作者：CLARE FITZGERALD

　　員工管理與其說是一門科學(xué)，不如說是一門藝術(shù)。即使最有經(jīng)驗和最成功的管理者對這門藝術(shù)也可能迷惑不清。他們最困難和最具挑戰(zhàn)的任務(wù)之一是對員工績效進(jìn)行評估。

　　根據(jù)人才中介機(jī)構(gòu)Accountemps最近的一項調(diào)查，在管理者犯過的最嚴(yán)重錯誤中，有不少與員工管理有關(guān)，如：沒有建立起開放的溝通渠道，對員工的支持和贊賞不足，對低績效員工視而不見，雇用技能不配套的員工，以及沒有意識到員工的不滿情緒。認(rèn)識并糾正這五大失誤，對建立一支高效的團(tuán)隊至關(guān)重要。

　　溝通不當(dāng)

　　通常，溝通不當(dāng)在管理者所犯的錯誤中位居首位。根據(jù)Accountemps的調(diào)查，管理者所犯的錯誤大約有 20%是由溝通不當(dāng)引起的。

“引起管理問題多米諾骨牌效應(yīng)的首要原因是企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略或目標(biāo)，也沒有與員工充分溝通，”勵達(dá)管理顧問公司（Right Management Consultants）的高級副總裁斯特勞德（Joanne Stroud）說，“領(lǐng)導(dǎo)者對員工缺乏清晰的期望。”她建議管理者與員工分享信息，與員工進(jìn)行坦誠的討論。畢竟，信息的傳遞與企業(yè)健康息息相關(guān)，良好的溝 通也有利于在員工之間建立互相信任的關(guān)系。

　　但是，管理者需要花費(fèi)大量時間才能培養(yǎng)起闡述企業(yè)目標(biāo)、與員工開誠布公交流的技能。會計師事 務(wù)所Frost, Ruttenberg and Rothblatt, P.C.醫(yī)療服務(wù)組的主任和共同領(lǐng)導(dǎo)者萊溫達(dá)（Steven Lavenda），向我們提供了一個重要的經(jīng)驗：“即使企業(yè)處于困境，良好的溝通也可以贏得員工的信任。”他說：“如果你什么也不說，人們會誤認(rèn)為自己的 工作完成得很出色。你隨后還要告訴他們你也不想過于直率。”

　　與交流技能同樣重要的是，要建立起雙向的溝通渠道。許多管理者只善于向員工傳遞信息，而不善于傾聽。他們也沒有培養(yǎng)起一種企業(yè)文化，使員工愿意分享想法或?qū)栴}給予關(guān)注。

會計師事務(wù)所Blackman Kallick負(fù)責(zé)非營利組織管理實務(wù)的主要合伙人本斯（Genevieve Burns）指出，許多管理者面臨這個問題，管理者應(yīng)該傾聽員工的聲音。她說：“你必須創(chuàng)造出一種寬松的企業(yè)氛圍，讓員工敢于大膽表達(dá)自己的意見。有時你 可以告訴他們你將針對某件事情采取什么措施；而有時你只需要說你已經(jīng)聽到了他們的聲音，但無法立即做出改變。”

　　但是，不要誤認(rèn)為召開會議就意味著建立了開放的溝通渠道。“與員工一起開會并不代表你們有很好的溝通。”斯特勞德警告說。

　　支持不足

本斯認(rèn)為，支持不足是企業(yè)管理者經(jīng)常疏忽的一大問題。“通常，當(dāng)員工沒有出色完成工作時，管理者會自然而然地告知員工，但他們工作很出色時，管理者卻不 會告知，”她說，“你必須認(rèn)識到這一點，尤其是在業(yè)務(wù)繁忙季節(jié)，你可能只專注自己的工作，但一定不能忘記員工的存在和他們的需求。”

