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《孫子兵法》寫于2000多年前的春秋末期，是中國歷史上有關(guān)軍事戰(zhàn)略的最早、最全面、最著名的著作，幾百年來對中國歷史上的政治家、軍事家、軍事理論家產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。時(shí)至今日，《孫子兵法》仍是世界軍事史上最受推崇的軍事戰(zhàn)略的經(jīng)典著作。
在現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)，《孫子兵法》仍為全世界的學(xué)者、商業(yè)戰(zhàn)略家們所廣泛研究。目前，已有很多關(guān)于《孫子兵法》應(yīng)用于商業(yè)聯(lián)盟或營銷戰(zhàn)略方面的著述。
本文將討論《孫子兵法》的某些哲學(xué)思想，并探討其在一個(gè)新領(lǐng)域——IT業(yè)人力資源管理領(lǐng)域的價(jià)值與應(yīng)用。對任何企業(yè)來說優(yōu)秀的人力資源都是其最重要的資源。企業(yè)真正的生產(chǎn)力來自于訓(xùn)練有素、組織有序、積極主動(dòng)的團(tuán)隊(duì)。
面臨多種特殊挑戰(zhàn)
眾所周知，由于中國特殊的歷史原因，過去的“人力資源管理”的涵義與現(xiàn)在有很大的差異。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，不存在所謂的“人力資源管理”，因?yàn)槠髽I(yè)的職工并非該企業(yè)的資源，而是所謂的“主人”。在過去，只有“人事管理”的說法，這與“人力資源管理”的涵義不同。由于中國正在經(jīng)歷從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向自由競爭的市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的人力資源管理面臨著一些特殊的挑戰(zhàn)。
舊的管理方法、舊的思維方式必須摒棄。對于企業(yè)的主管來說，亟需以一種戰(zhàn)略眼光來看待人力資源管理，因?yàn)樵诔錆M競爭的商業(yè)社會(huì)，企業(yè)間的競爭在很大程度上是靈活、高效的員工管理水平的競爭。
由于技術(shù)的快速發(fā)展，導(dǎo)致IT產(chǎn)品/服務(wù)的生命周期日益縮短，IT市場始終處于動(dòng)態(tài)變化之中，中國IT業(yè)的人力資源管理還面臨著一些其它的挑戰(zhàn)：
什么是最優(yōu)的組織架構(gòu)？由于市場處于動(dòng)態(tài)變化之中，企業(yè)常常需要快速開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)來應(yīng)對競爭。這就意味著具有不同技能的員工需要進(jìn)行協(xié)作來完成各個(gè)不同的項(xiàng)目。在這種情況下，是否存在一種最優(yōu)的人力資源管理的組織模式呢？
什么是動(dòng)態(tài)市場條件下最優(yōu)的流程和KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）？IT市場要求企業(yè)作出快速反應(yīng)，于是不可避免地造成了人力資源管理方面的“混亂”。那么，這種“混亂”能否避免？什么是能夠衡量員工業(yè)績并在這種“混亂”狀態(tài)下激勵(lì)員工的最佳KPI？
筆者并不認(rèn)為存在應(yīng)對上述挑戰(zhàn)的“標(biāo)準(zhǔn)解決方案”。事實(shí)上，筆者甚至質(zhì)疑某些西方商學(xué)院的人力資源管理理論和方法對中國企業(yè)的適用性。因?yàn)槿肆Y源管理本身是藝術(shù)與科學(xué)的結(jié)合體，即中國人所說的“道”和“術(shù)”（方法）的統(tǒng)一。“道”有時(shí)比“術(shù)”更實(shí)用。此外，從另一個(gè)角度來看，如果我們可以用“不幸的家庭”來借指在人力資源管理方面有問題而處于混亂狀態(tài)的企業(yè)，那么正如列夫·托爾斯泰所說“不幸的家庭各有各的不幸”，這些企業(yè)的混亂也有各自不同的根源。
基于上述理解，筆者試圖從新的視角來探討，并希望這類探討能有助于中國IT業(yè)界的主管、經(jīng)理更好地應(yīng)對人力資源管理方面的各種挑戰(zhàn)。
九項(xiàng)基本內(nèi)容
現(xiàn)代企業(yè)中人力資源管理包括以下幾個(gè)主要方面：
人力資源管理策略。其中包括人力資源管理與企業(yè)競爭優(yōu)勢的密切關(guān)系，人力資源管理與組織績效的關(guān)鍵機(jī)制，以及具體的人力資源管理措施等。
績效評估與管理。績效評估是個(gè)較復(fù)雜的議題。簡單地講，它包括績效策略，績效管理的發(fā)展及目的，績效評估與管理的含義，管理的過程、步驟及實(shí)施方式等。它的核心內(nèi)容是如何建立一套系統(tǒng)化、量化的指標(biāo)來全面而公正地對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估，并以此為杠桿，促進(jìn)與激勵(lì)員工的工作積極性與工作效率。
組織變革。即包括組織變革的必要性、計(jì)劃性和過程，以及變革的成功要素。
組織生涯發(fā)展、規(guī)劃與管理。
