在總結(jié)日本企業(yè)的成功管理經(jīng)驗(yàn)，并與美國成功及失敗企業(yè)相比較的基礎(chǔ)上，上世紀(jì)80年代初在美國先后出版了四本以論述企業(yè)文化為核心內(nèi)容的管理學(xué)著作，這四本批判色彩相當(dāng)濃重的著作被稱為美國管理“創(chuàng)新四重奏”。這四本著作拉開了美國上世紀(jì)八十年代對舊的管理模式批判的帷幕，掀起了一股以走向新管理方式為特征的世界性的企業(yè)文化浪潮。這些著作的出版也就被公認(rèn)為企業(yè)文化理論誕生的標(biāo)志。 

一、《戰(zhàn)略家的頭腦——日本企業(yè)的管理藝術(shù)》：該書作者是斯坦福大學(xué)教授理查德·拍斯卡爾和哈佛大學(xué)教授安東尼·阿索斯。1981年2月出版。 

本書的中心內(nèi)容是通過對日本松下電器公司和美國電話電報公司的比較分析，闡明了日美企業(yè)管理的不同特點(diǎn)，并且提出了著名的‘7S”管理模式（如下圖）?！?S”是指企業(yè)管理中的七項(xiàng)要素，即戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、體制、人員、作風(fēng)、技巧和共有價值觀。前三項(xiàng)為硬性要素，后四項(xiàng)為軟性要素。七項(xiàng)因素的英文單詞都是字母S打頭，故稱“7S”模式。 

作者認(rèn)為，美國企業(yè)管理非常重視三個硬性要素，即：戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、體制。但輕視后四個軟性因素，即：人員作風(fēng)、技巧、共有價值觀。日本企業(yè)固然重視三個硬要素，同時也在四個軟要素上下功夫。 

本書指出，日美兩國企業(yè)管理最基本的差異是在對企業(yè)價值觀和人的看法上。日本人重視集體主義價值觀，美國人信奉個人主義價值觀。日本企業(yè)家總是盡心盡力地向職工講述企業(yè)的基本信念，使個人價值追求同企業(yè)價值追求相一致，建立起全體員工共享的價值觀。美國企業(yè)家大多不能深入地以精神價值觀作為號召，和以細(xì)致入微的同化過程來團(tuán)結(jié)職工。在對人的看法上，美國企業(yè)管理人員，往往把職工看成達(dá)到自己目標(biāo)的客體，是被動受制的工具，是沒有人性的“可以互換的生產(chǎn)零部件”。日本企業(yè)管理人員則認(rèn)為人既是供使用的客體，也是應(yīng)該給予尊重的主體。日本企業(yè)長期以來一直重視他們的人員，重視管理人員發(fā)展人力資源的技能，并將這種技能傳授給他們的接班人。作者在結(jié)論中指出：美國的“敵人”，不是日本人或德國人，而是自身管理文化的限制。 

二、《 》：作者：美國日裔學(xué)者威廉·大內(nèi)。1981年出版。其主要研究內(nèi)容為人與企業(yè)、人與工作的關(guān)系。 

威廉·大內(nèi)是美國斯坦福大學(xué)的企業(yè)管理碩士、芝加哥大學(xué)企業(yè)管理博士學(xué)位、加利福尼亞州立大學(xué)洛杉機(jī)分校的管理學(xué)教授。他從1973年開始專問研究日本企業(yè)管理，經(jīng)過調(diào)查比較日美兩國管理的經(jīng)驗(yàn)，提出了Z理論。 

在Z理論的研究過程中，大內(nèi)選擇了日、美兩國的一些典型企業(yè)進(jìn)行研究。這些企業(yè)都在本國及對方國家中設(shè)有子公司或工廠，采取不同類型的管理方式。大內(nèi)的研究表明，日本的經(jīng)營管理方式一般較美國的效率更高，這與2O世紀(jì)7O年代后期起日本經(jīng)濟(jì)咄咄逼人的氣勢是吻合的。作者因此提出，美國企業(yè)應(yīng)該結(jié)合本國的特點(diǎn)，向日本企業(yè)管理方式學(xué)習(xí)，形成自己的管理方式。他把這種管理方式歸結(jié)為Z型管理方式，并對這種方式進(jìn)行了理論上的概括，稱為“Z理論”。 

