　所以，公司在招聘時，應(yīng)向應(yīng)聘者提供真實的信息，包括工作的內(nèi)容、環(huán)境、政策及管理者風(fēng)格等，提出公司真實的期望，做出真實且可以實現(xiàn)的承諾，從而避免員工對公司抱有太過于不切實際的期望。當(dāng)然，這并非向應(yīng)聘者講公司有哪些不足，而是在強調(diào)工作中積極面的同時，不刻意掩蓋那些影響員工離職的消極因素。公司還可以鼓勵內(nèi)部提升和內(nèi)部員工推薦人才，因為這些人已經(jīng)了解了公司的實際情況以及工作內(nèi)容，把真實情況講述給應(yīng)聘者使其對公司的期望更加現(xiàn)實。

　　■ 激勵不當(dāng)引起核心員工離職

　　如果說因為前面問題而離職的員工，似乎更多的是在公司工作不算很久的新人，那么激勵不當(dāng)，則更多地影響那些在企業(yè)工作時間較長，對企業(yè)有重要價值甚至位高權(quán)重的員工，并直接導(dǎo)致他們的離職。在企業(yè)中，20%的人創(chuàng)造出80%的效益，這“20%” 就是企業(yè)的核心員工，他們掌握著企業(yè)的營銷渠道、技術(shù)機密，適應(yīng)企業(yè)的運營模式。他們的離職，會給企業(yè)帶來顯在或潛在的巨大損失。如果企業(yè)不能顯示出足夠的吸引力，不能給予他們真正具有激勵作用的管理方式，則很難保證這些員工在企業(yè)的長期發(fā)展。

　　筆者就曾經(jīng)見聞一個比較極端的例子，小徐是一家日用品公司的高級市場經(jīng)理，負責(zé)公司在歐洲的營銷規(guī)劃工作。公司非常認(rèn)可他的工作能力，希望他能在該工作崗位上有突出的表現(xiàn)，準(zhǔn)備外派他到歐洲去開拓市場，如果此次工作任務(wù)順利完成的話，可能將他提升為公司的市場總監(jiān)。對小徐來說，這意味著職業(yè)生涯將走上一個重要的臺階。然而，讓所有人都沒想到的是，就在小徐計劃出發(fā)的當(dāng)天，他沒去機場，而是直接到公司，向公司人力資源部遞交了辭呈。主管副總和人力資源部怎么也想不通，公司重點培養(yǎng)的優(yōu)秀員工為何沒有任何征兆就突然離職？小徐這時候辭職，公司又沒有任何的準(zhǔn)備，既定的工作計劃完全被打亂。

　　公司出于組織發(fā)展需要，或出于對于員工獎勵的考慮，經(jīng)常會提升表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，但對于這些員工是否勝任新的職位，卻考慮得很少，又缺乏必要的培訓(xùn)。很多優(yōu)秀的員工在升職后，無法在新崗位上滿足公司的期望，在公司中的評價則由優(yōu)秀員工變成不合格的員工，最終不得不黯然離去，這就是著名的彼德原理。小徐擔(dān)心的是自已在國外工作一段時間后，如果在新的崗位上無法適應(yīng)，不僅面臨離職的風(fēng)險，而且需要重新適應(yīng)國內(nèi)的工作和生活環(huán)境。

　　所以不適當(dāng)?shù)募罘绞剑髽I(yè)雖然付出了成本，卻會導(dǎo)致員工不滿或不適應(yīng)，結(jié)果成為員工離職的加速器，尤其是優(yōu)秀員工的離職，大多數(shù)都與激勵不當(dāng)有關(guān)。激勵是一把雙刃劍，是人力資源管理中最具風(fēng)險的管理方式。用得好時可以鼓舞員工士氣，點燃員工工作熱情；用得不好，則員工或者不滿，或者離職走人。許多企業(yè)以為有了升職加薪就夠了，其實現(xiàn)在的員工素質(zhì)越來越高，他們有很強的自主性和成就欲望，其需求更多關(guān)注在受尊重和自我價值的實現(xiàn)等層面上，他們需要更多的空間。對于他們的激勵，也應(yīng)從更高層面上來制定政策。尤其對于核心員工，在不同的職業(yè)發(fā)展階段上，會有著不同的需求，這種需求非常個性化，只有采取滿足其特有需求的激勵方式才能有效。比如企業(yè)管理水平提升，給核心員工更多發(fā)揮空間而非束縛、壓抑的企業(yè)文化環(huán)境；強化權(quán)力與責(zé)任分配，使其有更多參與決策的機會，保證核心員工的成就感；維護組織公平，提供培訓(xùn)學(xué)習(xí)機會；等等。

　　對于員工離職，企業(yè)要有開放的胸懷和足夠的氣魄，只要建立了一套清晰的管理機制、樹立了良好的用人理念，為員工提供一個光明的發(fā)展前景，并且提前做好離職的管理應(yīng)對工作，企業(yè)就會在離職問題上變被動為主動，為組織的騰飛提供保質(zhì)保量的人力資源。

　　作者簡介

　　姜博今麥郎集團人力資源部經(jīng)理

　　離職管理從留人做起

　　——M化工集團離職預(yù)防實踐

　　文/楊威

　　曾經(jīng)有位記者到惠普公司的一家工廠采訪，看見一名員工在車間工作時汗流浹背，問他：“為什么不把電風(fēng)扇向自己吹而朝機器吹。”這名工人極自然地回答：“機器必須保持清潔衛(wèi)生，避免蒙上灰塵而縮短壽命，所以電風(fēng)扇要朝機器吹。”這個極平凡的小故事，顯示出這家企業(yè)員工與公司已經(jīng)心心相印，融為一體。人才是企業(yè)最寶貴的財富，只有使員工與企業(yè)心心相印，才能留住優(yōu)秀人才，保持企業(yè)永盛不衰的競爭力。本文將以M化工集團為例，講述企業(yè)如何建立人才保留及員工離職預(yù)防機制，將離職的苗頭扼殺在搖籃之中。

　　事業(yè)留人—

　　為員工創(chuàng)造更好的發(fā)展前景

　　M化工集團是一家以能源、化工為主業(yè)，以房地產(chǎn)、環(huán)保為輔業(yè)的大型化工集團，隨著集團的不斷發(fā)展壯大，如今已擁有23 家子公司，員工的人數(shù)從幾百人增長到了幾千人。如何建立一套長效機制，保留企業(yè)人才，特別是核心人才，早在兩年前就列入到M集團人力資源管理工作的重點項目中。兩年來，通過開展一系列的人才保留激勵工作，取得了較大的成效，2006年榮獲“中國行業(yè)十佳雇主企業(yè)獎”，2007年榮獲“中國人力資源管理杰出企業(yè)獎”。

　　企業(yè)的競爭就是人才的競爭，這個命題在涂料行業(yè)顯得尤其突出。國內(nèi)有份量的涂料企業(yè)屈指可數(shù)，企業(yè)的渠道和終端競爭都非常激烈，在這個行業(yè)內(nèi)稍微有點名氣的人才很容易被其他公司看中并挖走。M化工集團人力資源中心有這樣一項考核指標(biāo)，即季度離職率≤3%，主動離職率≤2%；同時M化工集團還制訂了多項政策，以保障人才的良性發(fā)展，透過這種機制，不但培養(yǎng)了人才也留住了人才。

