我應(yīng)邀去佛山一家企業(yè)和老板交流。

一見面，不等我問他的痛點(diǎn)，這位老板就忍不住說道：

“劉老師，你說我企業(yè)現(xiàn)在也做到小二十億了，員工也有上千人。好不容易規(guī)模做起來了，但是這兩年怎么感覺，大家都沒什么斗志了，很多事情做起來變慢了，原來一起打拼的也都給了位置待遇，現(xiàn)在卻開始推諉扯皮，還總說工作太忙，不斷要求加人。我也不可能把他們都換掉吧，你說這個(gè)局怎么破？”

我也沒兜圈子，直言不諱的說道：'我不敢肯定你們有沒有大企業(yè)的命，但我敢肯定你們患上了大企業(yè)病。'

'?。课覀円?guī)模不算多大，也會(huì)得大企業(yè)病嗎？'

'大企業(yè)病不是大企業(yè)才有，小企業(yè)也會(huì)得大企業(yè)病，只是大企業(yè)更常見而已。'

不克服大企業(yè)病，中小企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)階段跨越，或苦苦掙扎，或打回原形。

不克服大企業(yè)病，大企業(yè)更無法突破發(fā)展瓶頸，或轟然倒塌，或沉寂沒落。

美的在53年的發(fā)展歷程中，也未曾幸免，多次遭遇大企業(yè)病的襲擊。

那么，美的曾經(jīng)的大企業(yè)病是怎樣出現(xiàn)的？美的又是如何克服大企業(yè)病的呢？

美的歷史上，高層公開承認(rèn)美的患上“大企業(yè)病”的，至少有三次，分別在1996年、2005年和2011年。

這三次“大企業(yè)病”，嚴(yán)重到幾乎把美的擊垮。

1996年“大企業(yè)病”：深入骨髓

美的自從1992年股改之后，迎來了連續(xù)4年的高速發(fā)展。

企業(yè)規(guī)模從1992年的4.87億增長到1996年的25億。4年增長5倍多，前景一片光明。

但在1996年，增長突然失速：美的空調(diào)從行業(yè)前三下滑到第七，1997年從上一年的25億下跌到21億，而且當(dāng)年經(jīng)營利潤僅來自一些投資收益。

據(jù)美的一位管理者回憶：“很多高管都懵了，沒想到會(huì)出現(xiàn)這種局面，也不知道企業(yè)出了什么問題?！?/span>

大部分人都在坐等指令，各部門變得反應(yīng)遲緩，骨干員工激情喪失。

內(nèi)部還沒搞清什么狀況的時(shí)候，外界又傳來“美的因虧損要被科龍收購”的傳言，一時(shí)間美的岌岌可危。

創(chuàng)始人何享健當(dāng)時(shí)分析美的病癥：“企業(yè)大了，整個(gè)體制不適應(yīng)，也是“大企業(yè)病’，體現(xiàn)了高度集權(quán)，但沒有效率，下面沒動(dòng)力，也沒壓力，沒激情。”

方洪波也贊同這一看法，他認(rèn)為：“本質(zhì)是責(zé)任不清晰，權(quán)力分配不清楚，有問題不知道誰去承擔(dān)責(zé)任，也沒有人負(fù)責(zé)，沒有人解決?！?/span>

何享健認(rèn)為美的不僅得了“大企業(yè)病”，而且是病入骨髓。

2005年“大企業(yè)病”：失控邊緣

美的自2000年突破百億后，一路高歌猛進(jìn)，到2005年已高達(dá)456億。

雖然規(guī)模高速增長，但是盈利情況并不理想，即使2005年6月美的電器將盈利下降的小家電業(yè)務(wù)剝離之后，全年上市部分的凈利率也僅達(dá)到1.29%。

