在過去的三十多年里，我不斷地研究組織領(lǐng)導(dǎo)人物的舉動，嘗試記錄并澄清他們做了什么、為什么他們?nèi)绱吮憩F(xiàn)，以及他們的決策如何影響個人以及企業(yè)等等。一 開始，我并沒打定注意要專注于“領(lǐng)導(dǎo)”這個議題，說實(shí)在話，這個字眼并不常在我的早期著作中出現(xiàn)。然而，我的努力方向終究被帶到領(lǐng)導(dǎo)，這說明了“管理”工 作的進(jìn)化本質(zhì)。

經(jīng)過十四個正式研究報(bào)告，超過1000次現(xiàn)職高階主管的面談以及無數(shù)的調(diào)查分析后，我深信目前絕大多數(shù)的組織缺乏適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)。這種不足的情況十分嚴(yán)重， 不只是10%，而是200%甚至400%，而在組織層級上上下下有更多的職位缺少領(lǐng)導(dǎo)。這不是因?yàn)闆]有才能、缺少斗志的人占著管理職位；相反地，通常是聰 明又努力的老手拼命想做一些自認(rèn)為對的事。在這些人當(dāng)中，只有極少數(shù)具有企業(yè)、政府或其他地方所需要的領(lǐng)導(dǎo)能力。

　　有些人認(rèn)為，缺少高品質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)能力是歷史過程中的常態(tài)。這種說法不全正確，可以確定的是，21世紀(jì)的競爭環(huán)境將是多變的，只有仰賴更多的領(lǐng)導(dǎo)才能使企業(yè)茁壯。當(dāng)缺少所需的領(lǐng)導(dǎo)能力，組織將停滯不前，失去方向，甚至落入悲慘的結(jié)局。

雖然我們常聽到人們渴求新世紀(jì)的“新領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”，但是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不是重點(diǎn)。身處于地球村的上班族，除了教育程度相對提高，變的不喜歡被監(jiān)督外，也希望自己 的心聲被聆聽，因此，的確有新領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的需求，但是風(fēng)格并不是領(lǐng)導(dǎo)能力的重點(diǎn)。內(nèi)涵才是重點(diǎn)，內(nèi)涵是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的核心行為，是一種超越文化、產(chǎn)業(yè)并且與時(shí)俱 進(jìn)的變革核心。

　　有些人認(rèn)為不適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)對組織造成的影響有限，因?yàn)橛绊懫髽I(yè)績效的內(nèi)外因素實(shí)在太多了。不過，即使組織的績效是由諸多因素形成，但是絕大部分的因素將歸于領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)劣。當(dāng)變革被領(lǐng)導(dǎo)人急就章的帶至錯誤方向，或者方向正確但是速度不宜的情況下，結(jié)果堪慮。

最壞的情況下，不僅企業(yè)倒閉，工作泡湯、顧客、社區(qū)及財(cái)務(wù)利益將被涉及，甚至個人的人生規(guī)則也將因此泡湯。好一點(diǎn)的話，公司的績效會如同羸弱的對手般下 滑，有些財(cái)務(wù)數(shù)字雖然容易顯現(xiàn)上述的失敗情況，但數(shù)字通常無法呈現(xiàn)真相。譬如，當(dāng)一家企業(yè)的績效看似與競爭者相仿時(shí)，如果以其資產(chǎn)及起始點(diǎn)來衡量，則我們 可以發(fā)現(xiàn)他應(yīng)該有比現(xiàn)在更好的績效表現(xiàn)。

　　組織成員常因無能的(即使是善意的)上司或暴君而感到挫折，其引發(fā)組織崩潰的情況遠(yuǎn)比財(cái)務(wù)數(shù)字更戲劇化。當(dāng)人們因?yàn)槭〉淖兏锒鴣G掉工作或努力硬撐時(shí)，所感受的痛苦是十分巨大的。

