跟著一個(gè)有激情的領(lǐng)導(dǎo)，不但意味著有美好的現(xiàn)在，而且還意味著有美好的將來(lái)，因?yàn)榧で樽屄殬I(yè)經(jīng)理人做事更有經(jīng)驗(yàn)，更有活力。因?yàn)樯谋举|(zhì)就是趨利避害。
　　
　　　　讓激情與效率同行
　　
　　　　“經(jīng)驗(yàn)讓我做事有底氣，讓我更有激情?！蔽④浌緞?chuàng)始人比爾。蓋茨非常強(qiáng)調(diào)：“激情不但能激發(fā)120%的潛能，而且對(duì)優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，衡量他是不是把這個(gè)企業(yè)做好，一個(gè)很重要的指標(biāo)是，他是不是能把員工的潛能發(fā)揮出來(lái)，而且不只是100%，而是120%調(diào)動(dòng)起來(lái)。
　　
　　　　激情是微軟的企業(yè)文化的核心，因?yàn)橛辛思で?，才可以把你做?20%.你的企業(yè)文化是什么，以人為本也好，科技創(chuàng)新也好，但都不是從管理學(xué)的角度，管理學(xué)的角度應(yīng)是激發(fā)人的潛能。激發(fā)人的潛能的本質(zhì)，應(yīng)該是激發(fā)你的激情。在內(nèi)部管理當(dāng)中，我通過(guò)理性的管理模式，或者通過(guò)規(guī)范的業(yè)務(wù)模式，這是縱軸，加上橫軸，也就是企業(yè)文化，是激情。這兩個(gè)我合起來(lái)用。光有規(guī)范你只能達(dá)到一個(gè)面，如果把規(guī)范同激情相加，這個(gè)面就最大了。
　　
　　　　落實(shí)到做法上，我劃一個(gè)圈子，就是給你指一個(gè)方向，你別繞過(guò)圈子，繞過(guò)圈子就是你的不對(duì)，但圈子里面的，你怎么做就是你的事情了，你可以超強(qiáng)發(fā)揮，我是通過(guò)監(jiān)督機(jī)制來(lái)規(guī)范你。不然，我只是整天喊，你是感受不到實(shí)際效果的，也沒有力量的。所以說(shuō)，激情與機(jī)制是映射的過(guò)程，相互支撐的。
　　
　　　　對(duì)于一個(gè)部門來(lái)說(shuō)，不需要一個(gè)人來(lái)創(chuàng)導(dǎo)一種文化。如果在一個(gè)亞洲區(qū)，我是市場(chǎng)部的總監(jiān)，我來(lái)倡導(dǎo)一種激情的文化，我是推不下去的，我也不會(huì)來(lái)推，因?yàn)橹車娜藳]有激情，我有激情，火燒起來(lái)，周圍的人會(huì)拿水來(lái)澆的。所以我不會(huì)鼓勵(lì)一個(gè)部門的經(jīng)理來(lái)倡導(dǎo)一種激情的文化，必須是一個(gè)企業(yè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者，才有可能把這個(gè)激情給做起來(lái)。但部門經(jīng)理對(duì)激情的推動(dòng)起很大的作用，如果周圍的人都很有激情的話，他可以通過(guò)自己把他所在部門的員工的激情提高到一個(gè)更高的高度。
　　
　　　　讓傳遞給團(tuán)隊(duì)的激情，落實(shí)到行動(dòng)上去，變得實(shí)用，是很多領(lǐng)導(dǎo)人難解的問(wèn)題。事實(shí)上，在這個(gè)問(wèn)題上，領(lǐng)導(dǎo)者考慮最多的是結(jié)合公司的機(jī)制與遠(yuǎn)景。
　　
　　　　一種通行的做法是，根據(jù)公司實(shí)際需要，領(lǐng)導(dǎo)者必須要有遠(yuǎn)見，并要不斷為團(tuán)隊(duì)指出方向，在這條路上團(tuán)隊(duì)成員盡可以發(fā)揮。
　　
　　　　在這點(diǎn)上，林頓。約翰遜深有體會(huì)。前不久，微軟（德國(guó)）在公司內(nèi)部成立了一個(gè)新的部門。林頓。約翰遜感到傷感的是，與周圍部門相比，這個(gè)部門的激情缺乏，行動(dòng)無(wú)力，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為微軟有主流的業(yè)務(wù)部門，他們只是配角。
　　
　　　　林頓。約翰遜就把他們請(qǐng)到他的辦公室，從三方面與他們進(jìn)行面對(duì)面交談。首先批評(píng)自己。他認(rèn)為自己沒有把他們定位好，也沒有時(shí)間跟他們探討這個(gè)問(wèn)題；然后提出要跟他們一起解決問(wèn)題，“我把你們的顧慮全部消除掉，讓你們重新起跑，起跑時(shí)，我要告訴你們，你們的方向在哪，而且這個(gè)方向是你們可以達(dá)到的”，最后林頓。約翰遜給他們打氣，讓他們有成就感。“如果做成功了，這不僅是你們的成功，而且會(huì)帶來(lái)或者改變整個(gè)微軟（德國(guó)）新的業(yè)務(wù)模式?！蓖瑫r(shí)他承諾，如果你們?cè)诠ぷ髦?，碰到任何?wèn)題，他將成為他們最有力的支持者。如今這支團(tuán)隊(duì)正興奮地全身投入他們的工作。