Z理論認(rèn)為，一切企業(yè)的成功都離不開信任、敏感與親密，因此主張以坦白、開放、溝通作為基本原則來實(shí)行“民主管理”。大內(nèi)把由領(lǐng)導(dǎo)者個人決策、員工處于被動服從地位的企業(yè)稱為A型組織，他認(rèn)為當(dāng)時的大部分美國機(jī)構(gòu)都是A型組織。A型組織的特點(diǎn)為：1．短期雇用；2．迅速的評價和升級，即績效考核期短，員工得到回報快；3專業(yè)化的經(jīng)歷道路，造成員工過分局限于自己的專業(yè)，但對整個企業(yè)并不了解很多；4．明確的控制；5．個人決策過程，不利于誘發(fā)員工的聰明才智和創(chuàng)造精神；6．個人負(fù)責(zé)，任何事情都有明確的負(fù)責(zé)人；7局部關(guān)系。相反，他認(rèn)為日本企業(yè)與美國企業(yè)管理特色不同，他把這種組織稱為J型組織，J型組織具有如下特點(diǎn)：1．實(shí)行長期或終身雇傭制度，使員工與企業(yè)同甘苦、共命運(yùn)；2．對員工實(shí)行長期考核和逐步提升制度；3．非專業(yè)化的經(jīng)歷道路，培養(yǎng)適應(yīng)各種工作環(huán)境的多專多能人才；4．管理過程既要運(yùn)用統(tǒng)計報表、數(shù)字信息等清晰鮮明的控制手段，又注重對人的經(jīng)驗(yàn)和潛能進(jìn)行細(xì)致而積極的啟發(fā)誘導(dǎo)；5．采取集體研究的決策過程；6.對－件工作集體負(fù)責(zé)；7．人們樹立牢固的整體觀念，員工之間平等相待，每個人對事物均可作出判斷，并能獨(dú)立工作，以自我指揮代替等級指揮。 

大內(nèi)不僅指出了A型和J型組織的各種特點(diǎn)，而且還分析了A型組織和J型組織典型的美、日文化傳統(tǒng)差異，所以，他明確指出，日本的管理經(jīng)驗(yàn)不能簡單地照搬到美國去。為此，他提出了“Z型組織”的觀念，認(rèn)為美國公司借鑒日本經(jīng)驗(yàn)就要向Z型組織轉(zhuǎn)化，Z型組織符合美國文化，又可學(xué)習(xí)日本管理方式的長處，比如“在Z型公司里，決策可能是集體做出的，但是最終要由一個人對這個決定負(fù)責(zé)。而這與典型的日本公司（即J型組織）做法是不同的，在日本沒有一個單獨(dú)的個人對某種特殊事情擔(dān)負(fù)責(zé)任，而是一組雇員對一組任務(wù)負(fù)有共同責(zé)任。他認(rèn)為，與市場和官僚機(jī)構(gòu)相比，Z型組織與氏族更為相似，并詳細(xì)剖析了Z型組織的特點(diǎn)。 

考慮到由A型組織到Z型組織轉(zhuǎn)化的困難，大內(nèi)給出了明確的13個步驟，認(rèn)為這個變革過程一般應(yīng)這樣進(jìn)行：1．參與變革的人員學(xué)習(xí)領(lǐng)會Z理論的基本原理，挖掘每個人正直的品質(zhì)，發(fā)揮每個人良好的作用；2．分析企業(yè)原有的管理指導(dǎo)思想和經(jīng)營方針，關(guān)注企業(yè)宗旨；3．企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和各級管理人員共同研討制定新的管理戰(zhàn)略，明確大家所期望的管理宗旨；4．創(chuàng)立高效合作、協(xié)調(diào)的組織結(jié)構(gòu)和激勵措施，來貫徹宗旨；5．培養(yǎng)管理人員掌握彈性的人際關(guān)系技巧；6．檢查每個人對將要執(zhí)行的Z型管理思想是否完全理解；7．把工會包含在計劃之內(nèi)，取得工會的參與和支持；8．確立穩(wěn)定的雇用制度；9．制訂一種合理的長期考核和提升的制度；10．經(jīng)常輪換工作，以培養(yǎng)人的多種才能，擴(kuò)大雇員的職業(yè)發(fā)展道路；11．認(rèn)真做好基層一線雇員的發(fā)動工作，使變革在基層順利進(jìn)行；12．找出可以讓基層雇員參與的領(lǐng)域，實(shí)行參與管理；13．建立員工個人和組織的全面整體關(guān)系。大內(nèi)認(rèn)為這個過程要經(jīng)常重復(fù)，而且需要相當(dāng)長的時間，比如十到十五年。 