　　■ 競聘通行證。集團每年對核心團隊進行人才認(rèn)定，頒發(fā)核心團隊成員證書，增加核心團隊的榮譽感。并對關(guān)鍵崗位全部實行競聘上崗，凡是擁有核心團隊證書的人員享有資格審核通行證，可以在同級或高一級任何性質(zhì)（管理、技術(shù)、營銷）的職位直接進入競聘面試階段，參加答辯。

　　■ 職業(yè)發(fā)展建議。對于核心團隊人員，公司由人力資源中心牽頭，每年12月對所有核心團隊成員面談一次，并給出書面的新一年職業(yè)發(fā)展建議，經(jīng)總裁審批后每年12月20日前發(fā)布。

　　■ 自由轉(zhuǎn)崗。對于在公司服務(wù)滿三年的核心團隊人員，在崗位有空余、同時原崗位又有合適接班人的情況下，可以選擇去其他同級或低級崗位工作，即使這些新的職位和他過去的經(jīng)歷沒有任何關(guān)聯(lián)。人力資源中心在每個考核季度最后一個月20日前篩選出可自由轉(zhuǎn)崗的職位，經(jīng)總裁審批后發(fā)布。

　　■ 外派發(fā)展。集團選拔優(yōu)秀人才外派到子公司任職董事或部長、總監(jiān)、副總經(jīng)理、總經(jīng)理，根據(jù)外派人員的業(yè)績和所在公司的效益，集團將授予優(yōu)秀外派人員一定比例的所在公司股權(quán)。

　　■ 創(chuàng)業(yè)支持。公司成立專門的創(chuàng)業(yè)基金。只要在公司工作滿3年以上的核心團隊成員，公司都鼓勵他們申請創(chuàng)業(yè)基金。通過審核的創(chuàng)業(yè)計劃書，公司會給其投入不低于100萬元的創(chuàng)業(yè)基金，與員工的智力和技術(shù)共同新創(chuàng)公司，集團公司在新創(chuàng)公司所持的股份為80%，創(chuàng)業(yè)員工在新創(chuàng)公司所持的股份為20%，并擔(dān)任首席執(zhí)行官。

　　■ 核心團隊福利計劃。集團給予核心員工及家人無微不至的關(guān)懷，從配車計劃到購房購車的無息貸款，從健康關(guān)懷到旅游計劃，從補充保險到帶薪休假，公司從各個方面解決員工的后顧之憂，平衡員工的工作和生活。

　　人的需求是無止境的，只有通過長效的事業(yè)發(fā)展機制才能真正留住人才，讓人才感覺到在這個企業(yè)是有希望的，他就能用心去工作，以獲得自己的發(fā)展。

　　機制留人—

　　讓員工與企業(yè)共同成長

　　事實證明，沒有哪家企業(yè)的人才是可以拿來就馬上使用的，人才與企業(yè)必須有一個文化融合的過程。我們多數(shù)時候?qū)θ瞬牌谕?，索取太多，一找到人才就希望馬上見效，但實際上不是拔苗助長就是未老先衰。M化工集團經(jīng)過多年的總結(jié)和實踐，通過培養(yǎng)人才與企業(yè)共同成長和引進高管團隊同步進行，使得整個企業(yè)的人才隊伍呈現(xiàn)良性發(fā)展的趨勢。從公司創(chuàng)立至今，有從國內(nèi)知名大企業(yè)引進的人才，也有從一線工人培養(yǎng)出來的骨干；有從生產(chǎn)工人做到子公司總經(jīng)理的員工，也有基層營銷員做到事業(yè)部總經(jīng)理的員工，這些人在企業(yè)中的現(xiàn)身說法，對人才的觸動無疑是巨大的。

　　■ 招聘與配置。在招聘方面，集團所有崗位都是遵循先內(nèi)部招聘、再社會招聘的原則，以便為員工提供更多的晉升機會。集團在人才選拔方面，采用筆試、面試、人才測評和集體面試相結(jié)合的方法，確?？慈瞬蛔哐?。對新招職員組織參加初試、人才測評和面試，對新招經(jīng)理級以上干部還必須三位以上錄用管委會成員面試，半數(shù)以上評委同意才可通過。在人才錄用方面，重學(xué)歷更重能力，重資歷更重業(yè)績。優(yōu)先考慮內(nèi)部招聘的策略降低了員工的離職風(fēng)險，招聘時的嚴(yán)格考察確保招進企業(yè)的員工都能和企業(yè)文化相適應(yīng)，且能很好地勝任工作，這樣就從源頭上控制了員工的離職風(fēng)險。

　　■ 培訓(xùn)與發(fā)展。人力資源中心建立了實用完善的培訓(xùn)體系、編制專項培訓(xùn)預(yù)算、制定具體的培訓(xùn)目標(biāo)，全面推進培訓(xùn)工作。在員工發(fā)展方面，制定管理和技術(shù)兩條發(fā)展線路。管理方面可按普工、職員、主任、經(jīng)理、總監(jiān)、總經(jīng)理、總裁的線路發(fā)展；技術(shù)方面可按普工、技工、技術(shù)員、助師、工程師、高級工程師、主任工程師、總工程師的線路發(fā)展。兩條線路可交叉并行，同等級別的管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，享受同等的福利待遇。人力資源中心還通過人才測評、個人培訓(xùn)需求調(diào)查、公司對崗位的要求等三個方面來幫助員工制訂職業(yè)生涯規(guī)劃、組織相關(guān)培訓(xùn)，保障員工與企業(yè)共同發(fā)展。2005年集團與中山大學(xué)合作舉辦了MBA 班，30多位集團干部參加了為期兩年的學(xué)習(xí)；2006年組織了人力資源年會、財務(wù)年會、營銷年會，通過外請講師和內(nèi)部研討的方式開展集訓(xùn)，每次集訓(xùn)均超過10天，通過系統(tǒng)的培訓(xùn)提升了員工的能力。

　　■ 績效與激勵。利用卓有成效的績效管理，做到能者上、庸者讓、無能者下，甚至是績效提升速度跟不上企業(yè)發(fā)展速度的，也要根據(jù)強制排序、末位淘汰的原則予以淘汰。人力資源中心全面推行了績效管理和激勵機制，堅持定量評價與定性評價相結(jié)合，結(jié)果評價與行為評價相結(jié)合，個人評價與上級評價相結(jié)合，季度評價與年度評價相結(jié)合，個人收入與公司效益相結(jié)合，強化結(jié)果導(dǎo)向，注重行為控制。集團還將逐步加大了績效工資的比例，綜合考慮短、中、長期激勵來穩(wěn)固員工和企業(yè)的緊密聯(lián)系。