　　當(dāng)我和組織的高層主管面對面討論上述事實(shí)時(shí)，許多人不是馬上辯駁就是以沉默表示不認(rèn)同“沒錯，我們或許可以做的更好，但是……”、“市場競爭逼得我們不得不……”、“在這個產(chǎn)業(yè)里，你怎能期待……”。這些面對面的測試呈現(xiàn)出高階主管對高效率

　　組織中常常存在無關(guān)緊要的訓(xùn)練課程及偶像崇拜，對于犯小錯誤但積極的員工仍以處罰為管理手段，反而不關(guān)心培育人才、培養(yǎng)員工領(lǐng)導(dǎo)能力及試誤的文化。員工也甘之如飴，因?yàn)樗麄儫o法實(shí)際評估自己的發(fā)展需求，并積極想辦法滿足需求。

諸如此類的混淆令我驚訝。關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)”的內(nèi)涵，人們總是三言兩語一筆帶過；然而，但談到“管理”時(shí)，人們可以侃侃而談。一般人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)等同于指揮風(fēng)格， 領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵只不過是幾場“多頭馬車如何導(dǎo)致災(zāi)難”式的演講，或是一些難懂的術(shù)語罷了。我不只一次的在一些聰明人身上發(fā)現(xiàn)這種混淆的思維，如果連那些才能之 士都懷有這種想法，這是一個警訊，告訴我們必須深入了解領(lǐng)導(dǎo)者的工作內(nèi)涵。

　　管理工作者不斷面臨的變革環(huán)境，而科技、市場競爭的國際化以及勞動力的分布，則是這些變革的驅(qū)動力量。這些力量已摧毀二十世紀(jì)中葉以來的穩(wěn)定性，并急劇提升變革速度，使得管理者必須同時(shí)具備漸進(jìn)變革的能力。

二十世紀(jì)中葉時(shí)，世界經(jīng)濟(jì)為寡占及獨(dú)占企業(yè)所壟斷，全球競爭障礙仍多，大副變革的空間有限。產(chǎn)業(yè)變化緩慢，組織變革的需求不大。漸進(jìn)變革是最有效率的手 段，幾十年才會有大幅度產(chǎn)生。然而，在愈漸成熟的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)架構(gòu)下，這種做法是行不通的。因此在過去數(shù)十年間，組織變革的呼聲不斷，其中影響最大的有：流程 再造、組織變革、策略重建、品質(zhì)計(jì)量、文化變革以及并購等。

　　領(lǐng)導(dǎo)十戒：

　　1、成功的組織變革通常是一個耗時(shí)而且極端復(fù)雜的八步流程，并非一蹴可至。經(jīng)理人如果想投機(jī)取巧跳過一些步驟，或者不遵守應(yīng)有的順序，成功的機(jī)會是非常微小的。

　　2、雖然變革牽涉到復(fù)雜且多步驟的流程，高效率的經(jīng)理人總是能夠隨著環(huán)境調(diào)整關(guān)鍵行動以達(dá)到變革的目的。缺乏對環(huán)境變化的敏感度以及一招半式闖天下的心態(tài)，通常是造成失敗的原因。

　　3、許多受二十世紀(jì)歷史以及文化影響的人——包括有能力、用意善良的經(jīng)理人——常常在處理重大的變革時(shí)犯下可預(yù)見的錯誤。

　　4、領(lǐng)導(dǎo)不同于管理。成功變革的驅(qū)動力來自與領(lǐng)導(dǎo)而非管理。缺少了領(lǐng)導(dǎo)，錯誤產(chǎn)生的比率將大增而成功機(jī)率則大副下降，并不會因?yàn)樽兏锏母拍顦?gòu)架——如新策略、再造工程、組織再造、品質(zhì)計(jì)量以及文化變革等——而有不同的結(jié)果。

　　5、由于變革的機(jī)率大增，領(lǐng)導(dǎo)在管理工作中逐漸占有重要的分量。然而，多數(shù)位居權(quán)力樞紐的經(jīng)理領(lǐng)悟這層重要的觀察。

　　6、管理工作漸漸被視為計(jì)量安排與遠(yuǎn)景的綜合體，因此管理者將通過科層關(guān)系和復(fù)雜的人際關(guān)系實(shí)踐遠(yuǎn)景。

