營(yíng)銷數(shù)字化標(biāo)桿案例之12：品類集成配送，大商向數(shù)字化平臺(tái)延伸第一站。當(dāng)一個(gè)經(jīng)銷商在某個(gè)品類（比如休閑食品）占據(jù)較大的份額，并且因規(guī)模和分揀配送成本較低時(shí)，平臺(tái)訂單（比如零售通、新通路的訂單）和其它小經(jīng)銷商訂單的倉(cāng)配履約就會(huì)向大商集中，從而成為品類集成配送商。越是聚焦單一品類，在分揀、配送等環(huán)節(jié)越容易找到專業(yè)竅門，特別是呈現(xiàn)長(zhǎng)尾特征的品類，如休閑食品。

經(jīng)銷商，到底要不要撐下去？要解決渠道效率問題，有兩條出路：一是經(jīng)銷商大型化（比如B2B平臺(tái)型經(jīng)銷商）；2018年，我在“開年大課”上講到經(jīng)銷商將沒有倉(cāng)配功能時(shí)，有的經(jīng)銷商不相信，“沒有倉(cāng)配的經(jīng)銷商還是經(jīng)銷商嗎？”現(xiàn)在一線城市有一半的經(jīng)銷商把倉(cāng)配外包給第三方平臺(tái)。單個(gè)經(jīng)銷商根本不是對(duì)手。因?yàn)楣?yīng)鏈革命的出現(xiàn)，經(jīng)銷商在渠道被繞過，經(jīng)銷商的市場(chǎng)份額也將減少。商貿(mào)型經(jīng)銷商無論經(jīng)銷商想不想撐，總有一部分撐不下去。

專訪 探店：中國(guó)硬折扣超市鼻祖樂爾樂年銷400億底層邏輯近日，《零售圈》編輯組率隊(duì)拜訪了位于湖南長(zhǎng)沙的樂爾樂集團(tuán)總部，并且專訪了樂爾樂集團(tuán)的創(chuàng)始人陳正國(guó)，作為中國(guó)硬折扣超市的開創(chuàng)者，樂爾樂集團(tuán)如今已經(jīng)成為門店數(shù)量超4000家，銷售規(guī)模超400億的零售巨頭。陳正國(guó)告訴我們，樂爾樂今年的目標(biāo)是10000家門店。作為中國(guó)硬折扣超市的開創(chuàng)者，也作為本土零售模式的創(chuàng)新者，“批+零+BC會(huì)員”的模式值得每個(gè)零售人思考。

任小東：供應(yīng)鏈變革下的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型思考 | 2024中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)B2b平臺(tái)發(fā)展大會(huì)。營(yíng)銷思維：從渠道思維到供應(yīng)鏈變革思維。渠道思維（深度分銷）供應(yīng)鏈變革思維本質(zhì)：數(shù)字化提高連接能力，平臺(tái)化提升聚合能力，自有品牌提升毛利。開店能力是經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型B2b的核心能力之一，要有以下三種思維：實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，要有零售思維、品牌思維、IP思維、組織化思維、資本思維、平臺(tái)思維，每個(gè)思維環(huán)環(huán)相扣，使經(jīng)銷商成為同城零售之王、區(qū)域之王。

什么是私域流量，你的產(chǎn)品適合做私域流量么。這些流量有顯著的中心化特點(diǎn)，流量大小取決于平臺(tái)的分發(fā)供給，流量的分配權(quán)在平臺(tái)手中，平臺(tái)會(huì)出臺(tái)流量獲取的明確規(guī)則。我們不能只看到擁有私域流量池的各種好處，我們還要想想自己有沒有能力來讓私域流量循環(huán)起來，創(chuàng)造最大化價(jià)值，如何得到私域流量，如何讓流量持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，如何提高流量池的粘度降低流量損失率，這些都是要考慮的問題。