　　
　　　　對(duì)于激情，約翰。錢伯斯的經(jīng)驗(yàn)是不停的影響，“就像煲湯一樣，慢慢熬，最后把你熬得激情的香味很濃，你的行為就會(huì)發(fā)生改變”。
　　
　　　　在約翰。錢伯斯印象中，他團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的研發(fā)副總安德魯。杰克遜，個(gè)性非常強(qiáng)，在看一些問(wèn)題的時(shí)候有強(qiáng)烈的個(gè)人色彩，也是一針見血。當(dāng)然對(duì)這種性格，了解他的人就比較好接受，不了解他的人就覺得他這個(gè)人特別沖。針對(duì)這種情況，約翰。錢伯斯就不斷地利用自己做事的激情感化他，指出個(gè)性沒有好壞之分，不能因?yàn)槟硞€(gè)人有個(gè)性就否定他。但建議他要更多的站在對(duì)方的位置思考問(wèn)題?，F(xiàn)在，安德魯。杰克遜這個(gè)“湯”煲著煲著，味道就變濃了，他在做公司的過(guò)程中，變得接納、開發(fā)和包容了。
　　
　　　　團(tuán)隊(duì)激情變?yōu)閷?shí)干精神，是激情型領(lǐng)導(dǎo)者企盼的。對(duì)他們來(lái)講，其實(shí)最重要的莫過(guò)于將傳遞給團(tuán)隊(duì)的激情，轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)成員的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，并獲得最大的釋放。
　　
　　　　激情的力量
　　
　　　　激情是大家認(rèn)可的一種力量，SAP的管理方法就是目標(biāo)管理方法，這是公司的大方向，我希望你能走到那邊去。至于怎么走，隨便你，你繞地球走一圈過(guò)去也行，抄近道也行，都要靠自己很有激情地創(chuàng)造性地去做，我們都沒有具體規(guī)定。很多人都以為像我們這樣大的國(guó)際性公司肯定很規(guī)范，但在實(shí)際的創(chuàng)造性活動(dòng)中，是沒有規(guī)范可言的，因?yàn)樗懊鏇]有可以借鑒的例子。這在類似的企業(yè)里是一個(gè)比較普遍的現(xiàn)象，其實(shí)這樣做，我們的制度也在不斷地完備。
　　
　　　　猶如一個(gè)硬幣有兩面，激情也一樣。它是個(gè)好工具，但同樣也是個(gè)隱性的危險(xiǎn)工具。與這個(gè)相對(duì)應(yīng)，激情領(lǐng)導(dǎo)所產(chǎn)生的效應(yīng)也有正負(fù)值之分。就正值而言：
　　
　　　　容易形成以激情型領(lǐng)導(dǎo)者為核心的凝聚力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)；
　　
　　　　跟隨激情型領(lǐng)導(dǎo)者，可能大家都會(huì)覺得前途是光明的，都能積極投入自己的工作；
　　
　　　　上行上效，每個(gè)人都在自己小范圍內(nèi)作激情領(lǐng)導(dǎo)，成為組織發(fā)展的動(dòng)力。
　　
　　　　與正值遙相對(duì)應(yīng)的負(fù)效應(yīng)的表現(xiàn)是：
　　
　　　　團(tuán)隊(duì)作用淡化，形成一元化領(lǐng)導(dǎo)，出現(xiàn)個(gè)人獨(dú)裁現(xiàn)象；
　　
　　　　大家管理特別多，事情做得特別的，沒有體系，容易混亂；
　　
　　　　激情領(lǐng)導(dǎo)并不適合組織的管理崗位，也不是所有的人都要去做激情領(lǐng)導(dǎo)，高層與其層職位本身就不一樣，領(lǐng)導(dǎo)方式就應(yīng)該不一樣，你無(wú)法無(wú)能為力描繪在的前景，這種情況下，組織的踏實(shí)的工作作風(fēng)與風(fēng)氣就減弱了。
　　
　　　　負(fù)效應(yīng)作用的放大，會(huì)引發(fā)潛在的領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)。吳維庫(kù)提出了他的觀點(diǎn)：
　　
　　　　由于下屬害怕敬畏領(lǐng)導(dǎo)者，就不敢再提負(fù)面意見，認(rèn)為自己只能有聽的份；
　　
　　　　由于渴望得到高層領(lǐng)導(dǎo)者的接納，所以不可能提出任何批許；
　　
　　　　由于對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)者，就產(chǎn)生一種幻覺，他不可失敗；
　　