三、《企業(yè)文化——公司生活和禮儀》：作者阿倫·肯尼迪和特倫斯·迪爾。1982年7月出版。 

本書主要內(nèi)容有三個方面： 

①指出企業(yè)文化的客觀性及其意義。作者指出：每一個企業(yè)——事實(shí)上是每個組織——都有一種文化。無論是軟弱的文化還是強(qiáng)有力的文化，在整個公司內(nèi)部都發(fā)揮巨大的影響。它實(shí)際上影響到每一件事物，由于這種影響，文化對企業(yè)的成功也有重大的關(guān)系。作者認(rèn)為，人是公司的最大資源。而人不能直接用計算機(jī)報告而只能通過某種文化的微妙的提示來管理，強(qiáng)有力的文化是指導(dǎo)人行為的有力杠桿，它有助于職工更好地從事工作”塑造一種強(qiáng)有力的文化，是企業(yè)取得成功的致勝之道。 

②分析企業(yè)文化的五種因素。作者認(rèn)為企業(yè)文化包含的五種因素是：企業(yè)環(huán)境、價值觀、企業(yè)英雄、風(fēng)俗和禮儀、文化網(wǎng)絡(luò)； 

企業(yè)環(huán)境，即企業(yè)經(jīng)營所處的極為廣闊的社會和業(yè)務(wù)環(huán)境，作者認(rèn)為，它是形成企業(yè)文化唯一而且又是最大的影響因素。價值觀，即“一個組織的基本概念和信仰”。企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心和基石。企業(yè)價值觀對企業(yè)員工的行為起著導(dǎo)向作用。英雄，即企業(yè)的模范人物，他是企業(yè)價值觀的體現(xiàn)者，是企業(yè)提倡員工們效法的榜樣。習(xí)俗和儀式，即企業(yè)的風(fēng)俗習(xí)慣和企業(yè)文化活動。文化網(wǎng)絡(luò)，即傳播文化的非正式渠道。企業(yè)管理者應(yīng)該注意利用文化網(wǎng)絡(luò)培育企業(yè)價值觀，鞏固企業(yè)信念，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。 

③將企業(yè)文化分成四種類型。硬漢型文化，即適應(yīng)高風(fēng)險、快反饋的環(huán)境、具有堅強(qiáng)樂觀精神和強(qiáng)烈進(jìn)取心的文化模式。工作和娛樂并重型文化，即形成于風(fēng)險小、反饋快的企業(yè)的行動迅速的文化模式。賭博型文化，又稱攻堅文化、孤注一擲型文化，指的是形成于風(fēng)險大、反饋慢的企業(yè)的文化模式。按部就班型文化，指形成于風(fēng)險小、反饋饅的企業(yè)的穩(wěn)定保守型文化。 