　　■ 薪酬福利。薪酬福利堅持對外具有競爭性，對內(nèi)具有公平性的原則，充分發(fā)揮薪酬福利的保障性、競爭性和激勵性的作用。集團薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制定依據(jù)四項基本原則：以崗位為核心，以資質(zhì)為基礎(chǔ)，以市場為導(dǎo)向，以績效為依據(jù)。同時，以崗位為核心，建立崗位評價體系，對各個崗位予以客觀公正的評價，制定合理的工資標(biāo)準(zhǔn)，在同工同酬的前提下，保持一定的靈活性。在福利方面，集團也在不斷完善集體福利和個性福利。集體福利如食宿、交通、有薪假期等；個性福利如給予學(xué)習(xí)機會，無息貸款、疾病補助等。在常規(guī)福利的基礎(chǔ)上，還有溫馨家庭（如無息貸款）、幸福生活（如旅游休假）、親情無限（如探親慰問）、健康人生（如體檢保險）、個人成長（如參觀學(xué)習(xí)）等福利。

　　M化工集團人力資源中心通過建立一系列的人力資源管理機制，為員工創(chuàng)造了成長的平臺，提供了激勵的動力，使得員工能夠和企業(yè)長期共同發(fā)展。

　　感情留人—維系和諧的員工關(guān)系

　　留人要留心，工資福利固然重要，然而感情的融洽尤為重要。人是重感情的，在平日里能將員工當(dāng)作自己的親人，時時處處多一點關(guān)心，當(dāng)企業(yè)需要的時候，他們也就會盡己所能，不會輕易離職。M化工集團一直倡導(dǎo)親情文化，要求對經(jīng)營管理委員會成員必須直呼姓名而不是職位，重大活動要邀請家屬參加，使得大家感覺在一個大家庭里生活，工作的全部變得不僅僅是工作，還有情感。

　　■ 企業(yè)文化。集團頒布了《營銷基本法》和《集團基本法》，主要包括企業(yè)宗旨、目標(biāo)、使命、愿景、價值觀、做人做事標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)歌曲、企業(yè)標(biāo)志、企業(yè)形象等，以及在人、財、物等方面的基本要求等。通過廣播、雜志、專欄等渠道廣泛宣傳企業(yè)文化，還堅持每天召開早會、給生日員工電話和短信問候；每周召開部門例會、圖書閱讀和周末舞會；每月召開總結(jié)激勵會議、舉辦升旗儀式、員工集體生日會、滿意度調(diào)查、反饋“總裁信箱”相關(guān)信息和員工溝通會議；開展三八節(jié)女員工旅游活動、五一節(jié)系列文體活動、端午節(jié)龍舟競賽、中秋節(jié)文藝晚會、廠慶日系列競賽和文藝晚會、年初誓師大會等；年度評選優(yōu)秀員工和干部…… 諸多活動，從多個角度推廣了企業(yè)文化，增強了員工的凝聚力和歸宿感。

　　■ 員工關(guān)系。人力資源中心設(shè)立專門的員工關(guān)系專員。員工關(guān)系專員不僅僅對離職員工進行離職面談，還定期深入了解每一個在職員工的工作和生活情況，及時解決員工工作和生活中的問題。包括工作關(guān)系、工作壓力、崗位能力、培訓(xùn)需求、生活問題、家庭問題、心理問題、個人成長等。通過定期組織的員工面談和每月提交的員工離職情況分析，及時了解員工動態(tài)，給決策者提供有效的參考。

　　■ 滿意度工程。每個季度集團都會組織員工滿意度調(diào)查，稱之為滿意度工程。目的是為營造和諧的工作氛圍，保障員工快樂工作，促進公司高速穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展，營造更大的競爭優(yōu)勢。滿意度工程的推進分為三個步驟：調(diào)查員工滿意度、發(fā)現(xiàn)和分析問題、出臺措施進行改善。

　　滿意度調(diào)查每季度進行一次，根據(jù)不同部門設(shè)計有針對性的調(diào)查問卷，旨在全面、客觀地收集全體員工對被調(diào)查部門工作的綜合評價；核心團隊滿意度調(diào)查是公司針對高層管理人員和主要技術(shù)人員專門開展的調(diào)查，主要針對公司的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、內(nèi)部經(jīng)營管理等有關(guān)內(nèi)容聽取他們的意見。

　　滿意度調(diào)查后，以項目制的工作方式，逐一落實改善要點，穩(wěn)步提高核心團隊滿意度；糾正、改善目前工作中存在的缺漏，完善公司經(jīng)營管理制度和體制；藉此促進滿意度工程建設(shè)，形成更加完善有效的滿意度改進機制。滿意度工程推行以來，公司逐步完成了調(diào)整薪資、信息化辦公、美化工作環(huán)境、改善食宿條件、購置員工班車等工作，員工滿意度得到了很大程度的提高。

　　■ 無界限溝通。M集團一直推行“溝通無界限”的開放式溝通文化，開拓了多種暢通的渠道以構(gòu)建“快樂工作”的和諧氛圍，讓各部門之間、子公司之間、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間、同事之間達成“政令暢通，溝通暢通”的目標(biāo)。

　　公司在廠區(qū)設(shè)立了十多個總裁信箱，員工的意見和建議可以通過總裁信箱轉(zhuǎn)交到總裁手里，并會得到及時的答復(fù)。

　　每月20日（節(jié)假日順延）是員工接待日，屆時公司“經(jīng)營管理決策委員會”成員將與員工進行一對一的溝通、交流、對話等活動，員工可以就有關(guān)問題直接與公司高層領(lǐng)導(dǎo)溝通。

　　每季度舉辦一次新老員工座談會，增強了部門間的橫向交流，增加了新員工向老員工學(xué)習(xí)的機會。

　　每季度舉辦一次部門全體員工參加的餐聚例會，以促進基層員工與領(lǐng)導(dǎo)層之間的溝通與交流。

　　另外，公司所有人員的郵箱地址、手機號碼等聯(lián)系方式都是公開的，員工可以直接通過郵件、電話、短信等方式就工作或其它事項相互溝通。

　　通過多種形式的溝通，最終達成“解決問題＋快樂心態(tài)”的目標(biāo)。為確保溝通不流于形式，溝通事項最終將形成決議。確定的決議經(jīng)人力資源中心公布后，送執(zhí)行部門辦理，列入執(zhí)行高效計劃表并進行追蹤及考核。各責(zé)任部門須于規(guī)定的時間內(nèi)制定解決方案并執(zhí)行。人力資源中心于相關(guān)事宜規(guī)定完成時間的次日，對責(zé)任部門或人員進行檢查，凡未及時完成或進行改善的，依公司相關(guān)規(guī)定對責(zé)任人進行處理并提報經(jīng)營決策管理會議。

　　■ 優(yōu)化工作環(huán)境。工作環(huán)境包括員工生活的硬環(huán)境和軟環(huán)境。硬環(huán)境主要有辦公場所、辦公設(shè)備、就餐環(huán)境、住宿條件、休閑場所、購物環(huán)境、交通環(huán)境、地理位置等。軟環(huán)境主要是指人際關(guān)系、工作壓力、學(xué)習(xí)氛圍、溝通形式等。人力資源中心在改善員工工作軟環(huán)境的同時也督促后勤等相關(guān)部門解決員工與工作生活相關(guān)的硬環(huán)境，使員工健康生活，快樂工作。

　　建立和諧的員工關(guān)系，是企業(yè)高速穩(wěn)健發(fā)展的基礎(chǔ)。員工與企業(yè)的關(guān)系以勞動合同為依據(jù)，以工作為內(nèi)容、以報酬為結(jié)果。M 化工集團人力資源中心通過一系列的方式和手段，建立暢通無阻、無界限的溝通關(guān)系，不斷提高員工的滿意度，增加員工以企業(yè)為家的歸屬感，創(chuàng)建和維持一種源于工作而又高于工作的和諧員工關(guān)系，以推動企業(yè)的長期發(fā)展。