除此之外，人力資源管理還包括下列各方面：
員工招聘的管理，即具體的流程與方法的細(xì)節(jié)。
員工的訓(xùn)練與開發(fā)，包括訓(xùn)練需求的分析與定義。培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)定，訓(xùn)練課程的設(shè)計(jì)及實(shí)施方式，訓(xùn)練成果評估方法等。
知識管理，即知識管理的過程，如何運(yùn)用人力資源管理制度推動(dòng)知識管理等。
人力資源管理與現(xiàn)代IT技術(shù)的關(guān)系，即人力資源管理e化等。
人力資源主管的關(guān)鍵能力。除人力資源管理的能力外，還應(yīng)有領(lǐng)導(dǎo)能力，經(jīng)營能力，知識管理的能力。
IT企業(yè)的最佳組織架構(gòu) ——項(xiàng)目化的企業(yè)
上面簡述了人力資源管理的主要內(nèi)容，那么我們?nèi)绾慰梢越⒃谝粋€(gè)快速變化的市場環(huán)境中，IT企業(yè)最優(yōu)的人力資源管理組織架構(gòu)？
《孫子兵法》中，有關(guān)“兵之形”有如下論述：
“夫兵形象水，水之形，避高而趨下；兵之形，避實(shí)而擊虛。水因地而制流，兵因敵而制勝。故兵無常勢，水無常形；能因敵變化而取勝者，謂之神。”
這其中的要點(diǎn)是“水因地而制流，兵因敵而制勝”，“兵無常勢，水無常形”。就是說好比水沒有固定的形式一樣，軍隊(duì)也沒有固定的陣勢，而是要依敵情的變化而變化。能夠及時(shí)而準(zhǔn)確地因敵情變化而布陣取勝的，可稱之為“神”。從應(yīng)對市場競爭環(huán)境變化角度講，我們可以這樣推斷：
靜態(tài)的人員組織架構(gòu)只適用于靜態(tài)的市場環(huán)境。
最優(yōu)的人員組織架構(gòu)應(yīng)該是靈活的，動(dòng)態(tài)的，可以因市場變化而及時(shí)調(diào)節(jié)的。
另外，《孫子兵法》對“勢”與“人”的關(guān)系，以及將領(lǐng)的責(zé)任也有深刻的論述：
“故善戰(zhàn)者，求之于勢，不責(zé)于人，故能擇人任勢。”
這其中的要點(diǎn)是“勢”在前，“人”在后。善于用兵打仗的人，會(huì)去努力發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)造有利的態(tài)勢和機(jī)會(huì)，并不對下屬求全責(zé)備，而是能依不同的形勢去選用合適的人才，來掌握和利用態(tài)勢和機(jī)會(huì)。因此我們不妨認(rèn)為：
最關(guān)鍵的，正如指揮官應(yīng)能看到戰(zhàn)爭中的“勢”一樣，企業(yè)主管應(yīng)能把握商場上的“勢”，及時(shí)組織合適的人力，抓住商機(jī)；而不是被動(dòng)地對下屬求全責(zé)備。
因此，人員的組織架構(gòu)只是手段，而非目的。它必須能因“勢”的變化而變化，讓合適的人才在合適的位置上，掌握好機(jī)會(huì)，發(fā)揮出作用。
但是，在一個(gè)商業(yè)化的，充滿各種矛盾和不確定性的IT企業(yè)中，如何實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)呢？
在許多IT企業(yè)中，當(dāng)新技術(shù)、新產(chǎn)品正快速進(jìn)入市場時(shí)，公司必須組織不同的團(tuán)隊(duì)，以不同的“新項(xiàng)目組”的形式，來開發(fā)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品、新服務(wù)和新的解決方案。在這樣的情況下，企業(yè)主管常常會(huì)有很多的疑問和困惑。一大困惑就是如何有效地進(jìn)行人力資源管理。是否有一個(gè)最優(yōu)的組織架構(gòu)來解決這一問題呢？
事實(shí)上，企業(yè)主管必須改變他們的思維方式，并從動(dòng)態(tài)層面考慮“優(yōu)化的組織架構(gòu)”。他們應(yīng)牢記孫子的教誨，“兵無常勢，水無常形”。“水因地而制流，兵因敵而制勝”。
企業(yè)主管必須有能力和想象力，認(rèn)識到組織架構(gòu)應(yīng)該是動(dòng)態(tài)變化的，并反映市場力量的變化。組織架構(gòu)就像“流水”一般 ，流淌在市場力量構(gòu)建的地面上，是以不同的“項(xiàng)目”的形式流淌的水。那么流向何方呢？這要求管理層對市場的情況有明確的判斷。
一個(gè)理想的項(xiàng)目化的企業(yè)，其組織架構(gòu)應(yīng)有如下特征：
“靜態(tài)”的部門服務(wù)于“動(dòng)態(tài)”的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。
部門之間的界限如同虛設(shè)，員工可橫跨這些界限工作而不受不必要的行政約束。
讓所有中上層經(jīng)理接受變革管理的培訓(xùn)，使整個(gè)管理層能充分理解組織架構(gòu)從一種狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N狀態(tài)的過程。
總之，一個(gè)項(xiàng)目化的企業(yè)就是其絕大部分員工在“項(xiàng)目”上而非“部門”里工作。同時(shí)每個(gè)項(xiàng)目都有明確的范圍、完成時(shí)間和所需資源。這與其它那種大部分人員都進(jìn)行日常固定工作的企業(yè)（如產(chǎn)品制造及飯店或酒店）有很大不同。典型的項(xiàng)目化的企業(yè)包括管理咨詢公司、土木工程承包公司，IT系統(tǒng)整合和服務(wù)公司等。