四、《追求卓越》，有的版本又譯為《成功之路》或譯為《尋求優(yōu)勢》，作者托馬斯·J·彼得斯和小羅伯特·H．沃特曼，1982年出版。 

該書的主要內(nèi)容是： 

首先，該書批評了美國理性主義管理模式。作者對美國現(xiàn)實(shí)管理中的過分強(qiáng)調(diào)分析、控制和決策的現(xiàn)象分析透徹，鞭辟入里。他們認(rèn)為，美國相當(dāng)多的一部分企業(yè)經(jīng)營不善、效益不佳的原因就在于這些公司“不重視產(chǎn)品或人，而是重視某種其它事物。這就是對從公司的象牙之塔里所作的分析的過分倚重以及對財務(wù)手段的過分信賴”。而日本經(jīng)濟(jì)騰飛、企業(yè)管理成功的經(jīng)驗(yàn)說明，“把人而不是金錢、機(jī)器或少數(shù)智者看作自然資源，這可能是這一切的關(guān)鍵”。 同時，作者也批判了“人際關(guān)系”學(xué)派的某些觀點(diǎn)，申明建立企業(yè)文化理論，運(yùn)用企業(yè)文化管理方式，并不是要“回到人際關(guān)系”的觀點(diǎn)去。 

該書最大貢獻(xiàn)還在于，它根據(jù)對43家優(yōu)秀公司的調(diào)查分析，提出優(yōu)秀公司經(jīng)營管理的八項(xiàng)原則，也稱為優(yōu)秀公司八種優(yōu)秀文化品質(zhì)。作者認(rèn)為，凡稱得上優(yōu)秀公司的企業(yè)都“有一套獨(dú)特的文化品質(zhì)，是這種品質(zhì)使他們脫穎而出，鶴立雞群”。這八種品質(zhì)是：①貴在行動；②緊靠顧客；③鼓勵革新；④以人促產(chǎn)；⑤以價值觀為動力；⑥不離本行；⑦精兵簡政；⑧絕對一致和自主創(chuàng)造 

第一，貴在行動。強(qiáng)調(diào)管理的流動性和“企業(yè)實(shí)驗(yàn)精神”，提倡“經(jīng)理們巡視管理”、“周游式管理”和“看得見的管理”，經(jīng)常與各類人員廣泛接觸，交流信息。鼓勵人們敢于實(shí)驗(yàn)，勇于開拓的工作態(tài)度。第二，緊靠顧客。出色企業(yè)“整天想的就是服務(wù)”，緊靠顧客就是要有執(zhí)著的服務(wù)意識、質(zhì)量意識、開拓市場意識和傾聽用戶意見意識。第三，鼓勵革新。鼓勵企業(yè)家勇于革新，容忍失敗，要有百折不撓的毅力和務(wù)實(shí)肯干的態(tài)度。第四，以人促產(chǎn)。作者認(rèn)為，優(yōu)秀公司總是把普通職工看作提高質(zhì)量和生產(chǎn)率的根本源泉，而不是把資本支出和自動化作為提高生產(chǎn)率的最主要的源泉。第五，以價值觀為動力。出色企業(yè)是靠具有連貫性的價值觀體系來驅(qū)動的。企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心內(nèi)容，企業(yè)是否具有正確的先進(jìn)的鮮明的價值觀，關(guān)系著企業(yè)職工積極性能否發(fā)揮，企業(yè)能否穩(wěn)步前進(jìn)。因此作者把重視價值觀的培育這一思想貫穿全書，而且反復(fù)指出：領(lǐng)導(dǎo)人所能做出的最大貢獻(xiàn)，就是闡明企業(yè)的價值觀體系，并給它注入生命力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)是倡導(dǎo)和保護(hù)價值觀方面的專家。企業(yè)價值觀對企業(yè)發(fā)展有潛移默化的功效。第六，不離本行。作者認(rèn)為，出色公司提高生產(chǎn)率的著眼點(diǎn)在于提高質(zhì)量，而不在于多行業(yè)經(jīng)營。第七，精兵簡政。出色公司一是結(jié)構(gòu)簡單，二是班子精干。第八，絕對一致和自主創(chuàng)造（緊中有松，松中有緊）。優(yōu)秀企業(yè)在強(qiáng)調(diào)絕對一致的同時，允許自主創(chuàng)造，即緊中有松，是指充分發(fā)揮每一級人員的主觀能動性和創(chuàng)造性，給下屬充分的自主權(quán)力。而松中有緊是指將體現(xiàn)企業(yè)宗旨的價值觀緊緊把握在最高領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)手中，并且不允許任何人損壞企業(yè)的整體價值觀。