　　7、管理傾向在正式組織階層中運(yùn)作，而領(lǐng)導(dǎo)則不然。當(dāng)變革牽涉到打破組織藩籬、減少組織層級、增加委外服務(wù)以及提高領(lǐng)導(dǎo)能力之需求時(shí)，管理工作將把人們置身于更復(fù)雜的人際關(guān)系。

　　8、由于管理工作逐漸成為一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)，而領(lǐng)導(dǎo)人通過復(fù)雜的人際互賴關(guān)系遂行目的，因此管理工作漸漸成為依賴他人，而非權(quán)力施展的游戲。

　　9、當(dāng)我們試圖從網(wǎng)絡(luò)與依賴，而非階層與正式授權(quán)的角度思考管理工作時(shí)，各種有趣的推論將紛至沓來。一些在傳統(tǒng)觀念上人認(rèn)為怪異且不合宜的想法，如“管理”上司——一下子突然變成重要的思維了。

10、管理或領(lǐng)導(dǎo)人的日常作息極少符合一般人對管理人、英雄式領(lǐng)導(dǎo)人或高階主管的刻板印象，這個事實(shí)容易造成管理工作者或新進(jìn)員工的混淆。然而，當(dāng)我們 將工作的多元性(包括管理及領(lǐng)導(dǎo))、工作的困難度(包括維持與變革)、以及管理范圍內(nèi)的人際關(guān)系復(fù)雜度(遠(yuǎn)超過正式的科層關(guān)系)納入考慮時(shí)，他們?nèi)粘９芾?行為便不難理解了。

　　 第一戒

　　成功的組織變革通常是一個耗時(shí)而且極端復(fù)雜的八步流程，并非一蹴可至。成功的變革努力需要遵循八個步驟，他們分別是：

　　1、建立危機(jī)意識

　　2、組織強(qiáng)而有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟

　　3、構(gòu)建遠(yuǎn)景

　　4、廣泛溝通遠(yuǎn)景

　　5、授權(quán)員工為遠(yuǎn)景而努力

　　6、獎勵有關(guān)人員，創(chuàng)造短期成效

　　7、鼓舞士氣并運(yùn)用士氣解決棘手的變革障礙

　　8、將新行為模式深植于企業(yè)文化中

　　這八個步驟與伴隨的跳躍式變革是耗費(fèi)時(shí)日的。

就第一步驟來說，一個自信十足的企業(yè)，不論大小，可能就需時(shí)數(shù)月以造成危機(jī)意識。塑造一個適當(dāng)?shù)倪h(yuǎn)景及策略或許只需要數(shù)周的時(shí)間就可完成，但是常要花十 二至二十四個月才能畢其功。要達(dá)到變革行動持久而不致曇花一現(xiàn)，則可能需要數(shù)年的時(shí)間。對于短視近利且被動的經(jīng)理人而言，這些時(shí)程的概念是無法理解的。部 分原因是他們不夠積極——的確，他們總是汲汲于跟上最好的競爭對手——他們情不自禁的跳過一個或數(shù)個步驟，甚至急于完成整個變革過程。

　　因此，再造工程也好，組織再造也好，僅能以緩慢的速度進(jìn)行，而代價(jià)卻是值得的。

　　表面上，有些成功的變革又快有容易。一個大型并購案敲定后，組織架構(gòu)與系統(tǒng)經(jīng)過合理的規(guī)則，整個過程似乎在五個月內(nèi)就完成。

然而，表面是不可靠的。任何一個并購案的最大困難在于融合雙方的不同文化。而文化融合在前五個月幾乎是不可能的。在并購過程中，如果文化的問題被忽視或 處理不當(dāng)，未來數(shù)年甚至數(shù)十年間，問題將會不斷發(fā)生。兩種不同的行事方法與團(tuán)隊(duì)將會發(fā)生微妙且明顯的沖突，亦將轉(zhuǎn)移員工對事業(yè)的注意力。