　　　　由于領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)于自信過(guò)于樂觀，因此他可能掩蓋他面臨的風(fēng)險(xiǎn)，看不到危險(xiǎn)；
　　
　　　　由于公司一直成功，所以他不敢發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，不敢面對(duì)問(wèn)題；
　　
　　　　由于過(guò)去一直批評(píng)少，特別是向上溝通少，一旦面臨大的工程，可能面臨失敗；
　　
　　　　由于他一直只能成功，不許失敗，因此他可能防礙能人進(jìn)入；
　　
　　　　由于過(guò)度依賴最高領(lǐng)導(dǎo)人，導(dǎo)致產(chǎn)生不了成功的接班人，最終導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)，結(jié)果是老總能力在衰退的時(shí)候，也是公司衰退的時(shí)候。
　　
　　　　黃驍儉似乎很幸運(yùn)，他不太擔(dān)心運(yùn)用激情領(lǐng)導(dǎo)這種方式領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)時(shí)，可能會(huì)遇到的麻煩。這與SAP理性卻又顯得相對(duì)保守的文化相關(guān)的。SAP的文化里有很重要的一點(diǎn)，就是所有員工都要認(rèn)可公司所做的事情。因?yàn)橄矚g做這件事，認(rèn)可了，大家才志同道合，才能走到一起來(lái)，大家才會(huì)不斷往前去沖，去發(fā)展新的空間，不然就沒有動(dòng)力了?！凹で轭I(lǐng)導(dǎo)不只在于領(lǐng)導(dǎo)層，而在于所有的員工。激情領(lǐng)導(dǎo)很重要的一部分就是大家認(rèn)可某件事情，如果很多人來(lái)的目標(biāo)和公司的目標(biāo)不一樣，公司的整體的激情就沒有了。這個(gè)時(shí)候光靠渲染力是沒有用的?！?
　　
　　　　不同的領(lǐng)導(dǎo)者，就有不同的激情
　　
　　　　激情領(lǐng)導(dǎo)也是一種企業(yè)文化，一千個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)然就有一千種激情。就像對(duì)《圣經(jīng)》的解讀，一千個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者就有一千種激情。杰克。韋爾奇、約翰。錢伯斯、默多克的激情各不相同。
　　
　　　　激情實(shí)際上是一種無(wú)形的東西，是公司文化的一個(gè)組成部分，當(dāng)遇到問(wèn)題時(shí)，公司文化會(huì)潛移默化地發(fā)生作用，激勵(lì)或約束員工的行為。詹姆斯。加菲爾德得益于SAP的公司文化。包括尤利塞斯。格蘭特在內(nèi)的激情型領(lǐng)導(dǎo)者，解決激情可能引發(fā)危機(jī)的核心辦法，也是要塑造公司的共同的價(jià)值觀，來(lái)激發(fā)全體員工的熱情。
　　
　　　　“微軟的一個(gè)特有的公司文化是激情。但光有激情是不夠的，激情必須要與規(guī)范互為支撐，這樣激情領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)出才能最大，風(fēng)險(xiǎn)也能降低到最少?！北葼?。蓋茨說(shuō)。
　　
　　　　某種程度上，公司文化是領(lǐng)導(dǎo)人的文化。所以，作為激情型領(lǐng)導(dǎo)者，決不要把所有的贊美拿到一個(gè)人身上，他要把管理層的魄力、領(lǐng)導(dǎo)力締造出來(lái)，這要求他成功的時(shí)候，強(qiáng)調(diào)是大家的，當(dāng)他失敗的時(shí)候，突出是自己的，必須要自我修身，學(xué)會(huì)平衡。
　　
　　　　經(jīng)驗(yàn)讓我更有激情，亞馬斯軟件股份有限公司總裁尤利塞斯。格蘭特非常強(qiáng)調(diào)激情的重要性，他回憶說(shuō)：
　　
　　　　我在北卡羅來(lái)納州做了16年，為什么有這么多激情，股東沒有給我任何激情的，我的激情來(lái)自一個(gè)地方，就是恐懼，害怕自己下崗。所以我努力工作，如果不加緊1分、5分、10分地做，我可能沒有工作了，這是壓力給我的激情。要有一個(gè)很公平的游戲規(guī)則，有一個(gè)很客觀的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。這樣下崗的員工，會(huì)覺得很公平，沒有什么抱怨。因?yàn)楣窘o了他機(jī)會(huì)，是他自己上不去，他已經(jīng)盡力了。失業(yè)壓力也是激情的重要來(lái)源之一。
　　