張?jiān)拼ǎ簠^(qū)域B2b大商的崛起之路 | 2024中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)B2b平臺(tái)發(fā)展大會(huì)。前端分為商品組織、平臺(tái)運(yùn)營(yíng)、銷售管理，后端分為倉(cāng)儲(chǔ)配送、組織架構(gòu)、薪酬考核?！熬x商品”代表這些商品的最高毛利率在10%；過去坐批的業(yè)務(wù)員、車銷的業(yè)務(wù)員、訪單的業(yè)務(wù)員、B2b的業(yè)務(wù)員，雖然都是業(yè)務(wù)員，但能力模型和工作技能方法論等都不一樣。走出去：將目光投向與自己同級(jí)別的市場(chǎng)，縣級(jí)市應(yīng)關(guān)注縣級(jí)市、地級(jí)市應(yīng)關(guān)注地級(jí)市、省會(huì)應(yīng)關(guān)注省會(huì)。

2024年，經(jīng)銷商應(yīng)關(guān)注效率，先不敗而后求勝。服務(wù)了4萬家經(jīng)銷商，年GMV4000億元，作為經(jīng)銷商商業(yè)系統(tǒng)服務(wù)商，舟譜數(shù)據(jù)站在第三方視角，會(huì)怎么去理解和評(píng)估經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)效率的高低？舟譜數(shù)據(jù)成立8年，服務(wù)了眾多經(jīng)銷商，鄒院長(zhǎng)坦言：“早期舟譜數(shù)據(jù)服務(wù)經(jīng)銷商，不挑客戶，從三五個(gè)人到百人規(guī)模經(jīng)銷商都有，但跑了8年后，我們發(fā)現(xiàn)，1-5個(gè)人經(jīng)銷商死亡率超高，尤其是疫情3年。大量三五個(gè)人經(jīng)銷商群體，選擇“自殺”。

近些年來，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的概念一直非?；馃幔荚诟鞣N探索，但由于對(duì)數(shù)字化的理解不夠深入，也缺乏高效的工具和方法，很多經(jīng)銷商在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的探索上還存在較多問題。在本次閉門會(huì)的尾聲，舟譜數(shù)據(jù)經(jīng)銷商生意發(fā)展研究院院長(zhǎng)張鋒通過方法論傳授+實(shí)操案例拆解+深度實(shí)戰(zhàn)演練的方式，幫助經(jīng)銷商系統(tǒng)性理解、分析、洞察和解決企業(yè)數(shù)字化變革中的實(shí)際問題。當(dāng)經(jīng)銷商生意整體下滑，為什么有的經(jīng)銷商能夠逆勢(shì)增長(zhǎng)，他們做了哪些？

我的建議從以下3點(diǎn)入手：1. 調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)增加鋪貨率：經(jīng)銷商服務(wù)的市場(chǎng)區(qū)域一般情況是固定的，也就是網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量有限，要想形成規(guī)模效應(yīng)就必須幾支可以擊穿所有渠道的產(chǎn)品，做到經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品全渠道綜合鋪貨率95%以上，此時(shí)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就非常重要，選品就要有邏輯性。-03-消費(fèi)者在變，經(jīng)銷商要跟著變十幾年前消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和購(gòu)買習(xí)慣是這樣的：貨架上有什么產(chǎn)品，我就購(gòu)買什么產(chǎn)品，經(jīng)銷商只要做好鋪貨率和生動(dòng)化陳列即可。

經(jīng)銷商「新生存」手冊(cè) 這段時(shí)間，因?yàn)樯鐓^(qū)團(tuán)購(gòu)的烽火，苦了不少經(jīng)銷商。1. 在一種類型渠道上賣更多的品牌 這里的渠道指的是：CVS便利店、KA賣場(chǎng)、TT傳統(tǒng)小店、專業(yè)零售門店、特通渠道等等，當(dāng)然，還有社區(qū)團(tuán)購(gòu)、O2O新零售等。但就目前拜訪的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商來看，大多數(shù)經(jīng)銷商（日化、酒水品類除外）是前期聚焦某一個(gè)渠道，不斷提高選品能力，在一條已經(jīng)搭建好的高速公路上輸出更多商品，后期慢慢延展多個(gè)渠道。