　　回頭再看，M化工集團的所有這些離職預(yù)防措施取得了顯著成效，曾經(jīng)有一位員工這樣說：“有公司想把我挖走，答應(yīng)給我加薪，但我這里工作的刺激性是加薪20%都彌補不了的。”因此，只靠薪酬留人是遠遠不夠的，必須給予員工成長的舞臺，讓其感受到家庭般溫暖的氛圍，才能真正留住人心。其實草木皆兵地對待離職現(xiàn)象是不可取的，企業(yè)完全可以掌握主動權(quán)，關(guān)鍵是提前建立人才的保留及離職預(yù)警機制。

　　作者簡介

　　楊威廣東美涂士化工集團人力資源部長

　　讓離職員工留下完美的“尾流”

　　文/黃淵明

　　坐在航行輪船的船尾甲板上，可以看到輪船前行時形成的尾流，根據(jù)尾流就能判斷出輪船的運行情況：如果尾流是直線型的，說明輪船正在穩(wěn)定前行；如果尾流左右搖擺，可能就會令人懷疑輪船是否出了什么問題。對人而言道理也是一樣，當(dāng)員工在公司服務(wù)的時候，他也會留下一條“尾流”，當(dāng)員工離職的時候，這個“尾流”也會停留一段時間。觀察“尾流”的狀況，可以分析組織的航船是否正常運行。那么該如何讓組織之船穩(wěn)健前行，如何讓離職員工在公司的經(jīng)歷畫上完美的句號，甚至有動聽的裊裊余音呢？

　　良性與惡性離職“尾流”

　　員工入職給公司帶來了生機，其實離職對于公司來說同樣也是一個機會，是組織改進的機會。人力資源部有必要仔細觀察離職員工留下的“尾流”，透視“尾流”背后的深層次原因，從而進一步采取措施糾正或改進“尾流”。表1列舉了良性“尾流”與惡性“尾流”的不同表現(xiàn)。

　　大腦仍然在轉(zhuǎn)動—知識的“尾流”

　　三天前，老陳辭職離開了公司，準(zhǔn)備全家外出度假，沒想到該公司人力資源部與其原所在部門的電話卻不斷打來，原因是接替老陳崗位的新員工對情況不熟悉，崗位工作陷于癱瘓狀態(tài)，只好求救于他。

　　據(jù)有關(guān)管理咨詢機構(gòu)調(diào)查，開展工作所需的核心知識有70%存儲于離職員工的腦袋里，如果不能有效轉(zhuǎn)移，接任者工作的開展就會大受影響。因此，管理離職員工的“尾流”首先應(yīng)是知識的“尾流”，離職員工最重要的價值是在公司期間創(chuàng)造的知識、建立的流程、發(fā)展的新技能與方法、客戶資源等。所以，企業(yè)應(yīng)盡量多的把離職員工大腦中的寶庫挖掘與留存下來，做好離職員工知識的延續(xù)管理。

　　那么具體又該怎樣操作呢？在員工提出離職請求并確認(rèn)無法挽留后，人力資源部應(yīng)利用這個雙向承諾的契機，一方面告知離職員工企業(yè)會尊重與支持其選擇并協(xié)助辦理相關(guān)離職手續(xù)，另一方面要向?qū)Ψ絺鬟_希望其保證崗位工作能夠順利開展下去的請求。人力資源部同時應(yīng)與所在部門聯(lián)系，建議立即指定工作交接人員（如沒有合適接任人選，也應(yīng)指定臨時交接人員），把離職時應(yīng)交接的信息、資料及步驟告知交接雙方，使離職員工清楚知道該如何交接、交接什么、向誰交接。

　　人力資源部應(yīng)提前擬好離職員工知識傳承“清單”，在交給離職員工的同時，讓所在部門負責(zé)人或接任者與其確認(rèn)“清單”的具體內(nèi)容，并督促對方落實。員工離職前應(yīng)完成的知識傳承工作有：

　　■ 明確崗位所需掌握的知識與技能；

　　■ 梳理崗位的工作流程，建立流程圖；

　　■ 整理已完成與未完成的工作；

　　■ 提出崗位工作需改進與注意之處；

　　■ 整理提交崗位核心信息，如客戶資源等；

　　■ 知會內(nèi)外部客戶，幫助接任員工做好工作銜接；

　　■ 告知接任者在企業(yè)工作需注意的隱性規(guī)則；

　　■ 遵守保密協(xié)議與競業(yè)禁止的事宜，如沒有則補簽；

　　……

　　除了知識傳承“清單”外，人力資源部還要建立知識傳遞的流程與機制，推動業(yè)務(wù)部門一起把離職員工的知識盡可能多地發(fā)掘出來。

　　■ 識別出哪些員工最能接替崗位工作，可能的話立即指定接任人；

　　■ 指定兩個以上交接人，除了未來的接任者，還可以選一個善于發(fā)現(xiàn)與提出問題，學(xué)習(xí)領(lǐng)悟能力強的員工；

　　■ 識別出最關(guān)鍵的、最不能流失的知識，要求離職員工將其流程化或文字化；

　　■ 設(shè)定“知識交接”的計劃，對交接雙方提出期望，明確交接的方式與階段性目標(biāo)，同時表示公司會履行對離職員工的承諾，比如縮短離職時間、寫推薦信、工資的支付等；

　　■ 階段性評估交接效果與目標(biāo)達成情況，及時排除障礙，給予支持；

　　■ 讓離職員工主持一個內(nèi)部工作交流會或培訓(xùn)，傳遞崗位知識，讓其他同事了解與掌握；

　　■ 與離職員工溝通，希望其輔導(dǎo)接任者一定期限內(nèi)的工作，建立階段性的師徒關(guān)系，通過績效模擬與輔導(dǎo)，令知識傳播成為現(xiàn)實的績效；

　　■ 讓離職員工帶領(lǐng)接任者拜訪內(nèi)外部客戶，使工作關(guān)系得以延續(xù)；

　　■ 建立短期的溝通工具，如電話、QQ群、MSN等，在員工離職后一段時間內(nèi)，接任者有任何疑問，可隨時向離職員工求助，并將有用的信息存儲歸檔。

　　通過以上方式，公司可以最大限度地使離職員工頭腦中的重要核心知識得到有效充分的轉(zhuǎn)移，而不是讓這些寶貴知識棄置在其打包的行囊中。

　　分手仍然是朋友—關(guān)系的“尾流”

　　■ 及時響應(yīng)，情感安撫

　　人力資源部收到員工離職信后，必須第一時間響應(yīng)，以表明公司對其離職的高度重視，這時候任何一絲的拖延和怠慢都可能會使員工的一時猶豫變成無比堅決。在接到員工離職申請一段時間內(nèi)注意保密，因為有的員工并非真的想要離開，還可能在溝通后選擇留下來。

