績效管理的首要目的是幫助公司在外部競爭中去“贏”。

絕大部分公司對中基層的績效管理，其核心目的都是為了“管理”：把事情做對。

很多公司把對中基層的績效管理理念、方法直接平移到對高層的績效管理上，會使得公司在績效管理的出發(fā)點(diǎn)上出現(xiàn)嚴(yán)重偏差。結(jié)果，整個(gè)公司的績效管理從源頭上就陷入了平庸。

對高層的績效管理，必須在以下三個(gè)方面發(fā)狠力：外部競爭、組織貢獻(xiàn)、變革創(chuàng)新。

1. 立足外部競爭統(tǒng)領(lǐng)績效目標(biāo)設(shè)定

平庸的績效管理，只是死死的盯著實(shí)際結(jié)果和自己設(shè)定的既定目標(biāo)進(jìn)行比較（業(yè)績差距分析），而忽略了和可能實(shí)現(xiàn)的結(jié)果之間的比較（機(jī)會差距分析）。

平庸的績效管理方式下，會把主要焦點(diǎn)放在內(nèi)部的數(shù)字游戲。

被績效評價(jià)者和目標(biāo)設(shè)定者進(jìn)行博弈，圍繞指標(biāo)設(shè)定進(jìn)行拉鋸談判。

以至于很多經(jīng)理人最大的愉悅就是“走出預(yù)算和目標(biāo)設(shè)定會的時(shí)候藏了15%的資源老板卻沒有發(fā)現(xiàn)”。

殊不知，外部環(huán)境在不斷的發(fā)生變化，競爭對手也在不斷調(diào)整隊(duì)形奮力前行。

我們不難發(fā)現(xiàn)：

2. 將組織貢獻(xiàn)納入績效評價(jià)

平庸的績效管理，只是死死的盯著業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，卻忽略組織能力&文化的塑造。

大部分業(yè)務(wù)目標(biāo)相對而言偏中短期，要解決的是短期活命和中期續(xù)命問題。

組織能力&文化一般偏中長期，要解決的是持續(xù)續(xù)命和長期使命問題。

組織能力&文化為后期的戰(zhàn)略迭代升級提供了更大的可能性。殊不知，沒有組織能力&文化支撐的業(yè)務(wù)目標(biāo)都是空中樓閣。

只顧業(yè)務(wù)結(jié)果，不管人員、組織、文化，就容易把績效管理變成純軍事主義。在這種方式下，也許贏了當(dāng)下，但可能輸了未來。

任何組織能力&文化，都需要相對中長期有意識的培育和塑造，從而也容易給人“遠(yuǎn)水解不了近渴”的感覺。

因此，組織能力&文化方面的工作，容易變得集體無責(zé)任，最終集體無意識。

超越平庸的績效管理，在設(shè)定業(yè)務(wù)目標(biāo)之外，還會將組織貢獻(xiàn)體現(xiàn)于目標(biāo)設(shè)定和評價(jià)，包括：

任正非2018年在華為干部管理研討會上的發(fā)言：所有工作都要對準(zhǔn)“多產(chǎn)糧食”和“增加土地肥力”。

華為的績效管理工具PBC（個(gè)人績效承諾）中也結(jié)構(gòu)性的嵌入了組織貢獻(xiàn)相關(guān)的維度。

3. 向變革創(chuàng)新傾斜

不然，沒有人會做那些“難而正確的事”。

在變化莫測、充分競爭的市場環(huán)境下，企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展可能會頻繁在不同的階段中切換，包括：

組織要能在不同的階段中高效切換并不斷進(jìn)化和成長，就得有人去未雨綢繆的做變革創(chuàng)新類的工作。

組織需要有人在A階段就想著如何解決B階段可能出現(xiàn)的問題和面臨的風(fēng)險(xiǎn)，抓住B階段蘊(yùn)含的機(jī)會。

不同的階段所面臨的工作挑戰(zhàn)、需要投入的資源、心力、精力非常不同。

維護(hù)改進(jìn)階段是投入產(chǎn)出比最高的階段，問題扭轉(zhuǎn)階段甚至九死一生。

平庸的績效管理方式，在維護(hù)改進(jìn)階段還可以藏拙，在快速成長階段還能勉強(qiáng)支撐，但是很難適用于起步突破/升級迭代/問題扭轉(zhuǎn)階段。

平庸的績效管理方式，會讓“雷鋒”吃虧，“聰明人”都選投入產(chǎn)出比高的階段去建功立業(yè)，只有“傻子”才苦哈哈去做“問題扭轉(zhuǎn)階段”的“接盤俠”。

長此以往，比業(yè)績不達(dá)成更可怕的是消耗了人心，打壓了自動(dòng)自發(fā)，扼殺了創(chuàng)業(yè)精神。

超越平庸的績效管理，就要考慮變革創(chuàng)新的難度，對績效等級進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚?/span>

總結(jié)一下：想超越平庸的績效管理，幫助公司在外部競爭中去“贏”，要對不同人群有差異化的重點(diǎn)：