每一次新零售戰(zhàn)爭(zhēng)打響，為什么受傷的總是經(jīng)銷商？在面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對(duì)線下生意的沖擊時(shí)，很多經(jīng)銷商容易進(jìn)入一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為所有的新業(yè)態(tài)都只是一陣風(fēng)，雖然短期內(nèi)會(huì)給經(jīng)銷商的生意帶來一定程度的影響，但是無法從根本上動(dòng)搖其根基，所以對(duì)各種新零售業(yè)態(tài)采取了置若罔聞、置之不理的態(tài)度，最終導(dǎo)致對(duì)于行業(yè)里面正在發(fā)生的變化看不見、看不起、看不懂，而這種變化一旦由量變完成質(zhì)變時(shí)，經(jīng)銷商再想來適應(yīng)這種變化就都已經(jīng)為時(shí)已晚。

放在經(jīng)銷商身上也是如此，戰(zhàn)略能力就是經(jīng)銷商通過對(duì)全局的把控，做出最優(yōu)的決策，然后把決策拆分成可落地執(zhí)行的動(dòng)作。這種后臺(tái)本質(zhì)是運(yùn)營(yíng)能力的體現(xiàn)，我們可以具象化一點(diǎn)，把運(yùn)營(yíng)能力核心分為兩點(diǎn)： 1. 市場(chǎng)運(yùn)作 過去經(jīng)銷商的服務(wù)很簡(jiǎn)單，幫助終端客戶完成產(chǎn)品的上架，售后處理，陳列維護(hù)等一系列的動(dòng)作。組織能力的構(gòu)建核心是人員的管理，“楊三角”將組織能力的支柱分為三個(gè)部分，員工能力、員工思維、員工治理。

擁抱供應(yīng)鏈革命：有了卷王的實(shí)力，才有不卷的資格。有了確定性，就不會(huì)有失控感。本屆大會(huì)將圍繞「供應(yīng)鏈革命」為主題，3天時(shí)間，一場(chǎng)主論壇，一場(chǎng)中國(guó)快消品硬折扣大會(huì)，一場(chǎng)中國(guó)快消品經(jīng)銷商大會(huì)，十余場(chǎng)分論壇及閉門交流會(huì)，更有第一次重磅亮相的【極致供應(yīng)鏈】品牌工廠現(xiàn)采會(huì)，將與來自全國(guó)的數(shù)千名快消品品牌商、經(jīng)銷商以及零售變革者、產(chǎn)業(yè)服務(wù)者一起相約成都，持續(xù)燒腦，共同探討供應(yīng)鏈革命時(shí)代的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，變革與出路。

零食很忙與趙一鳴零食合并11月10日，零食折扣店品牌“零食很忙”與“趙一鳴零食”完成合并，零食很忙創(chuàng)始人晏周將繼續(xù)擔(dān)任零食很忙CEO，趙定將繼續(xù)擔(dān)任趙一鳴零食CEO，同時(shí)晏周兼任集團(tuán)公司董事長(zhǎng)。愛零食開啟三次并購(gòu)9月，來自長(zhǎng)沙的量販零食連鎖品牌愛零食全資收購(gòu)貴州胡衛(wèi)紅零食，并將其更名，至此，愛零食門店總數(shù)突破1200家。鮮制零食成一大風(fēng)口零食賽道的熱鬧不僅僅局限于量販零食，與之一同崛起的還有鮮制零食。

也有部分品牌商銷售管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)為：誰經(jīng)營(yíng)效率高，誰戰(zhàn)斗力強(qiáng)，市場(chǎng)就交給誰經(jīng)營(yíng)，如果經(jīng)銷商比品牌商團(tuán)隊(duì)效率高，更具有競(jìng)爭(zhēng)力，可以選擇新的經(jīng)銷商模式——包干經(jīng)銷商，這樣更有利于資源的整合，廠商經(jīng)營(yíng)效益的提升。就品牌商而言，最喜歡的經(jīng)銷商標(biāo)準(zhǔn)只有兩個(gè)：一是能干這個(gè)事（能力），二是想干這個(gè)事（意愿），這個(gè)就需要品牌商建立一套完整的經(jīng)銷商能力意愿評(píng)估體系，篩選出那些能力強(qiáng)和意愿強(qiáng)的經(jīng)銷商來主導(dǎo)區(qū)域市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)。