　　人力資源部應(yīng)與離職員工進行誠懇面談，了解離職原因并表明挽留的態(tài)度，這時最好建立一種輕松和諧的溝通氣氛，讓其感覺公司的重視和溫情，使其愿意傾訴內(nèi)心的感受；其次，從關(guān)心其職業(yè)生涯發(fā)展角度入手，用心與離職員工交流，而不能單純把面談作為一項程序性的工作來完成。

　　在辦理離職時，及時結(jié)算工資，辦理相關(guān)手續(xù)，給付相應(yīng)補償，不要與員工過于計較，這也是體現(xiàn)公司人性化很重要的一點。另外，可舉辦歡送儀式，比如部門人員聚會餞行，作為部門主管則可以親自請離職員工吃飯或喝茶，與其自然聊天，有時可善意地指出他們的一些問題，提出職業(yè)發(fā)展的建議；同時可贈送禮品以表心意，比如有個制衣廠，經(jīng)理級以上的人員如果辭職，老板都會送一套至少200美金的雪衣，這讓員工內(nèi)心感到溫暖；肯定員工對公司的貢獻也很重要，筆者曾就職的一個公司，部門領(lǐng)導(dǎo)在最后一次部門會議上，還再次對本人進行了肯定與感謝，令筆者記憶猶新。

　　■ 加強聯(lián)系，維護關(guān)系

　　在麥肯錫公司，會把離職員工的個人基本情況保留，同時將新的聯(lián)系方式以及職業(yè)變動全部輸入到“前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫”，建立一個被稱為“麥肯錫校友錄”的花名冊，員工離職被稱為“畢業(yè)”。麥肯錫始終與這些不乏CEO、投資專家、學(xué)者、政府官員在內(nèi)的“畢業(yè)生”保持著良好的關(guān)系，因為麥肯錫明白，這些身處各個領(lǐng)域的精英隨時會為企業(yè)帶來商機。

　　近年來，許多跨國公司的人力資源部出現(xiàn)了一個新的職位：“舊雇員關(guān)系主管”，專門負責(zé)保持與前雇員的聯(lián)系和交流工作。通過交流與溝通，這些離職員工不僅可以為原公司繼續(xù)傳遞市場信息、提供合作機會，同時也可以結(jié)合現(xiàn)供職崗位的實際工作經(jīng)驗和感受，對原公司的內(nèi)部管理和運作方式提出寶貴的改進意見。

　　公司可采取的離職員工關(guān)系維護方式有：

　　■ 對離職員工的發(fā)展情況進行跟蹤記錄，形成一個離職員工信息庫；

　　■ 定期與離職員工進行電話、信件等聯(lián)系，告知公司新的發(fā)展信息；

　　■ 建立“司友會”或“離職員工博客”等溝通渠道，傳遞公司最新業(yè)務(wù)發(fā)展與未來發(fā)展戰(zhàn)略；

　　■ 每年定期邀請離職員工參加企業(yè)的慶?；顒樱ɡ缰苣陸c、游園會、運動會、尾牙聚餐等）；

　　■ 對離職員工推薦的業(yè)務(wù)公司要有相應(yīng)的獎勵，并形成制度；

　　■ 每逢離職員工的生日，由人力資源部以公司名義發(fā)短信或電話問候；

　　……

　　離職員工其實與在職員工、外部客戶同樣重要，只要公司付出真誠的努力，有相當(dāng)數(shù)量的離職員工都可以變成公司的擁護者、客戶或商業(yè)伙伴，繼續(xù)為公司創(chuàng)造財富。因此，企業(yè)有必要建立“一朝是員工，永遠是朋友”的氛圍。

　　■ 歡迎回流，建立制度

　　美國《財富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，而如果離開的是管理人員則代價更高。離職員工對公司的業(yè)務(wù)流程與企業(yè)文化比較熟悉，可以用跳槽后的經(jīng)歷對原先不適合的地方加以改進；其次，員工選擇再回到公司一般都已經(jīng)過深思熟慮，忠誠度也會較高。所以，企業(yè)可把離職員工納入人才招聘范圍，建立返聘制度。但返聘過程中，要注意以下幾個問題：

　　■ 要注意薪酬的內(nèi)部公平，設(shè)定適當(dāng)?shù)钠鹦近c。很多公司反聘的員工再次入職時的收入比在職員工的薪酬高，造成了內(nèi)部不平衡，因為一個人影響了一大片。企業(yè)可按照自身實際情況，確定合適的崗位與薪酬上，體現(xiàn)公平競爭的原則。

　　■ 重新評估返聘員工的能力與經(jīng)驗，保證與崗位的匹配性。要根據(jù)員工能力現(xiàn)狀給予相應(yīng)崗位，因為時隔多日，公司的業(yè)務(wù)或職位已經(jīng)發(fā)生變化，必須弄清員工是否還能繼續(xù)勝任原來或者新的崗位，如特殊情況下有必要因人設(shè)崗，一定要從對公司當(dāng)前以及未來發(fā)展起積極作用的角度給內(nèi)部員工一個公開說法。

　　■ 要與返聘員工進行深度交談，分析其回歸原因，特別是確認(rèn)其是否真正認(rèn)同企業(yè)的價值觀，并提醒穩(wěn)定性問題，以免舊習(xí)重演。

　　■ 員工的歷史檔案要保留完整，返聘前先回顧其過去在公司的經(jīng)歷與貢獻，對價值員工熱烈歡迎，問題員工則慎之又慎。

　　■ 設(shè)立返聘條件，比如限制返聘次數(shù)與時間。如規(guī)定工作未滿一年的員工辭職后不得返聘；工作一年以上三年以下的員工一年內(nèi)允許一次返聘；工作三年以上十年以下的員工有一次返聘機會，時間不限；工作十年以上的員工有兩次返聘機會，時間不限；開除辭退的員工一律不得入職。

　　■ 對于價值員工，可采取“準(zhǔn)返聘制度”，即公司允許員工在職業(yè)倦怠期用一個月時間出去找工作，如果認(rèn)為不合適再回來，這跟“停薪留職”有類似之處。對于一些離職讀研或出國的員工，可以重點考慮返聘。

　　從“治本”入手—糾正“尾流”

　　如果把員工離職看作一次小小的危機，那么危機也是機會，公司可以從離職員工那里找到一個自身改進的切入點與突破口。因為往往離職的員工比較了解公司而且也敢于說真話。

　　■ 離職面談中收集信息

　　當(dāng)員工提出離職時，他心里一般會有很多沉積的話，包括很多有價值的信息，人力資源部要盡量多地進行了解與收集。一般需要了解的信息包括：員工離職的真實原因，導(dǎo)致離職的主要事件；離職員工對公司當(dāng)前管理文化的評價；對公司當(dāng)前工作環(huán)境及內(nèi)部人際關(guān)系的看法；對所在部門或公司層面需改進之處的合理化建議；離職后本崗位后續(xù)工作展開的建議以及離職后個人職業(yè)生涯規(guī)劃等。

　　人力資源部一方面要與離職員工充分溝通，另一方面要與業(yè)務(wù)部門溝通，做好“中間者”的角色。一般情況是，人力資源部拿到員工離職的審批單，初步向離職員工了解離職原因，再與所在部門負責(zé)人溝通，真實把握離職原因后與其商討是否需要挽留，然后再與離職員工做二次面談，進行挽留安撫或者溝通后續(xù)離職事宜。有一家公司規(guī)定，員工必須在人力資源部領(lǐng)取離職申請單，為的是在員工填寫申請前，人力資源部先做離職面談，而不是等用人部門審批離職后再做面談，這樣就可以通過溝通盡量挽留人才。