來自雙重匯報(bào)的挑戰(zhàn)
一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)并不一定隸屬于某單一的職能部門。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員會(huì)來自不同的職能部門。這意味著他們有“雙重匯報(bào)”的責(zé)任，既向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)，又得向他所屬部門的上司匯報(bào)。
在項(xiàng)目化的企業(yè)中，“雙重匯報(bào)”是人力資源管理所面臨的最大的挑戰(zhàn)之一。一方面，企業(yè)依賴于完成高質(zhì)量有利潤的項(xiàng)目而生存，項(xiàng)目經(jīng)理對此負(fù)有最大的職責(zé)；另一方面，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員僅在項(xiàng)目工作期間由項(xiàng)目經(jīng)理管理，其績效考核仍由其團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。
在當(dāng)今中國的社會(huì)經(jīng)濟(jì)形勢下，人力資源管理所面臨的上述挑戰(zhàn)由于一些社會(huì)文化因素，變得更加復(fù)雜。與西方文化相比，大部分東方人傾向于首先將自己歸屬于某個(gè)特定的群體。而在西方文化中，通常每個(gè)人首先是將自己當(dāng)作獨(dú)立的個(gè)體來看待。用MBA術(shù)語講，這涉及到了一個(gè)復(fù)雜的“組織行為學(xué)”的問題。
因此，調(diào)動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作積極性的挑戰(zhàn)不只屬于項(xiàng)目經(jīng)理，而是屬于企業(yè)的整個(gè)管理層。為了更有效地在項(xiàng)目化的企業(yè)中進(jìn)行人力資源管理，需要特殊的措施：
項(xiàng)目經(jīng)理必須授予足夠的權(quán)力。不僅是預(yù)算控制和資源分配方面，也包括對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)每個(gè)項(xiàng)目成員績效的考核方面的權(quán)力。
需要不同的KPI。而且“在項(xiàng)目上的時(shí)間”所占全年工作日的百分比應(yīng)是個(gè)重要考核指標(biāo)，使得員工有積極參與項(xiàng)目的動(dòng)力。
每個(gè)員工都必須意識到他是企業(yè)的資源，他對企業(yè)的價(jià)值取決于他對所參與的項(xiàng)目有多大的貢獻(xiàn)。
企業(yè)需要獨(dú)特的文化以鼓勵(lì)員工在跨部門的團(tuán)隊(duì)中互相協(xié)作。
結(jié)論
面對人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)，筆者認(rèn)為正如一個(gè)好的指揮官在指揮一支軍隊(duì)一樣，IT行業(yè)的企業(yè)主管必須能夠根據(jù)迅速變化的市場情況調(diào)度他的軍隊(duì)。 “兵無常勢，水無常形”，“水因地制流，兵因敵制勝”的道理，對IT業(yè)的人力資源管理應(yīng)有較大的啟發(fā)。一個(gè)好的IT主管應(yīng)對市場有敏銳的洞察力、想象力，能看到“勢”，且能“擇人而任勢”。組織架構(gòu)是手段而不是目的，應(yīng)以動(dòng)態(tài)的角度來看待。
另外，對任何人力資源管理的理論和方法，我們應(yīng)充分考慮到中國在不同行業(yè)、地區(qū)發(fā)展水平的不同，還處于市場轉(zhuǎn)型期這一最重要的現(xiàn)實(shí)。從“道”和“術(shù)”的角度考慮，在“道”的方面，筆者相信中國企業(yè)的主管可以從實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)中，在與特定行業(yè)、特定地區(qū)、或特定年齡群體的具體工作中，學(xué)習(xí)到很多在西方商學(xué)院中所學(xué)不到的。而在“術(shù)”方面，筆者認(rèn)為西方商學(xué)院中的方法論或流程，如聘用流程、定量的KPI等，能為中國企業(yè)更好的激勵(lì)和管理員工提供有價(jià)值的工具及方法。
作者簡介：
趙弘強(qiáng)博士是畢博管理咨詢美國硅谷分公司整合服務(wù)部的董事。他具有7年在硅谷高科技公司進(jìn)行業(yè)務(wù)咨詢、部門管理和IT產(chǎn)品開發(fā)與管理的經(jīng)驗(yàn)。此外，他還有在歐洲和加拿大IT行業(yè)任職的工作經(jīng)驗(yàn)。趙博士于1985年畢業(yè)于哈工大，又于1987、1991年先后在英國曼徹斯特大學(xué)取得碩士和博士學(xué)位。目前他在美國大學(xué)商學(xué)院兼任MBA教授。
(責(zé)任編輯:張?bào)?/a>)
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