　　要讓員工感覺備受重視很簡單，只要管理者暫時放下手中的工作，關(guān)掉電話，給予他們一定的關(guān)注就可以了。

　　管理者也需要坐下來為員工進(jìn)行長遠(yuǎn)的職業(yè)規(guī)劃，記住，這是員工非常重視的一種支持方式。

　　提供反饋是另一種重要的支持方式。“大多數(shù)管理者不善于提供反饋，”斯特勞德說，“你必須向員工解釋為什么他做的事情有效或無效，這可以加深他對自己工作的認(rèn)識。”

　　知名管理咨詢兼會計服務(wù)公司Smart and Associates中的一位領(lǐng)導(dǎo)基爾比（Susan Kilby）提到自己犯過的最大錯誤之一，就是沒有向員工提供反饋。她指出，缺乏反饋可能對員工績效評估產(chǎn)生負(fù)面的影響。她學(xué)到的教訓(xùn)就是：“員工需要不 斷收到反饋，如果你為員工設(shè)定具體的、切實可行的目標(biāo)，并持續(xù)對員工的工作進(jìn)行評估，年終評估時就不會出現(xiàn)意外的結(jié)果。”她說：“如果員工的效率低下或沒 有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，管理者卻沒有告訴他們，那就是管理者的錯。管理者應(yīng)該主動提供反饋，解決問題。”

　　“Frost, Ruttenberg and Rothblatt, P.C.公司鼓勵管理者盡量與員工坐下來一起討論問題，”萊溫達(dá)說，“在我們這般規(guī)模的公司，很難做到這點，但是你必須記住，員工每年要獲得的反饋不只一 次。只要管理者能給予持續(xù)而合理的反饋，就會起到積極的作用。”

　　提供支持也意味著要讓員工參與他們喜歡的項目，了解他們的缺陷，并避免 過于嚴(yán)厲的指責(zé)。“一些員工剛進(jìn)入企業(yè)時表現(xiàn)良好，”本斯說，“接下來就看員工的潛力如何。但是，如果你愿意花時間和精力和他們待在一起，你就能得到更出 色的員工。有時，要經(jīng)過一段時間員工才能展現(xiàn)潛力。”

　　對低績效員工視而不見

　　管理者通常會發(fā)現(xiàn)很難對員工低下的績效進(jìn)行討論。實際上，很多管理者懼怕且經(jīng)常竭力避免討論不好的績效。斯特勞德認(rèn)為，原因之一在于管理者并不知道造成員工績效低下的原因。“有時也因為他們內(nèi)心深知他們從來沒有真正向低績效員工提供反饋。”她說。

但是，如果企業(yè)文化過于強(qiáng)調(diào)彬彬有禮和不加批評，將是非常危險的事。如果你對低績效的員工視而不見，也會對他對團(tuán)隊造成的影響視而不見。但是如果你將阻 礙其他員工的人員辭退，就能大大提升團(tuán)隊士氣。管理者應(yīng)盡力了解造成員工績效低下的根源，并決定是否值得培養(yǎng)這個員工。如果他不值得培養(yǎng)，最好的方法是立 即采取行動。“有時，辭退一個人對每個人都是最好的辦法。你一定不能什么也不做，”斯特勞德警告說，“對低績效員工視而不見將極大打擊其他員工的士氣。”

　　盡量不要為忽視低績效員工尋找借口，比如很難找到替代者。大多數(shù)情況下，管理者需要鼓起勇氣辭退那些屢屢影響團(tuán)隊效率和績效的員工。正如萊溫達(dá)所說，“如果不對員工的工作提供建設(shè)性的批評，你就不是在培養(yǎng)員工。”

　　“我過去常常害怕將員工叫入我的辦公室告訴他們做得不夠好，”本斯說，“但我已經(jīng)明白如果員工可以收到正確的反饋，他們往往會對你表示感激，并認(rèn)識到你告知的有關(guān)事實。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)他出現(xiàn)轉(zhuǎn)變，績效開始上升時，對你們雙方來說都是積極的響應(yīng)。”

　　雇用技能不配套的員工

　　如果用人不當(dāng)，雇用的員工缺乏相關(guān)崗位要求的技能，企業(yè)將付出昂貴的代價。“以前，我們在這方面犯過不少錯誤，”萊溫達(dá)說，“原因在于，如果員工沒有立即達(dá)到要求，你便會想給他們一次機(jī)會。”