　　人力資源部門應(yīng)在平時抽查了解各部門主管的管理風(fēng)格及其下屬工作狀況，這樣在員工提出辭職時會把握得更為準(zhǔn)確。需要注意的是，離職員工的主管一般會有些主觀的看法，人力資源部門必須站在兩者中間，跳出事外看問題，并在員工心目中建立公平公正的信任感。

　　■ 分析導(dǎo)致員工離職的關(guān)鍵因素

　　人力資源部定期對離職信息記錄進行統(tǒng)計，分析員工流失的關(guān)鍵要素以及員工留下的寶貴建議。導(dǎo)致員工離職的原因很多，分析起來比較復(fù)雜，人力資源人員可以借鑒著名人力資源咨詢公司翰威特（Hewitt）的調(diào)查結(jié)果，這個調(diào)查提出導(dǎo)致雇員離職的關(guān)鍵要素集中體現(xiàn)在7個方面：

　　■ 領(lǐng)導(dǎo)層：員工與領(lǐng)導(dǎo)層之間的互相信任程度；

　　■ 工作任務(wù)：員工工作/任務(wù)的影響（獲得認(rèn)可），工作的挑戰(zhàn)性及對工作的興趣；

　　■ 人際關(guān)系：與上司、同事、客戶及下屬等多維度人際關(guān)系的處理；

　　■ 文化與目的：員工是否具有目的感以及強烈的組織價值；

　　■ 生活質(zhì)量：實際工作環(huán)境，工作與家庭生活之間的平衡；

　　■ 成長機會：獲得晉升、成長、訓(xùn)練和學(xué)習(xí)的機會；

　　■ 全面薪酬：工資與經(jīng)濟性報酬、福利。

　　人力資源部可將員工離職原因與公司其它管理工作結(jié)合起來分析，比如招聘、績效管理、職業(yè)發(fā)展渠道、薪酬制度等，列出 “員工流失關(guān)鍵要素”，然后制訂改進人力資源管理績效的實踐計劃。

　　■ 持續(xù)改進提升人力資源管理績效

　　在做好第一、二步工作后，人力資源部要將更多的精力放在掃除造成公司員工高離職率的因素，擬訂持續(xù)性的人力資源管理改善與變革計劃，并付之實踐。圖1是人力資源績效提升模型：

　　人力資源部門可以從細小的事情著手來減少員工離職，比如員工大量流失是因為公司頻繁加班，員工壓力過大，生活與工作嚴(yán)重失衡，公司可以考慮增加人員編制，為加班人員設(shè)置一個休息室，免費提供工作餐、茶點、水果、面包等。還有的員工離職是對工作本身不滿意，比如工作與個人興趣或能力不匹配，則可考慮對崗位工作重新設(shè)計，或盡快進行崗位輪換；如果員工反映公司報酬體系存在問題，工資與績效不掛鉤，工資水平偏低，則可考慮適當(dāng)調(diào)整工資政策，充分考慮薪酬的對外競爭性與內(nèi)部公平性等。

　　企業(yè)對離職“尾流”的分析，非常有利于透視企業(yè)深層次的管理問題，找到企業(yè)改進與變革的突破口。公司可以讓離職員工留下更加完美的“尾流”，同時讓在職員工看到，他們?nèi)绻麑黼x開公司同樣也會有如此美麗的“尾流”。一個有眼光的企業(yè)，一定是把離職員工當(dāng)作一種寶貴的人才資源來經(jīng)營，并把員工與企業(yè)的每一個接觸點當(dāng)作企業(yè)的價值創(chuàng)造點，這就是人才的延續(xù)管理，也是一種高明的人才戰(zhàn)略。

　　作者簡介

　　黃淵明卓越置業(yè)集團有限公司人力資源部招聘經(jīng)理

　　離職面談：將員工的心永遠留在公司

　　有統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，目前絕大多數(shù)企業(yè)有一套相對穩(wěn)定的招聘與甄選制度，但是具有離職員工關(guān)系管理意識并建立了面談記錄制度的不到10%，而能夠根據(jù)離職面談記錄進行數(shù)據(jù)加工，建立員工流失關(guān)鍵要素分析、流失成本分析，并基于該分析報告著手改善公司內(nèi)部管理和組織文化建設(shè)的企業(yè)不到1%.其實從某種意義上說，離職員工仍然是公司的人力資源。那么，如何利用這些人力資源，使他們在即將離開之時或者已經(jīng)離開公司之后繼續(xù)為公司做貢獻呢？離職面談及面談信息的利用至關(guān)重要。

　　離職面談益處良多

　　三國時期，劉備創(chuàng)業(yè)前期的首席謀士徐庶因為老母親被曹操扣留，不得不向劉備提交辭呈，劉備百般挽留無果，只得進行最后的離職面談。面談氣氛懇切感人，劉備不僅放聲大哭，還親自為徐庶牽馬，送了一程又一程，不忍分別，讓徐庶感動得熱淚盈眶，揮手道別走了好幾里后，忽然想起一件至關(guān)重要的事，急忙打馬回轉(zhuǎn)特意向劉備推薦接替自己的最佳人選，也就是更勝自己一籌的諸葛亮。這就是“徐庶走馬薦諸葛”的美談，也是劉備所創(chuàng)造的經(jīng)典離職面談案例，送走一個員工，但卻為他推薦了一個更為優(yōu)秀的繼任者。

　　離職面談是指在員工準(zhǔn)備離職或已經(jīng)離職后即將離開公司時，企業(yè)與員工進行的一種面對面的談話聊天方式。其目的在于從離職員工那里獲得相關(guān)信息，以便企業(yè)改進工作和維系與離職員工的良好關(guān)系。離職面談通常由人力資源管理部門負責(zé)實施。成功的離職面談可以給企業(yè)帶來顯性和隱性的雙重收獲：

　　■ 維系雙方關(guān)系。通過面談，不僅可以融洽公司與離職員工的關(guān)系，還可起到挽留核心員工的作用，而對于企業(yè)不想留用的員工，也可以通過離職面談降低雙方的敵對意識，體現(xiàn)出企業(yè)對員工的尊重與關(guān)懷，展示企業(yè)的大家風(fēng)范。

　　■ 預(yù)防不利行為。由于離職者的心態(tài)多半對公司不滿，一旦離開后可能會有詆毀公司形象的情形發(fā)生，對于企業(yè)形象會有很大的影響，因此做好離職面談還可以預(yù)防很多不利于公司的行為發(fā)生，至少可以舒緩員工對公司的抱怨或敵對心態(tài)。

　　■ 獲得真實心聲。通過面談可以得到離職員工的意見回饋，一般情況下，在坦誠溝通時，一個即將離開的員工是有可能把對公司的看法，包括在職時不敢講的負面看法講出來的。人之將走，其言也真，這些臨別之際的心聲吐露和針砭之言，是直接、難得的訪談資料，往往都是公司的不足甚至陰暗面的曝光，有利于公司日后的改進和提高。