即便如此，各個(gè)事業(yè)部仍在大肆擴(kuò)張、各自為政。

在2005年年底的總結(jié)會(huì)上，何享健帶頭反省：“2005年是經(jīng)營非常辛苦的一年，大家都感到很苦、很累?！?/span>我們內(nèi)部組織膨脹、架構(gòu)龐大、機(jī)構(gòu)臃腫、費(fèi)用居高不下。我最近統(tǒng)計(jì)過，整個(gè)集團(tuán)管理人員約一萬人，一年差不多需15億-20億元來養(yǎng)這一萬人?！?/span>

“過去的美的是30個(gè)億，現(xiàn)在是500個(gè)億。主體多、環(huán)節(jié)多，資源分散，投入重復(fù)，個(gè)別單位太強(qiáng)勢，各自為政，互不認(rèn)同、很難協(xié)調(diào)。”

方洪波在制冷集團(tuán)2005年總結(jié)會(huì)上，也表達(dá)出同樣的焦慮：“公司處于失控的邊緣，從來沒有像今天一樣感覺到無計(jì)可施、心力交瘁。公司在增長，客戶在增長，組織在膨脹，人員在增長，為我們帶來了大量的管理問題。

資金、資源、系統(tǒng)、組織都有陷阱，一不小心就會(huì)讓整個(gè)系統(tǒng)深陷其中不可自拔?！?/span>

“大企業(yè)病”癥狀不僅暴露無遺，而且將美的逼到失控邊緣。

2011年“大企業(yè)病”：盛世危機(jī)

2010年美的進(jìn)入千億俱樂部，不僅總部大樓投入使用，而且舉辦了盛大的慶典。

歌舞升平的千億美的迎來了發(fā)展盛世。

（圖片來自網(wǎng)絡(luò)：美的總部千億盛典活動(dòng)）

2011年規(guī)模又大漲240億，總營收達(dá)到1341億。

當(dāng)時(shí)，內(nèi)部有高層預(yù)測，“十二五”規(guī)劃中的2000億目標(biāo)，應(yīng)該可以提前1-2年實(shí)現(xiàn)。

越是繁榮的盛世，越是隱藏著巨大的危機(jī)。

這時(shí)候，仍然是何享健率先嗅到了危險(xiǎn)的氣息。

他在美的各大工廠之間不斷走訪觀察，多次發(fā)現(xiàn)即使是深夜，工廠依然車水馬龍，工人加班加點(diǎn)，忙于生產(chǎn)和出貨。

“事實(shí)真的像看上去這么好嗎？”何享健不斷地思考著這個(gè)問題。

在深入調(diào)查之后才驚覺，不僅很多訂單不賺錢，發(fā)現(xiàn)的問題嚴(yán)重程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過想象：

何享健痛定思痛：“原來大規(guī)模、低成本的方式肯定是不行了，我們還在大躍進(jìn)。我們接了一大堆訂單，搞得員工半夜加班加點(diǎn)，質(zhì)量還出問題，客戶不停抱怨，我們自己還虧錢。現(xiàn)在整個(gè)經(jīng)營導(dǎo)向有問題，思維和組織都有很大問題。”

方洪波深刻反思：“大躍進(jìn)思維帶來的大企業(yè)病，整個(gè)機(jī)制弱化、組織架構(gòu)龐大復(fù)雜、管理失控、管理層退化，內(nèi)部交易成本越來越高，結(jié)果是忙于內(nèi)部扯皮、推諉、混日子而忘記了客戶和價(jià)值，效率極其低下，執(zhí)行力、行動(dòng)力嚴(yán)重不足?！?/span>

盛世似乎還在眼前，但更大的危機(jī)卻隨時(shí)可以吞噬美的。

從1996到2011年，時(shí)間橫跨15年。美的規(guī)模從25億到1341億，營收相差53倍。

上面所描述的三次“大企業(yè)病”，不論過程多么兇險(xiǎn)，美的最終還是成功克服了。

每一次克服的過程，雖然在時(shí)間、規(guī)模、背景、具體操作等方面有較大區(qū)別，但是在底層的方法邏輯上卻是一致的。

總結(jié)起來，可以歸納為“五種對抗法”：

1.  思維上：以危機(jī)對抗自滿

美的三次大企業(yè)病之前，實(shí)際上都是處于20-30%的高速發(fā)展階段。

內(nèi)部從高管到員工，難免都有些自滿心理。即使碰到些問題，也不會(huì)認(rèn)為是太大的問題。

外界多形容何享健是“瀟灑老板”，卻不知何享健的危機(jī)意識非常強(qiáng)烈，對企業(yè)的問題特別敏感。

例如2011年戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)議上，何享健對高管提出的第一個(gè)要求，就是這么說的：