樂爾樂商業(yè)連鎖董事長(zhǎng)陳正國(guó)確認(rèn)參會(huì)！12年硬折扣探索，全國(guó)3900 全品類硬折扣超市門店，遍布10余省份！截至目前，樂爾樂商業(yè)連鎖董事長(zhǎng)陳正國(guó) 確認(rèn)參會(huì)！樂爾樂品牌創(chuàng)始人陳正國(guó)先生，湖南邵東人，2011年從32萬的啟動(dòng)資金，一家100多平方的小店開始，通過12年不懈探索硬折扣模式發(fā)展至今，全國(guó)擁有3900+全品類硬折扣超市門店，遍布10余省份，年度銷售規(guī)模達(dá)到400億。

窮途末路的不是經(jīng)銷商的模式，而是認(rèn)知。廠家上線了一款新產(chǎn)品，正常的邏輯，需要業(yè)務(wù)員一天拜訪15-30家門店，一個(gè)門店一個(gè)門店去和店老板交流。一個(gè)幫助零售門店做線上O2O優(yōu)化的朋友告訴我，他說一個(gè)門店只要優(yōu)化了線上搜索邏輯，擴(kuò)充少量的品類，至少會(huì)增加10%-20%左右的門店銷售額。然后平臺(tái)收取門店流量費(fèi)。但是我們知道，經(jīng)銷商不缺產(chǎn)品，不缺品牌，但是缺的是低價(jià)的爆款好產(chǎn)品，缺的是能夠在終端門店有議價(jià)能力的好產(chǎn)品。

2024年，經(jīng)銷商應(yīng)關(guān)注效率，先不敗而后求勝。這是鄒院長(zhǎng)對(duì)2024年經(jīng)銷商生意的基礎(chǔ)洞察。服務(wù)了4萬家經(jīng)銷商，年GMV4000億元，作為經(jīng)銷商商業(yè)系統(tǒng)服務(wù)商，舟譜數(shù)據(jù)站在第三方視角，會(huì)怎么去理解和評(píng)估經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)效率的高低？舟譜數(shù)據(jù)成立8年，服務(wù)了眾多經(jīng)銷商，鄒院長(zhǎng)坦言：“早期舟譜數(shù)據(jù)服務(wù)經(jīng)銷商，不挑客戶，從三五個(gè)人到百人規(guī)模的經(jīng)銷商都有，但跑了8年后，我們發(fā)現(xiàn)，1-5個(gè)人經(jīng)銷商死亡率超高，尤其是疫情3年。

收藏 | 2024（第九屆）中國(guó)快消品創(chuàng)新大會(huì)暨第二屆中國(guó)快消品硬折扣大會(huì)&第二屆中國(guó)快消品經(jīng)銷商大會(huì)參會(huì)指南大會(huì)簽到?大會(huì)安排?周邊住宿推薦?交通路線?詳細(xì)議程?聯(lián)系方式大會(huì)簽到會(huì)議地點(diǎn)：成都雅居樂豪生大酒店簽到方式：出示報(bào)名二維碼，掃描二維碼簽到簽到時(shí)間：3月13日下午13:00-17:003月14日上午7:00-12:00簽到地點(diǎn)：酒店大堂大會(huì)安排。

長(zhǎng)尾品類，品牌排他難度比較大。比如在大休食品類，經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)樂事、旺旺、喜之郎、億滋、好麗友等一線頭部品牌，與大量長(zhǎng)尾品牌組合，形成了能夠控制區(qū)域品類的品牌組合。比如在大日化品類，經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)聯(lián)合利華、藍(lán)月亮、恒安、家化、莊臣、云南白藥等一線頭部，與大量長(zhǎng)尾品類組合，形成日化品類的品牌組合。對(duì)于品類經(jīng)銷商來說，品牌集中就會(huì)帶來品類控盤，更多大品牌向B2B平臺(tái)集中，觸動(dòng)了更多區(qū)域頭部經(jīng)銷商投入B2B平臺(tái)建設(shè)。