　　■ 提升公司形象。通過面談能傳達出公司重視員工意見的信息，無論對公司內(nèi)部還是對外部而言，都是給公司的正面加分，而且還將企業(yè)重視人才、尊重人才的精神通過離職員工帶到別的企業(yè)，樹立企業(yè)以人為本的形象，此舉對于增強企業(yè)的人才吸引力大有益處。

　　■ 放眼未來合作。員工離職了，并不表示和原來的公司就從此“一刀兩斷”，互不相見。通過面談，可以向離職員工發(fā)出友善信號，使其認(rèn)識到他仍然是公司的“朋友”。很多時候，與離職員工保持良好關(guān)系，還可能為公司帶來很多長遠的利益，比如新的客戶和市場機會、人才推薦機會，甚至優(yōu)秀離職員工重新回到公司繼續(xù)效力等等。

　　過程管理三大要訣

　　■ 人力資源部門高度重視

　　離職面談的主要目的包括請員工談?wù)剛€人作出離職決定的原因和想法，對個人發(fā)展的考慮和設(shè)想；了解員工對公司、主管和同事的評價，進一步確認(rèn)離職的真實原因；善意提醒其應(yīng)注意到的違約責(zé)任、附屬協(xié)議和禁止條款；關(guān)注員工的離職反應(yīng)；就員工本人關(guān)注的問題進行解答和提供咨詢，排除員工對公司的一些誤解等。

　　因此離職面談是離職管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，主導(dǎo)人員原則上應(yīng)以人事經(jīng)理為主，而不僅僅是一個人事專員；或者至少應(yīng)保證主管級以上的離職員工由經(jīng)理面談。對于規(guī)模較大的公司，如果人事經(jīng)理沒有足夠的時間保障，則應(yīng)設(shè)立從事離職管理的專職人員。因為，第一，員工既已準(zhǔn)備離職，其面談過程中必定少了一些顧忌，能夠暢所欲言，所有的話題多會從內(nèi)心講出，這樣有利于人事經(jīng)理真正了解公司的管理現(xiàn)狀和員工心態(tài)，從而在挽留員工的同時，思考更好的改善辦法；第二，人事經(jīng)理親自參與面談，會讓員工感覺受到尊重，員工更會說真話，吐心聲。雖然員工的“真話”未必完全正確，企業(yè)也未必會完全當(dāng)真，但對企業(yè)管理來說，必定有一定的參考價值；第三，人事經(jīng)理親自參與面談，可體現(xiàn)出公司的人性化管理，即使員工離職之意已不可挽留，仍可通過面談讓員工對公司心存良好印象，這也是對企業(yè)文化的有效宣傳。

　　■ 多聽少說柔性溝通

　　在進行面談時首先要注意面談的時間和地點的選擇。面談地點應(yīng)該具有隱私性，一方面不必要讓其他員工知曉，另一方面避免被打斷和干擾，好的訪談環(huán)境有利于讓離職員工無拘無束地談?wù)搯栴}，例如可以選擇在能夠讓人精神放松的、伴有舒緩音樂的、空間明亮的咖啡廳，而不是每天都令人緊張壓抑的辦公室。這樣不僅可以預(yù)防沖突行為產(chǎn)生，也不會對其他在職員工造成影響。根據(jù)交談的深入情況時間可長可短，交談中注意訪談技巧，不要只是按照事先列出的問題逐項發(fā)問，而是要積極地傾聽。如果有不清楚的地方，要仔細詢問，也要適時保持沉默，讓離職員工有思考的時間。

　　在事先把握離職真實原因的基礎(chǔ)上，了解面談對象的性格特征，從小節(jié)的地方捕捉面談對象當(dāng)時的心理狀態(tài)，并預(yù)期其將產(chǎn)生的反應(yīng)，以選擇面談切入的方式，并有效避免面談過程中出現(xiàn)冷場、情緒激化、失控并導(dǎo)致面談不能繼續(xù)和失敗的情形發(fā)生。首先可以幫面談對象倒杯水，先行營造輕松的氣氛，以善意的動作卸去彼此對立的立場，建立彼此互信的關(guān)系，同時，在面談的過程當(dāng)中，應(yīng)隨時察言觀色，設(shè)法將自己的立場與被面談?wù)哒驹谕魂嚲€上，專注傾聽其所抱怨的人或事。當(dāng)被面談?wù)弋a(chǎn)生防衛(wèi)的情形，應(yīng)該要及時地關(guān)心他的感受，不要唐突地介入問題，更不可做任何承諾，最重要的是要將面談重點記錄下來，便于之后的分析整理工作。面談?wù)叩慕巧珣?yīng)該是多聽，做離職者的傾聽者，適當(dāng)提出問題即可；少說，及時做良性或補救性的溝通，必要時給予指導(dǎo)和幫助。如果離職者是抱著對企業(yè)怨恨的心理離開的，可能會是牢騷滿肚，對此，面談?wù)咭M量聽他發(fā)泄出來，同時盡可能詢問令他不滿的原因，以便讓企業(yè)能夠發(fā)現(xiàn)自身管理上的弱點與漏洞，同時盡量消除其中的誤會，減少他的抱怨也就為企業(yè)減少了一個“敵人”。

　　在面談時還應(yīng)選好交流的主題，且盡量使之與離職員工利益直接相關(guān)，如對跳槽性質(zhì)的員工進行面談應(yīng)重點了解其辭職的原因和想法，究竟是為了個人發(fā)展、學(xué)習(xí)及家庭原因，還是對企業(yè)的管理模式、管理層的工作風(fēng)格、團隊的氛圍、績效的評價狀況、當(dāng)前職位工作內(nèi)容等不滿。但無論如何面談要以企業(yè)尊重其個人人格和離職決定為基調(diào)，通過離職面談?chuàng)嵛?、挽留價值員工，提醒跳槽員工違約責(zé)任、保密責(zé)任、知識產(chǎn)權(quán)等。因此，在對跳槽員工進行面談時，除了要設(shè)置較為輕松的面談環(huán)境以外，更應(yīng)將重心放在對員工的人文關(guān)懷，了解員工日后的職業(yè)發(fā)展計劃等方面。例如，讓員工填寫離職原因、離開公司后的打算、對公司管理的建議和看法、價值追求，以及傳達企業(yè)對員工的評價和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃建議，如果還能向員工表示出可以“好馬也吃回頭草”的意向，則能將公司的人文關(guān)懷進行得更為徹底。

　　■ 及時把握最佳時機

　　恰當(dāng)?shù)臅r間做恰當(dāng)?shù)氖虑?，把握好面談時機才能收到預(yù)期效果。離職面談要利用兩個時間點與員工交流，第一個是得到員工離職信息時，因為這個時候許多員工的離職意愿還不是非常明確、堅定，有時可能僅因某件事情的刺激而萌生去意，此時如能及時溝通，化解其一時之沖動，往往能使員工收回辭職決定，不至于鬧僵以至沒有回旋余地；第二個時間點是員工去意已決辦理完離職手續(xù)后，因為此時離職員工再無任何顧忌容易講真話。