　　“企業(yè)常常感覺缺少人手，”本斯說，“你覺得必須雇用新的員工。但大多數(shù)情況下，如果你感覺新員工不適合某個崗位，結(jié)果會往往真的這樣。你必須確認(rèn)他擁有相關(guān)技能。”

　　“我們已對招聘工作投入了更多的關(guān)注，”她繼續(xù)說道，“你雇用的員工必須兼具技術(shù)和人際交往的才能。你可以要求員工其中一方面的才能更出色些，但不應(yīng)過度忽視另一方面。”

　　一旦用人不當(dāng)，管理者往往會拖延處理，因為他們深知在業(yè)務(wù)繁忙季節(jié)進(jìn)行改變將會對現(xiàn)有員工（他們需要承擔(dān)額外的工作）的心理造成負(fù)面影響。萊溫達(dá)說：“我知道如果不是萬不得已，最好還是不要立即采取行動。”

　　其他技巧包括：當(dāng)外部人員更具才能時，不要進(jìn)行內(nèi)部招聘，且不要僅僅因為某個人具有與你相似的背景就雇用他。

　　意識不到員工的不滿情緒

　　很多員工都會直接表露他們對工作的不滿。問題在于，他們往往只是對相鄰的同事和同一團(tuán)隊的成員如此坦白，而不是對管理者。通常，只有在員工遞交辭職信時，管理者才知道員工的不滿。

　　管理者常常犯以下錯誤：沒有發(fā)現(xiàn)員工不滿的信號，沒有發(fā)現(xiàn)員工將要離職的跡象，以及沒有清楚了解員工的處境。

斯特勞德指出，要確保員工產(chǎn)生高績效和對工作感到滿意，歸根到底需要管理者設(shè)定明確的目標(biāo)，并提供反饋。管理者有責(zé)任幫助員工設(shè)定切實可行的目標(biāo)，并指 引他們努力達(dá)成目標(biāo)。否則，企業(yè)將缺乏明確目標(biāo)，員工也將缺少挑戰(zhàn)和動力，上班的目的也僅僅是為了領(lǐng)取薪水。“管理者應(yīng)該讓員工覺得他們的工作意義重大， 并確保他們理解企業(yè)的目標(biāo)。”斯特勞德說。

　　此外，管理者應(yīng)定期與員工進(jìn)行交流，避免員工辭職時才感意外；并對引起員工不滿、士氣下降、 忠誠度降低的原因進(jìn)行評估；管理者也應(yīng)對員工以禮相待。“如果不對員工禮貌相待，他們就不會很好地進(jìn)行反饋，”基爾比說，“我們花了大量的時間待在辦公室 里，也希望員工會開心地待在那兒。”萊溫達(dá)也同意這個觀點，他認(rèn)為只要想想自己作為員工希望得到什么對待就會明白。“我知道自己期望得到什么樣的對待，并 且會在與員工打交道時牢計于心。”他解釋道。

　　在業(yè)務(wù)繁忙季節(jié)，許多管理者沒有足夠的時間針對所犯的錯誤而改變策略，或者預(yù)防錯誤。但是，如果管理者能花些時間學(xué)會如何更好地與員工進(jìn)行艱難的對話，以發(fā)現(xiàn)問題的根源，找到真正的解決方案，一定會大有收獲。

　　通常，管理者最終會成為幫手、可依賴的同事、導(dǎo)師和教練。無論與員工之間是何種關(guān)系，管理者都需要主動在員工的工作上花費(fèi)時間，并提供指導(dǎo)。管理工作是與人相關(guān)的工作，管理者通常需要掌握一些全新的管理技能。

　　萊溫達(dá)簡單總結(jié)了進(jìn)行有效領(lǐng)導(dǎo)和管理的關(guān)鍵因素：“溝通、鼓勵、合理的指正，以及友善對待下屬。”“我們在這方面正做得越來越好，”他說，“但仍有改善的空間。”