　　　　來(lái)到亞馬斯軟件股份有限公司之后，我給員工很大的壓力，我曾講過(guò)這樣一句話：年度目標(biāo)是死數(shù)，做不到提頭來(lái)見。另外我強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的紀(jì)律，我常說(shuō)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的諸多要素里面，一個(gè)重要的要素是紀(jì)律，我非常不喜歡沒有紀(jì)律的團(tuán)隊(duì)，如果該做準(zhǔn)備的時(shí)候，你沒做準(zhǔn)備，你糊弄來(lái)了，我會(huì)對(duì)你不客氣，一次兩次可以原諒，但次數(shù)多了，我要跟你說(shuō)再見。特別是對(duì)于公司的大策略，不允許犯的，是天條，在這點(diǎn)上你就更要老實(shí)點(diǎn)，誰(shuí)走到槍口下，誰(shuí)就斃命。
　　
　　　　當(dāng)然壓力過(guò)大，可能會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)沉悶。很多時(shí)候，多年的經(jīng)驗(yàn)告訴我，我在什么時(shí)候，需要做什么事情。我曾在不同階段，做過(guò)小小的個(gè)人實(shí)驗(yàn)，比如公司的業(yè)績(jī)是10塊錢，我就給我的團(tuán)隊(duì)加強(qiáng)壓，看這個(gè)團(tuán)隊(duì)能不能被壓斷，被壓破，結(jié)果業(yè)績(jī)變成18塊錢。團(tuán)隊(duì)是個(gè)很妙的東西，有時(shí)候，它像一個(gè)氣球，灌得很滿的時(shí)候，壓下去，會(huì)破。氣如果不是灌得很滿，它的韌性會(huì)很大。所以，我給團(tuán)隊(duì)加壓，什么時(shí)候加，加多少，我心中有數(shù)。經(jīng)驗(yàn)讓我做事有底氣，讓我更有激情。
　　
　　　　麥肯錫管理咨詢公司副總經(jīng)理格羅弗?？死蛱m強(qiáng)調(diào)，要堅(jiān)持以理性為基礎(chǔ)，隨時(shí)都要知道，激情只是一種工具，只是一個(gè)過(guò)程，要堅(jiān)持以理性分析，并需要建立一種機(jī)制，讓領(lǐng)導(dǎo)者在激情時(shí)刻，也促使自己不斷反省，很有必要的是可采取參謀的規(guī)觀、提醒；再一種可能性是，如果與這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者搭班子的人，他們兩人有很好的信任，且是相互的長(zhǎng)期的，也能很好地規(guī)避這種問(wèn)題。
　　
　　　　很值得一提的是：因激情領(lǐng)導(dǎo)中潛藏危機(jī)，激情還需維持么？這其實(shí)不是個(gè)問(wèn)題，何況答案理所當(dāng)然是肯定的。因?yàn)槿魏我粋€(gè)決策都是通過(guò)一個(gè)理性的分析。比如要采取一種A的選擇，領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)通過(guò)理性加上激情，讓大家知道這是更正確的。即使A的選擇比B的選擇可能就高1%，但通過(guò)激情的放大，高出率可能達(dá)到50%.只是激情需要一個(gè)底線，這個(gè)底線就是理性，別讓激情太過(guò)，而淹沒底線。
　　
　　　　真正的問(wèn)題是，激情如何維持？正在哈佛大學(xué)讀MBA的約翰。金什翰深有感觸：“必須要不斷充電，很多事情，都來(lái)自于你能力不足，做不起來(lái)，走彎路了，激情也開始被澆息了，沒氣了。”
　　
　　　　站在團(tuán)隊(duì)的角度，格羅弗?？死蛱m認(rèn)為：就是要不斷進(jìn)步?！暗疽龅氖?，怎么樣讓員工不斷地成長(zhǎng)，不斷地成功，讓自己有希望。所以在公司里面就得要營(yíng)造一個(gè)氛圍，讓他們知道這是一個(gè)光明、有前途的公司，是讓他們成功的地方。但成功這兩個(gè)字，自己寫一部分，公司幫你寫一部分。只要保持這種氛圍，就是個(gè)很有激情的公司?！?
　　
　　　　實(shí)際上，公司要維持并呵護(hù)激情，首先要將激情作為一種系統(tǒng)化的工作，把創(chuàng)新列為一種日常的行為，并要從組織上、文化上、機(jī)制上，去保證這個(gè)激情型領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)生；其次，組織在考核一個(gè)人的時(shí)候，更多是的重視結(jié)果，而不重視過(guò)程，不然你就發(fā)現(xiàn)不了激情領(lǐng)導(dǎo)，激情需要直覺。最后，領(lǐng)導(dǎo)者要勾畫好公司的遠(yuǎn)景，因?yàn)榧で楸仨毧窟h(yuǎn)景得以延續(xù)