　　第一次離職面談，對于主動提出辭職的員工，員工直接上級或同事得到信息后應(yīng)立即向其部門負責(zé)人和人力資源部反映（人力資源部應(yīng)落實專人負責(zé)員工關(guān)系管理），擬辭職員工部門負責(zé)人應(yīng)立即進行離職面談，了解離職原因，對于欲挽留員工應(yīng)進行盡量說服挽留，對于把握不準(zhǔn)是否挽留的應(yīng)先反饋到人力資源部以便共同研究或匯報，再采取相應(yīng)措施。

　　李小姐是一家IT公司的業(yè)務(wù)骨干，因為覺得自己一直表現(xiàn)突出，應(yīng)該加薪，可是在公司調(diào)薪時間過去后才發(fā)現(xiàn)自己的工資單一如既往，于是她馬上去找經(jīng)理理論，經(jīng)理告知其工資一直高于其他同事，所以這次調(diào)薪?jīng)]有考慮。李小姐覺得這個道理說不過去，一氣之下和經(jīng)理爭論起來，并提出辭職。經(jīng)理在李小姐提出辭職后感覺事態(tài)嚴(yán)重，馬上向分管副總匯報，該副總找到李小姐，指出經(jīng)理的說法不全面，并向她解釋了本次調(diào)薪的具體標(biāo)準(zhǔn)和比例，然后委婉指出李小姐雖然工作很努力，但最近兩個季度的考核結(jié)果都是B，所以沒能列入調(diào)薪員工行列；然后再對她提出一些改進工作思路的建議。聽了分管副總在情在理的說明，李小姐先前的火氣早已消了一大半，也認(rèn)識到以前的自我認(rèn)識過于主觀，還要通過加倍努力來證明自己，也就打消了辭職念頭。

　　第二次離職面談應(yīng)由人力資源部主導(dǎo)。主管級以下員工可由員工關(guān)系主管或人力資源副經(jīng)理進行面談；主管級以上員工（含主管級）由人力資源部經(jīng)理或以上級別的負責(zé)人進行面談，原則上企業(yè)談話人應(yīng)比離職者的職級略高，至少應(yīng)對等。第二次面談應(yīng)技巧性地讓離職員工自愿留下聯(lián)系方式，以便跟蹤管理，創(chuàng)造合作機會。

　　改進措施凸顯價值

　　根據(jù)離職面談反饋分析的結(jié)果采取行動至關(guān)重要，因為將面談反饋轉(zhuǎn)化為行動是離職面談的終極目的，而且也是驗證和維護此項工作流程重要性及實施效果的重要因素。離職面談的后續(xù)工作大概有以下三步：

　　■ 檢驗面談信息真?zhèn)?

　　可以把員工在面談中所說的，反饋給其直接主管，也可以用其個人基本資料、培訓(xùn)及考核記錄進行求證。比如，根據(jù)考核的記錄注意到該員工沒有某項技能，那么他離職的根本原因就是不能勝任工作或缺乏培訓(xùn)，而不是他所說的薪水待遇偏低。另外還可以同其他在職員工談話來驗證，比如，面談中的離職原因是工作條件，就有必要和仍在該崗位上工作的員工交流以核實真?zhèn)巍?

　　■ 提煉信息輸出報表

　　人力資源部門應(yīng)以月度、季度或年度等為時間單位，將離職面談所獲的信息、數(shù)據(jù)進行細致分析，提煉出導(dǎo)致員工流失的關(guān)鍵要素，測算出流失成本，綜合成離職原因分析統(tǒng)計報表，通過分析匯總，全面反應(yīng)員工離職的真正原因、整體人事變動情況以及據(jù)此提出的改進公司政策、管理制度方面的建議，報分管領(lǐng)導(dǎo)參考決策。

　　■ 采取措施進行改進

　　離職面談的最終目的還是為了減少人事變動和降低員工離職成本，改進措施就是離職面談的真正價值之所在。比如，若發(fā)現(xiàn)大多數(shù)員工對工作條件、環(huán)境非常滿意，對其直接主管也無異議，但還是離職不干了，因為公司所付薪水不能滿足他們的基本生活開銷，此時提高薪資水平成為關(guān)鍵。又如，很多員工對考核不滿，致使員工離職，人力資源部門得重新審視考核指標(biāo)及權(quán)重、考核方式等。再如，應(yīng)該得到某項培訓(xùn)的員工始終未得到培訓(xùn)導(dǎo)致離職，這時要考慮做好培訓(xùn)需求分析等。筆者曾經(jīng)見識過這樣一個案例：剛從學(xué)校畢業(yè)的小王被分配做營銷工作，但幾個月后就以對營銷不感興趣而喜歡搞技術(shù)為由提出辭職。經(jīng)過人力資源經(jīng)理的離職面談終于了解到小王辭職的原因并非如此，真實原因是小王剛到公司，對一切都很陌生，再加上師傅老曾對小王未做詳細的指導(dǎo)，使其感到工作也很陌生，孤獨且無助，這也是許多新員工離開公司的主要原因。新員工因為進入一個陌生環(huán)境，對環(huán)境非常不熟悉，如果公司培訓(xùn)不到位，很容易讓新員工失去信心，為了能讓新員工迅速融入公司，消除陌生感，公司人力資源部要為新員工營造一個熱情的環(huán)境，并且需要指定師傅對他們進行一對一指導(dǎo)。此外，企業(yè)要善于結(jié)合公司的發(fā)展情況、社會大背景，分析員工在企業(yè)的發(fā)展機會，為員工造一個美好的夢，讓他們?yōu)榱诉@個夢而努力。有時高薪酬并不一定能長期留住一個人，而一個夢，一個使命卻可以讓員工長久地努力奉獻。因此公司要不斷給員工提供實現(xiàn)夢想的平臺，完善的機制，使其不斷成長，忠于企業(yè)。

　　員工離職意味著他的一個職業(yè)生涯告一段落，另一個新的職業(yè)生涯即將開始。此時，企業(yè)如果能夠出面對其既往生涯進行總結(jié)、評價，對其新的職業(yè)生涯進行必要建議，對員工來說將是莫大的安慰，是企業(yè)對員工個人發(fā)展負責(zé)任的表現(xiàn)。因此，離職面談是“以人為本”的一種體現(xiàn)，既是對離職員工的撫慰或挽留，又是對在職員工的心理安慰，減少員工的離職給在職員工帶來心理波動。企業(yè)絕不應(yīng)該把員工離職面談看作包袱、例行公事，而應(yīng)該高度重視，納入員工關(guān)系管理體系之內(nèi)，使員工離職后仍然能夠成為公司的人力資源。

　　附：離職面談可能問到的問題參考清單

　　一、對公司的整體感覺

　　1. 你對公司總的感覺如何？

　　2. 你的工作是否有足夠的機會發(fā)揮你的專業(yè)所長并有所長進？

　　3. 你認(rèn)為公司的工作環(huán)境為你的工作創(chuàng)造了良好的條件嗎？

　　4. 你認(rèn)為公司的報酬體系怎樣？

　　5. 你認(rèn)為公司的福利計劃如何？還需作什么改進？

　　二、部門工作氛圍

　　1. 你得到有關(guān)你的工作表現(xiàn)的反饋了嗎？

　　2. 有關(guān)你的工作表現(xiàn)的評價是否客觀公正？

　　3. 你對你的主管感覺如何？他是否具備一定的管理技巧？

　　4. 你向你的主管反映你的問題和不滿了嗎？他是否令你滿意地解決了這些問題？