“大家要清楚，個(gè)人、組織、團(tuán)隊(duì)出問題往往都是在最好的時(shí)期、最開心的時(shí)候、取得很多的成績。這時(shí)候很容易忘乎所以、滿足現(xiàn)狀、不檢討自己的問題，不進(jìn)取，以為原來成功的經(jīng)驗(yàn)和方法永遠(yuǎn)適用。包括以前我舉很多案例道理，包括年終總結(jié)推薦大家看的書。所以，我們要天天不斷的講問題、講危機(jī)，要居安思危。”

面對三次大企業(yè)病，何享健既不粉飾太平，也不淡化問題，總是第一個(gè)站出來告訴所有人，“美的得病了，而且很嚴(yán)重！”

最高領(lǐng)導(dǎo)人對危機(jī)始終保持敏感、勇于直面問題，并且公之于眾，這對企業(yè)家來說，本身就是一種極其難得的品質(zhì)和胸襟，更是能否克服“大企業(yè)病”的底層思維前提。

2.  組織上：以變革對抗僵化

組織變革是美的對付“大企業(yè)病”的必殺技。

因?yàn)椤按笃髽I(yè)病”一定會(huì)體現(xiàn)為組織僵化。

美的三次“大企業(yè)病”的組織僵化，都是通過大幅度的組織變革解決的：

每一次的組織變革，不僅打破組織僵化、遏制組織膨脹，而且革除了組織陋習(xí)與不良文化，將“大企業(yè)病”從病根上拔除。

3.  人員上：以年輕對抗老化

 “大企業(yè)病”在讓組織僵化之后，就必然是人員老化的來臨，至少是心態(tài)上的老化。

我在企業(yè)咨詢過程中，看到有些企業(yè)好不容易做了組織變革，但是再看老的管理干部，一個(gè)都沒動(dòng)，還是占據(jù)著新架構(gòu)上各個(gè)要職，然后就繼續(xù)著老的工作思路和作風(fēng)。

這種換湯不換藥的做法，“大企業(yè)病”很快就會(huì)不請自來。

美的對待人員調(diào)整的問題，做法很簡單，“不換思路就換人”。

不能適應(yīng)變革的，不能改變思路的，那就別浪費(fèi)時(shí)間。

與其讓他倚老賣老，不如讓年輕人嶄露頭角。

何享健在內(nèi)部會(huì)議上，多次講到用年輕人的話題：

“我過去講的多了，要用年輕人。我們每年招這么多大學(xué)生，盡管有不少離開，有不少不理想，這情況始終存在，但我認(rèn)為，年輕人有學(xué)歷、有拼搏精神。人才要自己培養(yǎng)，最好多招大學(xué)生?！?/span>

“我們不能論資排輩，我們很容易犯這個(gè)錯(cuò)誤，做這么大的企業(yè)，很容易論資排輩：他的年齡怎么樣的，做過什么事情，他做過多少主管，多少總監(jiān)……不能講！要打破論資排輩，誰有能力誰上?！?/span>

美的中高層干部的平均年齡為34歲，而新聘干部的平均年齡已經(jīng)降到了30歲以下，員工平均年齡常年保持在28歲以下。

老板都希望保持組織活力。但組織活力來自哪里？只能來自于人，而且更多的是來自于年輕人。

只有年輕才能對抗老化。

4.  目標(biāo)上：以增長對抗惰性

“大企業(yè)病”總在不斷增加企業(yè)的惰性，讓整個(gè)組織和人習(xí)慣待在“舒適區(qū)”里，不愿改變也不易改變。

美的在組織變革和人員調(diào)整之后，會(huì)馬上對新組織和新團(tuán)隊(duì)，提出極具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，把組織和人趕出“舒適區(qū)”，以高速增長打破慣性，以持續(xù)增長對抗惰性。

管理學(xué)中常講，定目標(biāo)要讓團(tuán)隊(duì)“跳一跳，夠得到”。

美的定目標(biāo)的的做法，卻是“使勁跳一跳，才能夠得到”、“一直使勁跳，才能夠得到”。

從三次克服“大企業(yè)病”的歷程，就完全印證了這一做法：

當(dāng)然，為了配套高目標(biāo)的達(dá)成，美的有相應(yīng)的高激勵(lì)，來讓團(tuán)隊(duì)不斷奔跑跳躍。

5.  責(zé)權(quán)上：以分權(quán)對抗緩慢

“大企業(yè)病”很容易給人一種誤解，認(rèn)為一定要規(guī)模夠大。

實(shí)際上， “大”不是病，“慢”才是。

這個(gè)“慢”表現(xiàn)為反應(yīng)慢、決策慢、行動(dòng)慢。

“大企業(yè)病”作為一種組織病癥，其本質(zhì)就是 “權(quán)力病”。

因?yàn)槿诵灾?，對?quán)力會(huì)有一種本能的自我保護(hù)，從而不斷造成組織的“慢”。

何享健正是看到這一點(diǎn)，所以一直堅(jiān)持分權(quán)。

美的從1997年開始克服“大企業(yè)病”時(shí)，最主要的做法就是采取，分權(quán)為核心的事業(yè)部制。

美的的各種靈活快速，也主要是由于分權(quán)帶來的。

不斷的進(jìn)行分權(quán)、放權(quán)、授權(quán)，讓“聽得見炮火的士兵呼喚炮火”。

關(guān)于分權(quán)問題，何享健2011年曾經(jīng)很形象的說過：

“每一個(gè)企業(yè)老板都關(guān)心采購，但我從來沒管過采購，從80年代我就沒管過。在資金使用，誰家老板不簽名啊，我不簽，就是授權(quán)。我可以，非常放得開。前兩年，我從美的電器董事局退出，這么大的市值都放下了，很多人不理解，我給他們講了為什么這樣做，很清楚，肯定結(jié)果好。很多人說行不行??？哪有不行！”

當(dāng)然，美的的集分權(quán)也是非常有章法的。

最后的話：

沒有一家企業(yè)可以對“大企業(yè)病”完全免疫。

因?yàn)椤按笃髽I(yè)病”就是熵增定律在企業(yè)世界的具體表現(xiàn)：在每一個(gè)企業(yè)家雄心勃勃，要把企業(yè)做大做強(qiáng)的時(shí)候，大企業(yè)病在做著相反的事情，無時(shí)無刻不在把企業(yè)拖入低效、衰退直至消亡。

所以在企業(yè)發(fā)展過程中，“大企業(yè)病”必然如約而至。

美的能一次又一次，克服幾乎致命的“大企業(yè)病”，主要是因?yàn)殄懺炝宋宸N對抗法：

1.  思維上：以危機(jī)對抗自滿

2.  組織上：以變革對抗僵化

3.  人員上：以年輕對抗老化

4.  目標(biāo)上：以增長對抗惰性

5.  責(zé)權(quán)上：以分權(quán)對抗緩慢

可以預(yù)見的是，隨著美的規(guī)模的進(jìn)一步增長，“大企業(yè)病”依然埋伏在未來某個(gè)角落，只是不知道將以什么樣的面目出現(xiàn)，那時(shí)將更加考驗(yàn)美的，使用這五種對抗法的決心和力度。

你的企業(yè)也碰到“大企業(yè)病”了嗎？又是用什么方法來對抗的呢？